Investigación: ¿Qué necesitan las personas para realizar a un nivel alto?

Resumen.

Los investigadores identificaron factores comunes que ayudan (o perjudican) la efectividad de los empleados. Entre ellos se encontraban factores personales, como mentalidades y habilidades que el individuo aporta al trabajo y sobre los que tiene algún control. Otros son administrados a nivel organizacional: gestionar reglas sobre cómo se realiza el trabajo y mostrar inteligencia emocional. En cuanto a las enfermeras durante la pandemia de Covid-19, los investigadores descubrieron que estos factores se hicieron aún más importantes durante la crisis. Encontraron que cuando la incertidumbre de fondo y la ansiedad son altas, si la organización no proporciona expectativas claras y los supervisores no reconocen los sentimientos del personal y los ayudan a manejarlos, los trabajadores no podrán trabajar a su máximo potencial.

De importancia práctica para los líderes organizacionales, nuestra investigación proporciona información sobre cómo los gerentes pueden potenciar el potencial de los empleados, incluso en tiempos de crisis.

Incluso antes de la pandemia de Covid-19, los trabajadores estadounidenses luchaban por alcanzar todo su potencial. En una encuesta nacional que llevamos a cabo a más de 14.500 trabajadores en todas las industrias en 2017, aproximadamente el 85% de ellos dijo que no estaban trabajando al 100% de su potencial. De hecho, sólo el 15% de los trabajadores dijo que lo eran. Además, el 16% dijo que estaban utilizando menos del 50% de su potencial. ¿Qué impide a la gran mayoría de los trabajadores utilizar todo su potencial? ¿Y qué empoderaba a la minoría que informó de que eran capaces de hacerlo?

En esta investigación, identificamos factores organizacionales, interpersonales e individuales que contribuyeron a la capacidad de una persona para hacer su trabajo de manera más efectiva.

Cuando la pandemia golpeó, con toda su incertidumbre y ansiedad, revisitamos nuestra investigación y comenzamos a entrevistar a enfermeras en un gran hospital universitario. Aprendimos que los factores que ayudaban (o perjudicaban) la efectividad de los empleados que identificamos anteriormente se volvieron aún más importantes en tiempos de crisis. Los conocimientos que obtuvimos pueden ayudar a los líderes y gerentes de la organización a aumentar el potencial de los empleados, incluso en tiempos de crisis.

Cómo los empleados alcanzan el potencial

En nuestra encuesta a 14.500 trabajadores estadounidenses aprendimos que los empleados informan de trabajar a su máximo potencial cuando:

• Son claros acerca de lo que se espera que hagan.
• Están dispuestos a hacer preguntas y se sienten seguros haciéndolo.
• No están abrumados con reglas sobre cómo se debe hacer el trabajo o con reuniones improductivas.
• Su organización apoya la resolución creativa de problemas (por ejemplo, la implementación de sugerencias de los empleados para mejoras) y proporciona recompensas y reconocimiento por trabajos bien realizados.
• Los supervisores notan y reconocen los sentimientos de los empleados, entienden cómo afectarán sus decisiones a los empleados y los ayudan a manejar sus emociones.
• Ellos ven propósito y significado en su trabajo y están comprometidos con su organización.

Es importante destacar que esta lista combina factores personales, interpersonales/relacionales y organizativos. Subraya que la mentalidad de una persona es tan importante como el apoyo que reciben de sus supervisores, pero también que sin el apoyo de los supervisores y de la organización, incluso los empleados más comprometidos y motivados podrían no ser capaces de utilizar plenamente su potencial.

Mirar las experiencias de las enfermeras en hospitales durante la pandemia de Covid-19 nos permitió probar nuestra comprensión de cómo estos factores determinan la experiencia laboral de los trabajadores.

Durante la primera oleada de infecciones, mucho no estaba claro: qué tipo de máscaras ofrecían suficiente protección, cuándo intubar a los pacientes, cómo sopesar los innumerables nuevos riesgos que enfrentaban. Muchas enfermeras «retrocedieron», según un líder de enfermería — no podían cumplir con su nivel habitual de habilidad o tomar decisiones relativamente simples al lado de la cama debido a la incertidumbre acerca de lo que tenían que hacer.

En una entrevista, una enfermera compartió una experiencia acerca de pedir tiempo libre. La supervisora estuvo de acuerdo en que ayudaría a manejar su agotamiento y estrés, pero su solicitud iba en contra de la política hospitalaria sobre la toma de fuerza asignada y la solicitud fue denegada. La enfermera se vio obligada a seguir empujando hacia adelante a pesar de estar emocional y físicamente agotada, e incapaz de hacer su mejor trabajo.

Otras enfermeras compartieron que no se sienten cómodos hablando durante las reuniones con educadores de enfermería. Describieron su incomodidad al hacer preguntas matizadas o más detalles sobre cómo realizar nuevos procedimientos. Esto hizo que fuera más difícil aprender a llevar a cabo su trabajo en la situación de crisis. Es importante destacar que su renuencia no se debe necesariamente al miedo a las consecuencias negativas para ellos mismos, sino también por no querer añadir estrés o tensión a la sesión de educación. En nuestras conversaciones con las enfermeras quedó claro que estos factores les impedían trabajar al máximo su potencial.

A pesar de esto, vimos muchas maneras en que las enfermeras, sus gerentes y sus instituciones encontraban maneras de tener éxito. En primer lugar, a medida que los mensajes de científicos y líderes hospitalarios se hicieron más claros, las enfermeras se mostraron menos ansiosas por lo que se esperaba y eran más capaces de cuidar a sus pacientes. En segundo lugar, los supervisores alentaron a las enfermeras a considerar formas creativas de proporcionar consuelo a las familias, a quienes se les prohibía visitar con pacientes enfermos. Con este apoyo, las enfermeras pintaron corazones para sus pacientes y los colocaron en las palmas de los pacientes. Las enfermeras fotografiaron a los pacientes con el corazón en sus manos y los compartieron con familias que mencionaron repetidamente encontrar consuelo en este pequeño acto. En tercer lugar, los supervisores emocionalmente inteligentes fueron capaces de apoyar el crecimiento de los empleados. Una supervisora ofreció una manera de replantear la retroalimentación de que a veces una enfermera era vista por sus colegas como dura o descuidada; esta fue una oportunidad para aprender el impacto que tenía en los demás cuando se activaba. A la enfermera se le ofreció entrenamiento para desarrollar las habilidades que necesitaba para reconocer y manejar sus emociones de manera más efectiva, lo que le ha permitido profundizar las relaciones en su unidad.

Finalmente, las enfermeras con las que hablamos discutieron ver sus trabajos como un llamamiento y derivar orgullo y satisfacción del conocimiento de que sus acciones aliviaban el dolor de los pacientes, los ayudaban a sanar y a veces salvaron sus vidas. Además, esta fuerza personal se puede practicar y profundizar deliberadamente. Una líder de enfermería describió recordándose intencionalmente el compromiso con su llamamiento para servir tanto a sus pacientes como al personal cada mañana.

Cómo aumentar la eficacia de los empleados

Durante la pandemia, los factores organizacionales, interpersonales e individuales que identificamos determinaron la eficacia de las enfermeras en su trabajo. Cuando las enfermeras tenían claras expectativas sobre cómo realizar sus trabajos por parte de los líderes del hospital, también eran más propensos a trabajar desde su sentido de propósito como curanderos. Cuando los supervisores apoyaron su solución creativa de problemas y les ayudaron a manejar sentimientos desafiantes, las enfermeras eran realmente más ingeniosas y se empujaron a trabajar a su máximo potencial. Estas lecciones pueden proporcionar orientación a los gerentes y otras organizaciones para apoyar mejor a sus empleados hacia su pleno potencial.

Las organizaciones pueden apoyar a los empleados reduciendo las demandas burocráticas, creando una cultura de confianza y replanteando el papel del liderazgo.

En nuestra experiencia guiando a las organizaciones a través de cambios significativos (por ejemplo, reestructuración), nuestro equipo ha descubierto que aprender los detalles granulares de los días de los empleados puede revelar formas de reducir las actividades burocráticas, redundantes e innecesarias que se interponen en su trabajo.

El fomento de la confianza depende de que los empleados vean cómo los supervisores y líderes organizacionales se preocupan por sus preocupaciones y bienestar relacionados con el trabajo. Para desarrollar verdaderamente la confianza, los gerentes deben solicitar la opinión de los empleados de todos los niveles de la organización, reconocer las ideas de los empleados, comprender cómo sus decisiones influyen en las experiencias de los empleados en el trabajo y comunicar por qué algunas ideas no son o no pueden ser aceptadas. Pedir información y comunicar una respuesta a ella conduce a que los empleados se sientan escuchados y no se sientan despedidos por explicaciones pat de escasez presupuestaria y otras respuestas estándar.

Los líderes deben trabajar para desarrollar y practicar sus propias habilidades de inteligencia emocional para ayudarles a percibir, usar, entender y manejar las emociones. Durante la pandemia, actuando en emocionalmente inteligente significa reconocer la mayor ansiedad de los empleados y asegurarles que estar abrumados en estas circunstancias no es un signo de malas habilidades. Los supervisores que actúan de maneras emocionalmente inteligentes crearán un clima de trabajo más positivo, tendrán empleados capaces de crecer en sus puestos de trabajo y ser más efectivos.

En el mejor de los tiempos, muchos empleados no trabajan a su máximo potencial. Esto debería ser un llamado a la acción. Nuestro potencial es como un depósito de energía, y cuando parte de él es drenado por un estrés sin mitigar, se deja menos para alimentar el rendimiento del trabajo. Para mitigar estas tensiones de reducción de la productividad, los gerentes deben considerar la experiencia de los empleados a partir de la lente de los factores identificados anteriormente. La productividad y el bienestar a nivel personal permitirán la productividad y el éxito a nivel organizacional.

— Escrito por Zorana Ivcevic, Andrew Faas Zorana Ivcevic,