Investigación: Por qué los candidatos internos rechazados acaban renunciando

En la mayoría de los casos, los solicitantes de empleo internos que son rechazados acaban por dejar de fumar: las investigaciones indican que tienen casi el doble de probabilidades de dejar sus organizaciones en comparación con los que fueron contratados para un trabajo interno o que no habían solicitado ningún nuevo trabajo. La pérdida de productividad y talento, combinada con los costes de encontrar sustitutos para estos empleados, suelen ser sustanciales. Entonces, ¿qué podría hacer que sea más probable que un candidato interno se quede? En primer lugar, los candidatos internos que fueron rechazados tras entrevistarse con el director de contratación tenían la mitad de probabilidades de marcharse que los rechazados al principio del proceso. En segundo lugar, la probabilidad de que un candidato rechazado se marchara se reducía a la mitad si se pasaba por alto en favor de un candidato interno y no de un candidato externo.

••• Quizás no haya mejor experiencia para un director de contratación que ver el currículum de un candidato interno sobresaliente caer en su escritorio. Puede cubrir el puesto de inmediato y, como los empleados actuales conocen la organización y sus peculiaridades, necesitan que los cojan menos de la mano para ponerse al día rápidamente. También rara vez tiene que[pagar la prima que normalmente se exige para atraer a candidatos externos](https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/0001839211433562). Como ventaja adicional, [contratar a un candidato interno indica a los demás empleados que ellos también tienen futuro en la organización](https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/amj.2012.0119), lo que hace que sea más probable que miren internamente cuando contemplen su próximo paso profesional. Dadas estas ventajas, las empresas han intensificado sus esfuerzos para facilitar que los empleados actuales conozcan nuevas oportunidades internas y soliciten nuevas oportunidades internas. Crear mercados internos de talentos más abiertos sin duda aumenta las probabilidades de que un director de contratación encuentre al candidato interno perfecto, pero también significa que los directores de contratación se encuentran más a menudo en la poco envidiable posición de tener que decir a otros empleados que no han conseguido el trabajo. Si bien es difícil encontrar datos fiables sobre los patrones de solicitud internos, las estimaciones recientes sugieren que los gerentes pueden esperar recibir una media de[10 aplicaciones internas](https://www.jobvite.com/wp-content/uploads/2019/03/2019-Recruiting-Benchmark-Report.pdf) por cada vacante, una cifra que se confirmó en nuestras conversaciones con los líderes de adquisición de talento de más de dos docenas de grandes organizaciones. Eso significa que a menudo ocurre que 9 empleados (10 si contrata a un candidato externo) escuchan «no» cada vez que se publica un puesto. ¿Cómo responden los empleados rechazados? Responden mal, al menos a corto plazo. Después de todo, nadie quiere que lo rechacen para un trabajo, y el aguijón suele ser mayor cuando su empleador actual le dice «no». Los estudios han demostrado que el rechazo interno lleva a [reducción de la satisfacción laboral y reducción del compromiso](https://psycnet.apa.org/record/1992-45082-001) a la organización. El rechazo también puede generar[sentimientos de envidia](https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0749597804000044) hacia los trabajadores que «los golpean» por el trabajo o llevan a los empleados a[adoptar conductas laborales contraproducentes](https://psycnet.apa.org/record/2016-40092-001), como robar en sus empresas. Sin embargo, si los empleados se quedan unos meses después del rechazo, estos efectos negativos en la actitud tienden a desaparecer. Pero muchos empleados deciden no quedarse. De hecho, las investigaciones indican que[los candidatos internos rechazados tienen casi el doble de probabilidades de dejar sus organizaciones](https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/014920639390043M) en comparación con los que fueron contratados para un trabajo interno o que no habían solicitado ningún nuevo trabajo. La pérdida de productividad, combinada con los costes de encontrar sustitutos para estos empleados, suele ser sustancial. Queríamos averiguar cómo las empresas podrían reducir sistemáticamente la probabilidad de que los candidatos rechazados se marchen. Afortunadamente para las empresas, nuestras investigaciones sugieren que, si bien el rechazo puede ser inevitable, la rotación no lo es. Analizamos poco más de 9 000 experiencias de rechazo de empleados de una empresa de la lista Fortune 100 durante un período de cinco años. Una visión clave de[nuestra investigación](https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/amj.2018.1015) es que los empleados no solicitan trabajo únicamente porque quieren un nuevo trabajo ahora mismo, sino que también solicitan información sobre las oportunidades que se les pueden presentar _en el futuro_ . Si un empleado es rechazado hoy, es más probable que se quede si cree que tendrá buenas posibilidades de ascender mañana. Dado que las jerarquías más planas, los requisitos laborales que cambian rápidamente y el aumento de la contratación externa se han combinado para dejar a los empleados perplejos en cuanto a las trayectorias profesionales en sus organizaciones, la manera más fácil y sencilla de que los empleados averigüen qué oportunidades es probable que estén disponibles, tanto en la actualidad como en un futuro próximo, es solicitar un puesto de trabajo. Si bien un rechazo es un claro indicio de que el empleado no puede pasar a un puesto ahora, los empleados también prestan mucha atención a dos aspectos del proceso de contratación para determinar si es probable que puedan pasar a un puesto similar en el futuro. ### ¿Se entrevistaron con el director de contratación? Descubrimos que los candidatos internos que fueron rechazados tras entrevistarse con el director de contratación tenían la mitad de probabilidades de marcharse que los rechazados al principio del proceso. La razón es doble. En primer lugar, porque los directores de contratación normalmente solo entrevistan a un número muy reducido de candidatos ([estimaciones recientes sugieren alrededor del 2% de los solicitantes](https://b2b-assets.glassdoor.com/50-hr-and-recruiting-stats.pdf)), conseguir una entrevista indica al candidato que ya posee muchas de las características necesarias para pasar al puesto. En segundo lugar, una entrevista ofrece un foro para que los directores de contratación den su opinión a los candidatos sobre los conocimientos y habilidades de los que puedan carecer actualmente, así como sobre cómo adquirirlos si desean que los contraten para un puesto similar en el futuro. Por el contrario, los empleados que no pasan a la fase de entrevistas tienden a pensar que su solicitud no se ha considerado seriamente y rara vez reciben comentarios concretos sobre cómo mejorar sus probabilidades de éxito en el futuro. Por lo tanto, es más probable que busquen oportunidades de ascenso externas en el futuro. Es importante tener en cuenta que hacer que una persona de Recursos Humanos entreviste a un candidato no sustituye a una entrevista con el director de contratación. De hecho, descubrimos que los candidatos rechazados que se entrevistaban con Recursos Humanos, pero no con el director de contratación, tenían la misma probabilidad de marcharse que los candidatos cuyas solicitudes fueron rechazadas como parte del proceso de preselección automatizado incorporado en la mayoría de los sistemas de seguimiento de los candidatos. ### ¿Las rechazaron en favor de un candidato interno o externo? También descubrimos que la probabilidad de que un candidato rechazado se marchara se reducía a la mitad si se pasaba por alto en favor de un candidato interno y no de un candidato externo. ¿Por qué los candidatos prestan tanta atención a si contrataron a un colega o a un forastero? No es sorprendente que los empleados crean que el pasado predice el futuro. Cuando ven que su organización está a favor de un candidato externo, asumen que tendrá que enfrentarse a una competencia externa por puestos similares en el futuro, lo que reducirá sus propias posibilidades de ser contratados. Cuando los empleados ven que contratan a un colega, asumen que los candidatos internos (como ellos) serán los favoritos en el futuro. Por lo tanto, es menos probable que exploren oportunidades externas. Además, ver cómo contratan a un colega inicia un proceso de comparación social positivo y ascendente, en el que los empleados rechazados sienten que pueden emular los exitosos intentos de movilidad de esos empleados en el futuro. Hicimos análisis adicionales que respaldaron este argumento: los candidatos internos rechazados que se parecían más al candidato ganador (en términos de experiencia funcional y permanencia en la empresa, por ejemplo) tenían muchas más probabilidades de quedarse tras un rechazo. Dados estos resultados, ¿qué deben hacer las empresas? Si bien no es práctico para la mayoría de las empresas garantizar que se entreviste a todos los candidatos internos, las firmas deben ser estratégicas a la hora de tener en cuenta a los empleados a los que entrevistar. Pensemos en el caso en el que un empleado estrella del departamento de marketing solicita un puesto de finanzas. Es muy posible que el director de contratación no tenga ni idea de que este empleado es una estrella del marketing, y sería razonable que un director de contratación dudara en entrevistar a alguien que tenga poca experiencia relacionada. Sin embargo, no entrevistar a ese candidato duplica las probabilidades de que deje la empresa. Por lo tanto, las organizaciones deben asegurarse de que sus sistemas de seguimiento de los candidatos permitan marcar a los candidatos que la organización quiere retener y exigir que sean entrevistados. Para evitar que los directores de contratación se vean abrumados por los candidatos internos, algunos de los cuales pueden no ser los adecuados para un puesto determinado, sugerimos que las organizaciones tengan en cuenta a quién incluyen en la lista de «entrevistas obligatorias». También podrían redirigir a los trabajadores a otros trabajos de la empresa para los que podrían estar mejor cualificados. Empresas como IBM, por ejemplo, tienen[tecnología desarrollada](https://www.ibm.com/support/knowledgecenter/en/SSLLJN/IBM_Watson_Career_Coach_Client_Guide/clientwelcome.html) que proporciona de forma explícita información individualizada sobre trayectorias profesionales internas alternativas a través de herramientas de gestión profesional en línea. Si bien no sugerimos que las organizaciones solo contraten candidatos internos, nuestro trabajo sí sugiere que las organizaciones consideren detenidamente la posibilidad de contratar a un candidato externo cuando haya un candidato interno viable. Las contrataciones externas pueden aportar conocimientos valiosos y nuevas perspectivas a la organización, pero hacerlo también aumenta las probabilidades de que los empleados actuales lleven sus propios conocimientos a otra parte. En resumen, las empresas que gestionan estratégicamente su mercado interno de talentos están mejor posicionadas para mantener a los empleados rechazados a bordo.