Ir a donde se está haciendo el trabajo real

¿A menudo se siente reactivo en lugar de proactivo? ¿La gente se queja de que las decisiones en la parte superior tardan demasiado en llegar al frente? Si es así, es probable que administre su organización y sus informes directos a través de reuniones semanales y correo electrónico. En su lugar, debería considerar « trabajo estándar de líder.”

El trabajo estándar de Leader es un término que se utiliza a menudo en la fabricación magra. Sin embargo, no tiene por qué limitarse al piso de la fábrica; es igualmente valioso en cualquier parte de la organización. En su forma más simple, el trabajo estándar de líder es una cadencia regular de actividades y preguntas que ponen el liderazgo en contacto físico con gerentes y empleados de primera línea. Hace que los líderes salgan de sus oficinas y lleguen al piso de la empresa donde se está haciendo el trabajo real.

El trabajo estándar no es solo para personas de niveles inferiores de la organización, o personas que realizan trabajos repetitivos. Los líderes también necesitan estándares similares. Sin ellos, el tiempo de gestión y la atención están fragmentados de manera ineficaz entre las docenas de cuestiones acuciantes que surgen cada día. Los líderes también pierden visibilidad en la salud general de la empresa (o un departamento). Su exposición y participación consiste en la lucha contra incendios, no en la prevención de incendios. Además, los empleados y gerentes pierden la conexión vital y de fomento de la confianza con el liderazgo que ayuda a mantener la cultura y los hábitos en tiempos difíciles.

En su nivel más básico, el trabajo estándar líder implica:

Caminando por el piso de la empresa en momentos regulares y predecibles. El negocio de la empresa no ocurre en las salas de conferencias; ocurre donde los empleados están creando los productos y servicios que su empresa proporciona. Por lo tanto, es necesario « ir y ver» lo que está pasando con tus propios ojos. Debe tener una lista publicada de las áreas de la organización que va a visitar y cuándo va a hacerlo. Dependiendo de la época del año o de un objetivo estratégico en particular en el que esté trabajando, puede visitar algunas áreas diariamente, semanalmente, mensualmente o trimestralmente. Independientemente de la cadencia, debe ser regular y predecible.

Conducir conversaciones estructuradas. Visitar a personas en primera línea no es ni una llamada social ni un interrogatorio, y ciertamente no es una revisión de rendimiento. Consiste en hacer repetidamente un conjunto de preguntas, tales como:

• ¿Cuál es el objetivo que intentas lograr?
• ¿Cómo te va contra la meta?
• ¿Qué problemas han ocurrido recientemente?
• ¿Cómo planeas resolver esos problemas?
• ¿Cómo puedo ayudar?

Estas preguntas son particularmente poderosas cuando suben y bajan la cadena de mando: cuando el CEO pide a los VP, los VP preguntan a los gerentes y los gerentes preguntan al personal de primera línea en una serie de reuniones bien programadas.

Las conversaciones estructuradas mantienen al liderazgo al tanto del desempeño organizacional en tiempo real. Destacan los problemas y permiten al liderazgo desplegar recursos para resolverlos antes de que se hagan metástasis.

Usar herramientas visibles simples para guiar la conversación y hacer visibles las anormalidades. Los tableros blancos con notas post-it o tarjetas de notas que muestran el estado del proyecto son ejemplos perfectos. Sin estas herramientas, el trabajo estándar de los líderes se convierte en un evento social: las conversaciones pierden rápidamente el foco y se deterioran en vagas discusiones generales sobre «cómo van las cosas». La base de la conversación en la base del trabajo real y otros datos relevantes mantiene el enfoque en el rendimiento y las aberraciones. En CapitalOne, por ejemplo, uno de los equipos de aprovisionamiento utiliza una placa que muestra dónde están las solicitudes de compra en la cola, cuánto tiempo han estado en el sistema, quién está trabajando en ellas y qué problemas podrían estar ralentizando el proceso. Cuando los gerentes y ejecutivos se reúnen con el equipo, pueden ver de un vistazo lo que está sucediendo y pueden centrar su conversación en las condiciones actuales y las mejoras que deben realizarse.

Igualmente importante es un consejo de administración visible para el liderazgo que muestre si han seguido sus propios estándares: ¿visitaron todas las áreas que se suponía que debían visitar? ¿Hicieron los controles que planearon? ¿Han visto algún problema que quieran estar seguros de que abordarán en su próxima visita? En Group Health en Seattle, los líderes tienen un sistema altamente visible que muestra a todos las visitas que los ejecutivos deben hacer cada día y si lo han hecho. Este sistema crea previsibilidad y rendición de cuentas bidireccional.

Es tentador para los líderes quejarse: «Mi vida laboral es absolutamente caótica e impredecible. No hay manera de que pueda establecer —o seguir— este tipo de horario». Recuerde, sin embargo, que el trabajo estándar sólo comprende un pequeño porcentaje de su día. Y cuando se hace consistentemente, reducirá la cantidad de extinción de incendios que usted tiene que hacer. Modelar este tipo de comportamiento es la forma más poderosa de incrustarlo en su cultura.

— Daniel Markovitz Via HBR.org