Investigación: ¿Realmente se promueve a la gente a su nivel de incompetencia?

Resumen.

Según el Principio Peter, las organizaciones gestionan carreras profesionales para que todos «suban al nivel de su incompetencia». Para probar cómo podría desarrollarse esta teoría, un equipo de investigadores examinó a los gerentes de ventas y a sus empleados en 214 firmas. Sales es un escenario ideal para probar el Principio Peter porque, a diferencia de otros entornos profesionales, es fácil identificar a vendedores y gerentes de alto rendimiento. Según los datos, el Principio Peter es real: los mejores vendedores fueron los que ascendieron, pero cuanto mejor es el vendedor, peor estaban administrando. Para solucionar este problema, las organizaciones deben encontrar otras formas de recompensar a sus mejores resultados, para que puedan seguir haciendo lo que mejor les conviene.

Probablemente te hayas encontrado con gerentes a los que admiras más por sus habilidades técnicas que por sus habilidades de liderazgo reales.

Tal vez sea la familiaridad de esta experiencia lo que le da al Principio Pedro su atractivo popular. The Peter Principio, expuesto en un libro de 1969 del Dr. Laurence J. Peter, describe la siguiente paradoja: si las organizaciones promueven a las mejores personas en sus puestos de trabajo actuales, las organizaciones promoverán inevitablemente a las personas hasta que ya no sean buenos en su trabajo. En otras palabras, las organizaciones gestionan carreras profesionales para que todo el mundo «se eleve al nivel de su incompetencia».

El problema de Peter Principle surge cuando las habilidades que hacen que alguien tenga éxito en un nivel de trabajo no se traduce en éxito en el siguiente nivel. En estos casos, las organizaciones deben elegir si recompensan al mejor desempeño con un ascenso o, en cambio, promocionar al trabajador que tenga la mejor capacidad que coincida con un puesto directivo. Cuando las organizaciones recompensan el éxito en un rol con un ascenso a otro, surjan las quejas habituales; el mejor ingeniero no es el mejor gerente de ingeniería y el mejor profesor no es el mejor decano. El mismo problema puede aplicarse a científicos, médicos, abogados o en cualquier otra profesión en la que la aptitud técnica no se traduzca necesariamente en habilidades directivas.

Investigar el principio Peter

Si bien el Principio Peter puede sonar intuitivamente plausible, nunca se ha probado empíricamente utilizando datos de muchas empresas. Para comprobar si las empresas están superando realmente a los mejores gestores potenciales mediante la promoción de los mejores resultados en sus funciones anteriores, examinamos datos sobre el desempeño de los vendedores y sus directivos en 214 empresas. Las ventas son un escenario ideal para probar el Principio Peter porque, a diferencia de otros entornos profesionales, es fácil identificar a los vendedores y gerentes de alto rendimiento: para los vendedores, conocemos sus registros de ventas y, para los gerentes de ventas, podemos medir su capacidad de gestión en la medida en que ayudan mejorar el rendimiento de sus subordinados. Los datos, que provienen de una empresa que administra software de gestión del rendimiento de ventas a través de la nube, nos permiten realizar un seguimiento del rendimiento de ventas de un gran número de vendedores y gerentes en un gran número de empresas. Armados con estos datos, preguntamos: ¿Las organizaciones realmente pasan por alto a los mejores gestores potenciales promocionando a los mejores colaboradores individuales? Y si es así, ¿cómo se manejan las organizaciones en torno al Principio Peter?

En primer lugar, descubrimos que el rendimiento de las ventas está muy correlacionado con la promoción a la administración. Para los vendedores, cada rango de ventas superior corresponde a aproximadamente un 15% más de probabilidad de ascender a la gestión de ventas.

En segundo lugar, el rendimiento de las ventas es negativamente correlacionado con el rendimiento como gerente de ventas: cuando se promueve a un vendedor, cada rango de ventas superior se correlaciona con un 7,5% declive en el desempeño de cada uno de los subordinados del gestor tras la promoción. Encontramos resultados similares independientemente de si los vendedores fueron ascendidos a su propio equipo o a nuevos equipos. En otras palabras, las empresas tienden a promover a los mejores trabajadores de ventas a la dirección, a pesar de que se convierten en los peores gerentes.

En nuestros datos, entre las personas que fueron promocionadas, mejores vendedores terminaron siendo peores gerentes. Pero si pudiéramos observar el potencial de gestión de todos vendedores, y no solo aquellos que fueron ascendidos, ¿seguiríamos encontrando una correlación negativa entre el rendimiento de las ventas y el desempeño de la gestión?

Responder a esta pregunta es difícil porque los gerentes promocionados que observamos en los datos no se promocionaron aleatoriamente. Por ejemplo, si las empresas se promocionan volteando una moneda, los vendedores pobres podrían ser ascendidos porque tuvieron suerte, en lugar de ser ascendidos porque su empleador observaba cualidades que superaban sus deficiencias como vendedores. Aunque la gente no está ascendiendo con volteretas de monedas, son es más probable que se promuevan si se encuentran en el lugar correcto en el momento adecuado: al utilizar la variación de las tasas de promoción en toda la industria a lo largo del tiempo para actuar a medida que nuestras monedas voltean, seguimos descubriendo que los mejores vendedores tienden a ser peores gerentes.

También descubrimos que las empresas tienen un peso inferior a otros indicadores de que un vendedor sería un buen gestor. En particular, descubrimos que los vendedores cuyos créditos de ventas se compartían entre un gran número de colaboradores se convierten en gerentes muy eficaces. El reparto de créditos para las ventas empresariales suele ser una marca de que el vendedor participó en acuerdos grandes y complejos que requieren colaboración. Este tipo de experiencia de colaboración predice positivamente la calidad de la gestión.

¿Cómo se manejan las empresas en torno al Principio Peter?

Las empresas han luchado durante mucho tiempo con el Principio Peter, y nuestra exploración de los datos revela cómo las empresas han intentado minimizar los costos de promover a los mejores trabajadores que se convierten en malos gerentes.

En primer lugar, las empresas pueden recompensar a los mejores resultados con salarios en lugar de ascensos. En nuestros datos, descubrimos que las empresas con el mejor pago por desempeño también promovieron a los mejores gerentes. En otras palabras, al recompensar el rendimiento de las ventas con una mayor remuneración de incentivos, las empresas son libres de promocionar a los mejores gerentes potenciales. Los mejores vendedores no sienten que «tienen que» convertirse en gerentes para ganar más dinero.

Pero las promociones no se tratan de pagar, sino también de prestigio. Otras organizaciones ( tales como Microsoft) han evitado la vinculación de las promociones a los cambios de responsabilidad mediante el uso de dos escalas profesionales, por ejemplo, promoviendo a excelentes programadores en una vía técnica y líderes excelentes en una dirección, con niveles de trabajo similares en cada uno equivalentes a salarios y prestigio similares. Estas escaleras permiten que las personas progresen en su carrera, aprovechando sus pasiones y talentos existentes en lugar de exigirles que cambien sus funciones de trabajo.

Una segunda solución consiste en permitir que los gerentes sean gerentes: promover a los mejores candidatos para el puesto de gestión, permitirles administrar grandes equipos y aislar sus responsabilidades directivas de sus responsabilidades de colaborador individual. Descubrimos que cuando las empresas asignan más responsabilidad a los gerentes sobre los equipos más grandes, las empresas están más dispuestas a promover a los trabajadores que son más débiles en términos de ventas pero que tienen más probabilidades de ser gerentes eficaces. La separación de las responsabilidades gerenciales y de ventas también limitó los conflictos de intereses y otros problemas que surgen en los arreglos de «entrenador de jugadores».

Ambas soluciones se pueden implementar como parte del proceso de evaluación del rendimiento. Un enfoque, integrado en regímenes de evaluación como el caja nueve, pide a los evaluadores que desacoplen la evaluación del potencial profesional futuro del desempeño laboral anterior. Las personas que obtienen un alto puntaje en el potencial profesional futuro pueden ser recompensadas con ascensos a puestos de gestión y opciones de acciones para conservarlos hasta que se pueda alcanzar su potencial. Las personas que obtienen una puntuación elevada en el desempeño del trabajo anterior pueden ser recompensadas con bonificaciones, promociones en una pista de colaborador individual o reconocimiento. El proceso debe diseñarse para reconocer y recompensar la excelencia en el papel de uno sin cambiar necesariamente el papel de uno.

La remuneración de incentivos, las dos escalas profesionales y las evaluaciones de rendimiento reflexivas pueden reconocer que las personas contribuyen al éxito de la organización de diferentes maneras. Pero parece que, al menos en las ventas, las empresas recompensan al talento de ventas mediante la promoción de los mejores trabajadores de ventas en la gestión.

— Escrito por Alan Benson, Kelly Shue Alan Benson,