Investigación: Vaga retroalimentación está frenando a las mujeres

Aunque las empresas han invertido mucho en programas para promover a las mujeres líderes, el número de mujeres en puestos ejecutivos no ha cambiado significativamente en el último decenio. Incluso si las mujeres están bien representadas como gerentes intermedios, sus números disminuyen cuando hacen el salto a ejecutivos de nivel vicepresidente. ¿Por qué las mujeres no están ascendiendo a las filas ejecutivas?

Una razón es la retroalimentación que los hombres y las mujeres reciben a lo largo del camino. Nuestra investigación muestra que las mujeres son sistemáticamente menos propensas a recibir retroalimentación específica vinculada a los resultados, tanto cuando reciben elogios como cuando la retroalimentación es de desarrollo. En otras palabras, a los hombres se les ofrece una imagen más clara de lo que están haciendo bien y una orientación más específica de lo que se necesita para llegar al siguiente nivel.

Cuando analizamos una muestra de evaluaciones de desempeño de hombres y mujeres en tres empresas de alta tecnología y una empresa de servicios profesionales, descubrimos que las mujeres recibían consistentemente menos retroalimentación vinculada a los resultados del negocio. La vaga retroalimentación permite a las mujeres saber que generalmente están haciendo un buen trabajo, pero no identifica qué acciones específicas se valoran ni el impacto positivo de sus logros. También hemos aprendido que los comentarios vagos se correlacionan con las calificaciones de revisión de rendimiento más bajas para las mujeres, pero no para los hombres. En otras palabras, los comentarios vagos pueden contener mujeres atrás.

Nuestra investigación sugiere que estas tendencias pueden ser el resultado de sesgos inconscientes. Los estereotipos sobre las capacidades de las mujeres significan que es menos probable que los examinadores conecten las contribuciones de las mujeres a los resultados empresariales o reconozcan su experiencia técnica. Los estereotipos sobre las habilidades de las mujeres para prestar cuidados pueden hacer que los revisores atribuya con mayor frecuencia los logros de las mujeres al trabajo en equipo en lugar de al liderazgo en equipo.

Nuestro análisis más profundo de más de 200 revisiones de desempeño dentro de una gran empresa tecnológica mostró que las revisiones para mujeres tenían elogios vagos con más frecuencia que las revisiones de los hombres (57% y 43%, respectivamente). Comentarios como «Tuviste un gran año» poblaron muchas reseñas de mujeres. Por el contrario, nuestro análisis encontró que la retroalimentación sobre el desarrollo de los hombres era más probable que estuviese vinculada a los resultados empresariales (60% para los hombres frente al 40% para las mujeres).

Además, cuando las mujeres reciben información específica sobre el desarrollo, tiende a centrarse demasiado en su estilo de comunicación. Si bien la capacidad de comunicarse puede ser una habilidad importante para los líderes, es de destacar que las mujeres recibieron la mayoría de los comentarios negativos sobre los estilos de comunicación. Comentarios como «Su estilo de hablar y su enfoque pueden ser desagradable para algunas personas a veces» apuntan a la preocupación de un gerente, pero no ofrecen formas de mejorar comportamientos específicos. Este tipo de retroalimentación se ofrecía con frecuencia en las reseñas de mujeres. De hecho, el 76% de las referencias a ser «demasiado agresivo» ocurrió en las revisiones de mujeres, frente al 24% en los hombres.

Por el contrario, los hombres eran más propensos a recibir información detallada sobre el desarrollo acerca de sus habilidades técnicas, como «Es necesario profundizar su conocimiento de dominio en el espacio X. Una vez que tenga esa comprensión, usted será capaz de contribuir a las decisiones de diseño que impactan al cliente». Desarrollar las habilidades técnicas pertinentes es esencial para ser considerado líder en una organización técnica.

Es evidente que estas dinámicas pueden perjudicar a las mujeres en el momento de la promoción. Sin logros empresariales específicos y documentados, es difícil para un gerente hacer argumentos a favor de un avance. Por el contrario, si se perdía un objetivo empresarial, la falta de información franca priva a las mujeres de la oportunidad de llegar a la marca la próxima vez.

Si los examinadores no mencionan específicamente dónde sobresalen las mujeres, dónde necesitan desarrollar aptitudes y qué proyectos técnicos deben dirigirse a continuación, las mujeres se encuentran en una sutil desventaja para la promoción. Esta falta general de patrocinio puede hacer que salgan del campo o se muden a una nueva empresa. Las oportunidades perdidas de desarrollar aptitudes críticas también pueden llevar a que las mujeres sean «rastreadas» para desempeñar funciones de apoyo, que son estereotipadas femeninas y no conducen a funciones de nivel C ni a puestos en la junta directiva.

La retroalimentación crítica necesaria puede ser difícil para un gerente ofrecer a cualquier persona, pero como ha demostrado el profesor Stacy Blake-Beard, puede ser especialmente incómodo cuando se da a través de una dimensión de diferencia, como el género, la raza o la edad. Al dar retroalimentación crítica a las mujeres, los gerentes masculinos pueden estar especialmente preocupados por cómo se recibirán los comentarios. Esta «vacilación protectora» —el hecho de no dar retroalimentación debido a la preocupación de que el destinatario pueda estar molesto — es una barrera crítica para mantener conversaciones necesarias para avanzar en las carreras de las mujeres.

La buena noticia es que invertir en una mejor retroalimentación puede tener resultados espectaculares. En un programa piloto llamado Step Up, implementado en Microsoft, el líder tecnológico Lauren Antonoff creó un proceso de desarrollo de liderazgo de un año basado en comentarios claros y procesables. Su propósito es reconocer lo que los líderes están haciendo bien y en qué necesitan trabajar, con recomendaciones específicas para mejorar y con resultados claros. De las 17 mujeres que participaron en el primer año, seis fueron promovidas a un puesto de liderazgo.

Los gerentes pueden mejorar los comentarios que dan y empezar a nivelar el campo de juego a nivel de equipo con unos sencillos pasos:

• Antes de comenzar las evaluaciones, ya sea escritas o verbales, describa los criterios específicos que está empleando para evaluar a las personas. Articular los resultados o comportamientos específicos que demostrarían maestría. Utilice los mismos criterios para todos los empleados de este nivel.
• Establezca un objetivo para discutir tres resultados empresariales específicos con todos los empleados. Si no puedes pensar en esos resultados para un empleado en particular, profundiza o pídele al empleado o a sus compañeros que proporcionen más detalles.
• Enlazar sistemáticamente la retroalimentación, ya sea positiva o de desarrollo, con los resultados empresariales y de los objetivos. Si usted se encuentra dando comentarios sin vincularlo a resultados (por ejemplo, «A la gente le gusta trabajar con usted»), pregúntese si puede vincular aún más la retroalimentación a resultados específicos (por ejemplo, «Usted es eficaz en la creación de resultados de equipo. Has resuelto satisfactoriamente la división entre el equipo de ingeniería y el equipo de productos en las que las funciones a priorizar en nuestro último sprint, lo que nos lleva a enviar el producto a tiempo»).
• Al evaluar personas en roles similares, igualar referencias a logros técnicos y capacidades. Observe cuando falta detalle para un empleado en particular y haga un esfuerzo adicional para determinar si algo, ya sea una habilidad o una necesidad de desarrollo, se ha perdido.
• Esfuérzese por escribir reseñas de longitudes similares para todos los empleados. Esto ayuda a garantizar un nivel de detalle similar y, por lo tanto, de detalles específicos para todos.

Estas pequeñas ganancias, o lo que llamamos acciones de micropatrocinio, ofrecen vías para el acceso igualitario al liderazgo.

— Escrito por Shelley J. Correll Shelley J. Correll Caroline Simard