Investigación: No somos muy conscientes de nosotros mismos, especialmente en el trabajo

Si has participado en un programa de formación o desarrollo en las últimas dos décadas, es probable que hayas realizado una evaluación diseñada para aumentar la autoconciencia. Si bien es posible que hayas descubierto tu «tipo», «perfil» o «estilo», probablemente haya hecho poco para convertirte en un líder o miembro del equipo más eficaz.

En pocas palabras, la autoconciencia es entender quiénes somos y cómo somos similares o diferentes de los demás. Una faceta clave es el autoconocimiento: cómo vemos nuestros diversos rasgos de personalidad, valores, actitudes y comportamientos. Pero otro aspecto es ser consciente de cuán coherente (o inconsistente) es nuestra visión de uno mismo en comparación con una valoración externa: cómo nos ven otras personas o en contra de datos objetivos. Esto último es esencial para transformar el autoconocimiento más allá de la mera introspección personal en una autoconciencia precisa.

Sin embargo, en la práctica del desarrollo del talento, las empresas gastan millones de dólares e incontables horas cada año en evaluaciones autoinformadas que solo apuntan al autoconocimiento. El problema central es que somos notoriamente pobres jueces de nuestras propias capacidades. UNA estudio 2014 de 22 metaanálisis (que contienen más de 357.000 personas) encontraron una correlación media de 0,29 entre las autoevaluaciones y las evaluaciones objetivas (una correlación de 1,0 indicaría una exactitud total). Y la correlación fue aún menor para las aptitudes relacionadas con el trabajo. Por lo tanto, mi perfil autoinformado puede sugerir que me veo a mí mismo como un orador persuasivo, pero díselo a la audiencia que acaba de quedarse dormida.

El punto final es que, sin datos externos, se presume que los resultados de las evaluaciones de autoconocimiento son precisos, cuando en cambio pueden reforzar las percepciones inexactas de nosotros mismos. El resultado neto puede ser perjudicial para el desarrollo y el rendimiento y, como hemos observado, para la eficacia de los equipos.

Para que los equipos funcionen eficazmente, cada miembro debe poseer una combinación de habilidades técnicas e interpersonales y ajustar constantemente sus contribuciones para satisfacer las necesidades del equipo. Por lo tanto, comprender correctamente las capacidades propias en relación con las demás es primordial.

Para ilustrarlo, recientemente recopilamos datos de un programa de desarrollo ejecutivo de una empresa Fortune 10. Con 58 equipos y más de 300 líderes actuando de forma dinámica y competitiva simulación empresarial, probamos en qué medida el autoconocimiento preciso estaba relacionado con la eficacia del equipo, lo que se evaluó a través de una serie de métricas empresariales como la cuota de mercado, el ROA, el conocimiento del cliente, la productividad,. También se evaluaron los niveles de coordinación del equipo y gestión de conflictos. Y lo que encontramos fue sorprendente.

En primer lugar, cuando los individuos eran menos conscientes de sí mismos (es decir, había una gran brecha entre las evaluaciones de sus propias contribuciones conductuales y las evaluaciones de los miembros de su equipo), los equipos sufrieron sustancialmente. De hecho, los equipos con personas menos conscientes de sí mismas tomaron peores decisiones, participaron en menos coordinación y mostraron menos gestión de conflictos. Estos hallazgos se mantuvieron incluso cuando controlamos los niveles generales de trabajo en equipo de los equipos.

En segundo lugar, la situación más perjudicial se produjo cuando los equipos estaban compuestos por sobrevaloradores significativos (es decir, personas que pensaban que estaban contribuyendo más de lo que los miembros de su equipo pensaban que lo estaban). El simple hecho de estar rodeado de compañeros de equipo con poca autoconciencia (o de un grupo de sobrevaloradores) reduce a la mitad las posibilidades de éxito del equipo.

Está claro que las intervenciones de desarrollo del talento deben ir más allá del autoconocimiento para ser eficaces. Entonces, ¿qué deben hacer los líderes y los profesionales del desarrollo del talento? Vemos tres tácticas que pueden ayudar a las personas a desarrollar una autoconciencia precisa.

Utilice herramientas de autoconocimiento vinculadas al rendimiento. No es ningún secreto que muchas de las evaluaciones del desarrollo más populares utilizadas para adquirir autoconocimiento, como el MBTI, el DisC, el Método Birkman y el Índice de Valores Básicos, carecen lamentablemente de evidencia que vincule sus resultados con el aprendizaje real o el desempeño laboral. Cualquiera que sea el instrumento, ejercicio o intervención que utilice debe capturar y entregar resultados que realmente predigan algo de valor. Utilice puntos de referencia externos: mida cómo se compara la visión de uno mismo con la de los demás y mida cómo las evaluaciones se relacionan directamente con los resultados, como el aumento del aprendizaje y el rendimiento laboral.

Cree una línea de visión entre la autoconciencia y el éxito personal en el trabajo. Una gran cantidad de investigaciones demuestran que cuando las personas consideran que el aprendizaje es valioso para sus carreras, son más motivado para aprender y aplicar nuevas habilidades a sus papeles. Esto significa que debemos comunicar directamente por qué las capacidades sobre las que las personas reciben comentarios son realmente relevantes. No asumas que las personas ya reconocen la necesidad de una autoconciencia precisa: sustancial investigación muestra que los que más necesitan mejorar son los que más desconocen.

Enseñar habilidades de autodesarrollo además de la autoconciencia. Adquirir una autoconciencia precisa es solo el comienzo: el verdadero desarrollo personal aumenta la capacidad de actuar. Lamentablemente, la mayoría de los esfuerzos de desarrollo del talento no logran enseñar habilidades de autodesarrollo, dejando atrás una «brecha en el saber hacer».

Las investigaciones demuestran que se pueden poner en práctica múltiples estrategias. Por ejemplo, formación de autogestión puede ayudar a las personas a planificar, aplicar, supervisar y ajustar sus competencias recién adquiridas. Y al reforzar que los errores son naturales en cualquier proceso de aprendizaje, formación sobre gestión de errores fomenta un aprendizaje más profundo y la transferencia de ese aprendizaje al trabajo. Como mínimo, demuestre cómo las autovisiones imperfectas bloquean el camino hacia un cambio de comportamiento real y duradero.

Will Rogers bromeó una vez con razón: «No es lo que no sabemos lo que nos da problemas, sino lo que sabemos que no es así». Es hora de que los profesionales del desarrollo del talento centren sus recursos de desarrollo en las formas de autoconciencia que más importan.

— Escrito por Erich C. Dierdorff Erich C. Dierdorff Robert S. Rubin