Investigación: Qué tienen en común las empresas inclusivas

Una encuesta sobre más de 19 000 lectores HBR descubrió que un estilo cultural en particular diferenciaba a las organizaciones diversas e inclusivas de las que no lo eran: una cultura orientada al aprendizaje que hace hincapié en la flexibilidad, la apertura mental y la exploración, y que puede equipar a las organizaciones con la capacidad de adaptarse e innovar. Para fomentar una cultura centrada en el aprendizaje, los líderes deberían dar el ejemplo: estar abiertos a las nuevas ideas, al fracaso y a los comentarios; compartir cómo sus propias perspectivas han cambiado con el tiempo; y reconocer a quienes piensan de forma innovadora y se arriesgan.

••• El asesinato de George Floyd catalizó un ajuste de cuentas en torno a la injusticia racial que llevó a muchos líderes corporativos a tratar de hacer evolucionar sus organizaciones para hacer frente a los enormes desafíos sociales actuales. Muchas organizaciones estadounidenses tienen[se comprometió públicamente a aumentar la diversidad](https://apnews.com/article/nfl-sports-jed-york-san-francisco-north-america-0457af7c375e15ea0328a2159c43ab66) cubriendo más puestos ejecutivos con personas de grupos subrepresentados. Algunas juntas directivas, como[Nike](https://www.cnbc.com/2021/03/11/nike-sets-diversity-goals-for-2025-ties-executive-comp-back-to-them.html), [Starbucks](https://www.wsj.com/articles/starbucks-ties-executive-pay-to-2025-diversity-targets-11602680401), y [Uber](https://www.bbc.com/news/business-48999338) han ido más allá,[vincular la compensación de los ejecutivos a los objetivos de diversidad](https://www.nytimes.com/2020/07/14/business/economy/corporate-diversity-pay-compensation.html). Si bien aún es demasiado pronto para conocer los efectos de estas políticas, sí lo sabemos por[investigación previa](/2016/05/how-incentives-for-long-term-management-backfire) y nuestra propia experiencia de que los incentivos financieros pueden ser eficaces para cambiar el comportamiento a corto plazo. Pero, ¿crearán estas políticas un cambio organizacional sostenible y duradero? Además de estos mecanismos de cambio formalizados, creemos que es igual de importante que los líderes centren su atención en una palanca informal para el cambio organizacional: la cultura. Nosotros[preguntó a más de 19 000 lectores de HBR](/2018/01/whats-your-organizations-cultural-profile?ab=seriesnav-spotlight) para evaluar la diversidad e inclusión de sus organizaciones y clasificar los atributos culturales centrales de sus organizaciones. Descubrimos que un estilo cultural en particular diferenciaba a las organizaciones diversas e inclusivas de las que no lo eran: una cultura orientada al aprendizaje. Desarrollar la cultura adecuada puede ser un proceso lento y difícil. Si bien lograr un cambio hacia una cultura del aprendizaje llevará más tiempo que fijar objetivos de diversidad y pagar bonificaciones, creemos que las organizaciones que sean capaces de lograrlo serán las que creen organizaciones equitativas, diversas e inclusivas a largo plazo. ## **¿Qué es una cultura del aprendizaje?** La cultura de cada organización es distinta, pero se puede describir mediante una combinación de[ocho estilos culturales](/2018/01/the-culture-factor#the-leaders-guide-to-corporate-culture) que se dividen en dos dimensiones: la forma en que las personas responden al cambio (la estabilidad frente a la flexibilidad) y la forma en que las personas interactúan (la independencia frente a la interdependencia). Las culturas orientadas al aprendizaje hacen hincapié en la flexibilidad, la mentalidad abierta y la exploración, y pueden equipar a las organizaciones con la capacidad de adaptarse e innovar. El poder de la cultura reside en su alineación con la estrategia y, por lo tanto, no existe una fórmula que sirva para todos. Sin embargo, la flexibilidad que ofrecen las culturas de aprendizaje puede tener un valor incalculable para sortear el entorno empresarial extremadamente incierto actual. ## **La relación entre el aprendizaje, la diversidad y la inclusión** Nuestra encuesta a los lectores de HBR reveló que el 65% de los encuestados no pensaba que sus organizaciones fueran diversas e inclusivas. Cuando separamos las organizaciones que tenían una valoración alta en cuanto a diversidad e inclusión de las que recibían calificaciones bajas, surgieron algunas diferencias culturales. Entre las organizaciones calificadas como muy o extremadamente diversas e inclusivas, el 14% tenían una cultura organizacional en la que el aprendizaje era el estilo cultural más destacado. En comparación, entre las organizaciones calificadas como poco diversas o inclusivas, solo el 8% clasificó el aprendizaje como el estilo más destacado. En el otro extremo de la escala, descubrimos que las organizaciones que no eran diversas e inclusivas tenían muchas más probabilidades que las organizaciones diversas e inclusivas de tener culturas que hacían hincapié en la autoridad (dominio, decisión) y la seguridad (estabilidad, preparación). Es importante tener en cuenta que los estilos culturales no funcionan de forma aislada y que examinar el estilo cultural más destacado de una organización solo revela una parte del panorama. Las organizaciones se definen según varios estilos, por lo que a continuación analizamos la importancia relativa de los ocho estilos culturales. En este caso, descubrimos que preocuparse era el atributo cultural más destacado en todas las organizaciones, de media, independientemente de la calificación de la organización en cuanto a diversidad e inclusión. Una cultura que haga hincapié en el cuidado, la colaboración y la confianza mutua sentará las bases para la diversidad y la inclusión, pero eso no basta por sí sola. Lo interesante de las culturas del aprendizaje es que diferenciaban las organizaciones diversas e inclusivas de las que no lo eran. Descubrimos que, a medida que aumentaba el nivel de diversidad e inclusión informado por los encuestados, también aumentaba el énfasis de la organización en el aprendizaje. Entre las organizaciones que no eran en absoluto o que no eran muy diversas e inclusivas, el aprendizaje ocupó el sexto lugar entre los ocho estilos culturales más destacados; entre las organizaciones que eran muy o extremadamente diversas e inclusivas, el aprendizaje se clasificó como el tercer estilo cultural más destacado. Cuando nos acercamos aún más, descubrimos que las organizaciones que se clasifican como diversas e inclusivas tenían culturas que se inclinaban más hacia la flexibilidad y la independencia, mientras que las organizaciones que no eran diversas e inclusivas tenían culturas que tendían a una mayor interdependencia. Si bien cabría esperar que la interdependencia fuera algo bueno para la inclusión, las organizaciones interdependientes tienden a centrarse en la tradición, las normas y la continuidad, todo lo cual puede impedir el cambio y la aceptación de voces nuevas y diferentes. ** ** ## **¿Cómo promueven las culturas del aprendizaje la diversidad y la inclusión?** Las organizaciones con culturas orientadas al aprendizaje buscarán y valorarán a las personas que aporten perspectivas y experiencias únicas y variadas, y estarán mejor posicionadas para avanzar en el aumento de la diversidad dentro de la fuerza laboral. Crear un lugar de trabajo más diverso requiere alejarse del status quo, algo para lo que las culturas del aprendizaje están preparadas de manera única. Las culturas de aprendizaje hacen hincapié en la apertura, la creatividad y la exploración. Como muestran Robin Ely y David Thomas en sus investigaciones, son las mismas características necesarias para[aproveche las ventajas de un lugar de trabajo diverso](/2020/11/getting-serious-about-diversity-enough-already-with-the-business-case) y garantizar que se escuche, valore y adopte una amplia gama de perspectivas y experiencias. Una vez que nuevas personas se unan a la organización, este tipo de cultura puede crear un entorno inclusivo e impulsar la retención de una fuerza laboral diversa. Un estudio reveló que el 47% de las personas buscan activamente nuevos trabajos[citó la cultura empresarial](https://www.hays.com/press-release-do-not-use-/content/us-workers-willing-to-compromise-on-salary-for-the-right-benefits-company-culture-and-career-growth-opportunities) como la razón principal. En las organizaciones en las que se silencian, ignoran o descuidan las diferentes perspectivas y voces, esperamos que los líderes tengan dificultades con la gestión, la contratación y la retención. En conjunto, la base que proporciona una cultura de aprendizaje puede promover la selección de una fuerza laboral más diversa y, al mismo tiempo, reducir la deserción. El ochenta por ciento de los que respondieron a una encuesta de Deloitte informaron que[la inclusión es un factor importante a la hora de elegir una empresa](https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/about-deloitte/us-about-deloitte-inclusion-survey.pdf). Una vez que una organización se haya ganado la reputación de ser un entorno laboral diverso e inclusivo, con claras oportunidades de progreso y desarrollo, seguirá atrayendo a una fuerza laboral diversa. ## **¿Cómo pueden los líderes crear una cultura de aprendizaje?** Una vez que los líderes hayan tomado la decisión de orientar su cultura organizacional en torno al aprendizaje, pueden[catalizar la evolución](/2018/01/the-leaders-guide-to-corporate-culture) enmarcando el cambio cultural en términos de los desafíos empresariales actuales y los resultados tangibles, demostrando que se centran en el aprendizaje en su propio liderazgo, manteniendo conversaciones organizativas sobre el aprendizaje y reforzando el cambio a través del diseño organizacional. Nuestra encuesta muestra que muchos líderes tienen margen de crecimiento como modelos a seguir para la cultura organizacional, y el 30% de los encuestados afirma que los líderes de sus organizaciones no son nada o no son muy eficaces a la hora de modelar y dar forma a la cultura. Para fomentar una cultura centrada en el aprendizaje, los líderes deberían dar el ejemplo: estar abiertos a las nuevas ideas, al fracaso y a los comentarios; compartir cómo sus propias perspectivas han cambiado con el tiempo; y reconocer a quienes piensan de forma innovadora y se arriesgan. Pueden dedicar tiempo a desarrollar nuevas habilidades y asegurarse de que sus informes tienen la flexibilidad de hacer lo mismo. Los líderes tienen que hacerse responsables unos a otros por actuar de acuerdo con este estilo cultural. A continuación, los cambios deseados deben comunicarse de forma coherente. Por ejemplo, utilizar un lenguaje que aborde la adaptación para el futuro, en lugar de plantear los desafíos actuales en términos de capear la tormenta, puede ayudar a los empleados a sentirse capacitados para pensar de forma creativa y hacer cambios con respecto a la forma en que se hacían las cosas en el pasado. Los mensajes de liderazgo y las reuniones de equipo se pueden utilizar para destacar las nuevas innovaciones y los logros relacionados con el aprendizaje. Cuando los empleados escuchen de forma rutinaria lo que se valora en la organización, el comportamiento empezará a cambiar. Nuestra encuesta mostró que en el 35% de las organizaciones la gente no habla de cultura con frecuencia. Esto puede y debe cambiar. Por último, los líderes pueden diseñar estructuras, sistemas y procesos organizativos para apoyar la evolución hacia una cultura centrada en el aprendizaje. Esto puede incluir ajustar los procedimientos de contratación y entrevista para identificar a los nuevos empleados que sienten curiosidad y están dispuestos a cambiar. Para crear una cultura de aprendizaje, los procesos de incorporación deben diseñarse en consecuencia. Por ejemplo, dado que las oportunidades de aprendizaje suelen provenir de personas diferentes a uno mismo, las orientaciones se pueden estructurar para ayudar a los nuevos empleados a construir relaciones interfuncionales. Los programas de formación para los empleados actuales pueden centrarse en visualizar nuevas oportunidades y posibilidades fuera de las rutinas establecidas desde hace mucho tiempo y en ofrecer rotaciones de puestos que permitan la exposición a diferentes partes de la organización. Los objetivos de rendimiento y los sistemas de recompensas deben estar vinculados a actividades y resultados innovadores y permitir un grado de asunción de riesgos adecuado sin temor a represalias. Las evaluaciones del desempeño pueden preguntar explícitamente a los empleados qué han aprendido y se pueden utilizar para proporcionar comentarios y orientación sobre cómo los empleados pueden ser más flexibles y exploratorios en su trabajo. Entrenamiento y[programas de mentoría inversa](/2019/10/why-reverse-mentoring-works-and-how-to-do-it-right) que unir a ejecutivos experimentados con empleados más subalternos puede permitir que el aprendizaje fluya en todas las direcciones y que se intercambien ideas por toda la organización. La creación de una biblioteca de recursos puede permitir a los empleados aprender y contribuir a una base de conocimientos en constante evolución. Estos esfuerzos generarán innumerables beneficios. Además de sentar las bases para un lugar de trabajo diverso e inclusivo, las organizaciones centradas en el aprendizaje también estarán bien posicionadas para innovar y evolucionar en un entorno externo que cambia rápidamente a medida que salimos de la pandemia de la COVID-19. También descubrimos que los encuestados que declararon trabajar en organizaciones con un alto rendimiento organizacional tendían a caracterizar sus organizaciones como más orientadas al aprendizaje, mientras que los que trabajaban en organizaciones con niveles de rendimiento más bajos tenían culturas que no hacían mucho hincapié en el aprendizaje. En conjunto, lo que es bueno para la diversidad también es bueno para el rendimiento de la organización y lo que es malo para la diversidad también es malo para el rendimiento.