Investigación: Por qué los directivos ignoran las ideas de los empleados

Cuando los empleados comparten ideas novedosas y plantean inquietudes o problemas, las organizaciones innovan y obtienen mejores resultados. Pero los directivos no siempre promueven las ideas de los empleados. De hecho, pueden incluso hacer caso omiso activamente de las preocupaciones de los empleados y actuar de manera que los disuada en absoluto de alzar la voz. Si bien muchas de las investigaciones actuales sugieren que los directivos suelen quedar atrapados en sus propias formas de trabajar y se identifican tan fuertemente con el status quo que tienen miedo de escuchar las opiniones contrarias de abajo, una nueva investigación ofrece una perspectiva alternativa: los directivos no crean culturas de expresión no porque se centren en sí mismos o sean egoístas, sino porque sus organizaciones los colocan en posiciones imposibles. Se enfrentan a dos obstáculos distintos: no están facultados para actuar en función de las aportaciones de abajo y se ven obligados a adoptar una perspectiva a corto plazo para funcionar.

••• Cuando los empleados comparten ideas novedosas y plantean inquietudes o problemas, las organizaciones[innovar y tener un mejor desempeño](https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1002/job.1911). Los empleados suelen ser los primeros en ver los problemas en primera línea, por lo que sus opiniones pueden ayudar mucho a la dirección a la toma de decisiones. Sin embargo, los gerentes[no siempre promocionan las ideas de los empleados](https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/1467-6486.00387). De hecho, pueden incluso [hacer caso omiso activamente de las preocupaciones de los empleados](https://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/13632540410807628) y actuar de manera que[disuadir en absoluto a los empleados de alzar la voz](/2016/01/can-your-employees-really-speak-freely). Esto presenta una paradoja: ¿Por qué los directivos no fomentan la voz y las ideas desde abajo cuando es beneficioso para ellos y sus organizaciones? Muchas de las investigaciones actuales sobre el tema sugieren que los gerentes son[con frecuencia atrapados en su propia forma de trabajar](/2016/01/creating-a-culture-where-employees-speak-up) e identificarse tan fuertemente con el status quo que tienen miedo de escuchar las opiniones contrarias de abajo. En un[artículo reciente](https://pubsonline.informs.org/doi/abs/10.1287/orsc.2018.1273), publicado en Organization Science, ofrecemos una perspectiva alternativa: demostramos que los directivos a menudo no crean culturas de expresión no porque se centren en sí mismos o [solo se preocupan por sus propios egos e ideas](https://journals.aom.org/doi/10.5465/amj.2012.0393), sino porque sus organizaciones los ponen en posiciones imposibles. Descubrimos que los directivos se enfrentan a dos obstáculos distintos: no _empoderado_ actuar en función de las aportaciones de abajo, y se sienten obligados a adoptar un _perspectiva a corto plazo_ para trabajar. Tomemos el hipotético ejemplo de Jane, una directora de producción, que está comprometida con la organización y quiere que le vaya bien. Jane sabe que algunos de sus empleados, que están más cerca de las líneas de producción que ella, probablemente tengan buenas ideas que puedan mejorar el flujo de trabajo en el taller. Sin embargo, en la organización de Jane, los directores no están facultados para hacer ningún cambio sin pasar por un tedioso proceso de aprobación central en la sede. También se siente desincentivada a dedicar tiempo a buscar mejoras, ya que solo se le recompensa por los éxitos a corto plazo, como cumplir el siguiente plazo o objetivo. Bien, Jane no cabe duda de que puede animar a sus empleados a dar a conocer ideas. Pero ella sabe que si lo hace, esperan que actúe rápidamente en función de esas ideas, algo que no puede hacer. También reconoce que la implementación de nuevas prácticas o cambios, si bien es útil a largo plazo, provocaría interrupciones en el flujo de producción a corto plazo. Con los objetivos de producción de fin de trimestre a la vuelta de la esquina, a Jane le costaría encontrar tiempo para iniciar conversaciones sobre el cambio. En nuestros datos, encontramos muchos directivos que se enfrentaron a una situación similar a la de Jane. A menudo trabajan en entornos que no les dan autonomía para cambiar las cosas. Tienen estructuras de decisión centralizadas, en las que la autoridad está en lo más alto de la jerarquía y no son más que «intermediarios». E incluso cuando están facultados para actuar, siguen enfrentándose a las demandas[para mostrar el éxito a corto plazo](https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/featured%20insights/Long%20term%20Capitalism/Where%20companies%20with%20a%20long%20term%20view%20outperform%20their%20peers/MGI-Measuring-the-economic-impact-of-short-termism.ashx) en lugar de buscar la sostenibilidad a largo plazo. En esas circunstancias, es probable que incluso los directivos mejor intencionados eviten solicitar ideas a los empleados e incluso podrían sofocarlas. ### Nuestros estudios Realizamos cuatro estudios. En primer lugar, hicimos que 160 estudiantes actuaran como directores en un experimento conductual, en el que tuvieron que supervisar a un empleado que completaba una tarea de forma virtual. Manipulamos su sentido de empoderamiento en la tarea dándoles instrucciones de tarea muy rígidas o dándoles autonomía en la forma en que podían completar la tarea. Los estudiantes, que hacían las veces de directores, tuvieron la oportunidad de pedir ideas u opiniones a sus empleados. Comprobamos si el grado de autonomía en su función afectaba a la voluntad de los estudiantes y directores de solicitar la opinión de abajo. Como era de esperar, los estudiantes directivos con poca autonomía tenían menos probabilidades de animar a sus empleados a alzar la voz y a dar su opinión. De hecho, estos participantes indicaron que dedicarían un 25% menos de tiempo a hablar de temas laborales con sus empleados en comparación con los que tenían la condición de alta autonomía. Para el siguiente estudio, reclutamos a 424 adultos que trabajaban en línea para otro experimento conductual. Mediante un estudio de caso en viñeta, pedimos a los participantes que se imaginaran a sí mismos como un gerente que tiene la oportunidad de solicitar la opinión de los empleados para mejorar los procesos de trabajo del equipo. Manipulamos la sensación de empoderamiento de los participantes describiendo su situación laboral como una situación en la que tenían una amplia autonomía e influencia o una en la que estaban limitados por la rígida burocracia organizativa. En este caso, descubrimos que los directivos en la condición de bajo empoderamiento tenían un 30% menos de probabilidades de solicitar comentarios de sus empleados que los que estaban en la condición de alto empoderamiento. También medimos los directivos[orientación a largo plazo](http://psycnet.apa.org/record/1994-29658-001), o su tendencia a dar más peso a los resultados a largo plazo que a corto plazo a la hora de tomar decisiones. Descubrimos que incluso los directivos que se sentían empoderados en el experimento, pero que carecían de una orientación a largo plazo, no eran diferentes de sus homólogos sin poder; también tenían menos probabilidades de crear oportunidades para que sus empleados alzaran la voz. Los gerentes solicitaban la opinión de abajo solo cuando estaban empoderados simultáneamente _y_ favoreció el éxito a largo plazo de su equipo. Replicamos nuestros resultados en dos encuestas independientes sobre parejas reales de empleados y gerentes de una amplia variedad de organizaciones de EE. UU. (145 pares) e India (200 pares). Los directivos informaron sobre sus niveles de empoderamiento en sus organizaciones, así como sobre su orientación a largo plazo. Los empleados informaron de lo mucho que se fomentaba la voz en sus equipos. Los resultados fueron consistentes y comparables en los dos países. Por ejemplo, en EE. UU., los empleados informaron que los directivos sin poderes solicitaban sus ideas aproximadamente un 15% menos que los gerentes con poderes. Además, en ambos estudios, los directivos buscaron más ideas y aportaciones desde abajo cuando no solo estaban empoderados sino que también tenían una orientación a largo plazo; un factor por sí solo no era suficiente. ### La comida para llevar Tendemos a culpar a los directivos cuando no logran crear culturas de alzar la voz. Decimos que su ego o miedo al cambio les impide fomentar la voz de los empleados. Sin embargo, nuestras conclusiones indican que no es razonable pedir a los directivos que soliciten y fomenten las ideas y las opiniones de los empleados cuando no están empoderados y se les pide que se centren en los resultados a corto plazo. Es importante que las organizaciones examinen hasta qué punto sus prácticas (por ejemplo, la microgestión por parte de la alta dirección) están afectando a la sensación de autonomía de los directivos en el trabajo. También es crucial entender cómo[cortoplacismo desenfrenado](/2017/12/the-real-reasons-companies-are-so-focused-on-the-short-term) puede reducir la medida en que las ideas de abajo llegan a la cima y se implementan. Fomentar una visión a largo plazo y abrir oportunidades para que los directivos se alejen de las exigencias inmediatas del trabajo puede ayudar a garantizar que los directivos promuevan la creatividad y la innovación en sus equipos. Asignar más recursos e influencia a los directivos que muestran una orientación a largo plazo puede generar mayores beneficios.