Investigación: Tres sesgos que dieron forma a la respuesta de los directores ejecutivos a la pandemia

Para entender cómo los líderes tomaban las decisiones durante la COVID-19, los investigadores encuestaron a los directores ejecutivos de más de 500 firmas chinas durante febrero y marzo de 2020. Querían saber qué sesgos estaban poniendo sobre la mesa estos líderes y cómo afectaron a su toma de decisiones durante la COVID-19. Identificaron tres sesgos distintos: 1) el optimismo contra el pesimismo; 2) los costes contra las personas; y 3) la reflexión a corto y a largo plazo. En este artículo, explican las implicaciones gerenciales y ofrecen formas para que los líderes combatan cada una de ellas.

••• La pandemia de la COVID-19 ha obligado a los líderes a tomar decisiones bajo una presión considerable. Muchos directores ejecutivos han actuado como «directores de crisis» mientras se esfuerzan por garantizar la supervivencia de su empresa y gestionar el bienestar físico, mental y social de sus empleados. Como no existe una hoja de ruta para una crisis como la de la COVID-19, los directores ejecutivos han tenido que arreglárselas en gran medida basándose en sus habilidades y rasgos de personalidad actuales. Queríamos entender qué sesgos de toma de decisiones estaban poniendo sobre la mesa y cómo han afectado a su toma de decisiones. Como China estaba semanas por delante del resto del mundo en cuanto a la COVID-19, encuestamos a los directores ejecutivos de más de 500 firmas chinas durante febrero y marzo de 2020. Nos centramos en tres áreas: la trayectoria de los directores ejecutivos y las características de la empresa, la forma en que los directores ejecutivos respondieron a la propagación de la COVID-19 y sus expectativas para el futuro posterior a la pandemia. Nuestra investigación reveló tres pares de sesgos opuestos. A continuación, explicamos las implicaciones gerenciales y ofrecemos formas para que los líderes combatan cada una de ellas. ### **1. «El vaso está medio lleno» contra «el vaso medio vacío».** Los optimistas (52%) y los pesimistas (48%) estuvieron representados casi por igual entre los directores ejecutivos de nuestro estudio. Los optimistas eran principalmente fundadores y propietarios de negocios. Los fuertes vínculos de los fundadores con sus redes personales les hicieron confiar en que podían mantener y aprovechar las oportunidades de negocio durante la recesión. Por ejemplo, el CEO fundador de una importante firma de diseño de iluminación arquitectónica dijo que gracias a _«nuestra marca, las relaciones a largo plazo con los clientes y la confianza mutua, nos ganamos el compromiso de nuestros clientes de mantener sus proyectos empresariales en marcha... Defendemos la calidad y no es la primera vez que nuestro crecimiento depende de cómo nos comportemos en un entorno empresarial difícil»._ La mayoría de los pesimistas trabajaban en los mercados B2C. Moldeados por la confianza de los consumidores ante la incertidumbre económica en China, les preocupaba principalmente la caída de la demanda del mercado y el ahorro preventivo. ![]()  Cada rasgo tiene implicaciones gerenciales. Los directores ejecutivos optimistas tienden a desarrollar estados psicológicos positivos, como confianza, esperanza y resiliencia, en sí mismos y en sus equipos. Pero la positividad puede ser contraproducente si los líderes descuidan la gravedad de la crisis y pierden el contacto con las preocupaciones de los empleados, los clientes o los socios comerciales. Por su parte, los directores ejecutivos demasiado pesimistas corren el riesgo de crear un clima de miedo y ansiedad, lo que puede provocar una desconexión de los empleados. Los líderes deben ser realistas en cuanto a los desafíos a los que se enfrenta su empresa y, al mismo tiempo, motivar a los empleados a superarlos. Para contrarrestar sus prejuicios naturales, ya sea optimista o pesimista, le recomendamos adoptar un estilo de liderazgo abierto y accesible. Eso le ayudará a obtener comentarios sobre si su estilo transmite el mensaje correcto para su equipo. ### **2. Los costes en comparación con las personas.** Las crisis impulsan a las empresas a reducir costes, acumular efectivo y reforzar los controles. La lógica es simple: cuando los mercados y los ingresos futuros son difíciles de predecir, las estrategias de expansión de los márgenes son una apuesta segura. Sin embargo, esas medidas tienen un impacto directo en el bienestar, la motivación, la satisfacción laboral y la seguridad laboral de los empleados.  Las directoras ejecutivas y las directoras ejecutivas generalistas con habilidades y competencias transferibles en todos los sectores y ámbitos funcionales eran más conscientes del deterioro de los efectos de la pandemia en las condiciones y actitudes laborales. Intentaron abordar activamente la insatisfacción de los empleados y el bajo compromiso. La directora ejecutiva de la principal mutua de seguros online de China hizo hincapié en que _«Las personas y la innovación son clave para nuestro negocio. Estos factores de éxito no cambian durante la COVID-19 ni cambiarán en el futuro. No dudé en invertir en la formación y el desarrollo de nuestros empleados... y contraté a directivos cualificados de otras empresas. Estas personas nos ayudarán a crecer una vez que termine la pandemia»._ En última instancia, los directores ejecutivos no pueden darse el lujo de centrarse en los costes ni en las personas a expensas de la otra. Tanto las rentabilidades operativas negativas como la desmotivación de los empleados podrían provocar la quiebra de su empresa. En lugar de preguntarse: «¿Cómo podemos reducir los costes?» intente preguntar: «¿Cómo podemos seguir compitiendo?» De este modo, puede evitar un círculo vicioso con consecuencias negativas para la productividad, la creatividad y la innovación. ### **3. Pensamiento a corto plazo frente a pensamiento a largo plazo.** Las reacciones precipitadas son un riesgo importante durante una crisis. Los directores ejecutivos que se centran demasiado en el corto plazo pueden tomar medidas que podrían perjudicar a los negocios futuros. Es posible que quienes se centran demasiado en el largo plazo no aborden las necesidades empresariales a corto plazo esenciales para la supervivencia.  La mayoría de los directores ejecutivos de nuestra encuesta mostraron un sesgo hacia la visión a largo plazo, especialmente en los mercados B2B. Como explicó el CEO de la mayor empresa china de gestión inmobiliaria de oficinas, esta orientación se debe a las «altas barreras de entrada» de los mercados B2B, que obligan a los líderes a «gestionar las propiedades de nuestros socios comerciales como mejor les convenga». Hubo excepciones: los directores ejecutivos de los mercados B2C, que, comprensiblemente, estaban ocupados con medidas de reducción a corto plazo a medida que el comportamiento de los consumidores cambiaba rápidamente. Pero incluso algunos miembros de ese grupo esperaban con ansias nuevos modelos de negocio. Por ejemplo, la directora ejecutiva fundadora de una empresa china de productos de consumo describió cómo su organización buscaba reforzar su posición en el mercado conectando las ofertas online y offline con sus clientes tras la pandemia. Los directores ejecutivos con un sesgo a corto plazo deben ser conscientes del posible impacto a largo plazo de sus actividades en las competencias, la marca y las partes interesadas de la empresa. Los directores ejecutivos con una tendencia a pensar a largo plazo corren el riesgo de infravalorar el impacto de la pandemia en la rentabilidad. Tener una contraparte que pueda funcionar como la voz de la razón puede ayudar a esos líderes a evitar objetivos poco realistas y a mantener la responsabilidad a corto plazo. Durante una crisis, los líderes tienen que mantenerse objetivos y racionales. Suele ser más fácil decirlo que hacerlo, especialmente cuando se toman decisiones importantes con tiempo y recursos limitados. Saber qué sesgos en la toma de decisiones pone sobre la mesa y cómo combatirlos le ayudará a gestionar mejor las crisis futuras.