Diversity and inclusion

Investigación: Los hombres son peores aliados de lo que piensan

Astraed

— 12 min read

Un nuevo estudio revela una brecha persistente entre hombres y mujeres en su percepción de cómo los hombres se presentan realmente —o no— en el lugar de trabajo. Esta disparidad de género se magnificó cuando se preguntó a los participantes de la encuesta acerca de muchos de los microcomportamientos más destacados alineados con la alianza por la igualdad de género. Los hombres también tienen más probabilidades de verse a sí mismos y a otros hombres como aliados y defensores activos que las mujeres, pero los hombres que participan en los programas de alianzas parecen ser más conscientes de lo que es una verdadera acción de alianza y es más probable que denuncien que han tomado medidas para mitigar la inequidad de género.

Afortunadamente, existen las mejores prácticas para cerrar la brecha entre las alianzas. En primer lugar, haga de la alianza un valor y una prioridad en su organización. En segundo lugar, escuche y colabore con los líderes de la DEI y el ERG. En tercer lugar, pasar de la conciencia a la acción. Por último, cree una comunidad de aliados que compartan experiencias, aprendan y crezcan.

••• El[meteórico ascenso de la alianza](https://www.dictionary.com/e/word-of-the-year/) como enfoque de los esfuerzos de diversidad, equidad e inclusión (DEI), se debe en gran medida a las demandas de los empleados de un cambio tangible en el lugar de trabajo tras las protestas generalizadas contra el racismo y las pruebas de las profundas desigualdades de género puestas de manifiesto por la pandemia. Sin embargo, a pesar del nuevo enfoque en la educación y la programación de las alianzas,[investigación](https://www.equimundo.org/new-us-study-male-allyship-for-gender-equality/) muestra que las mujeres y otros grupos subrepresentados ven menos pruebas que los hombres de un cambio cuantificable en el lugar de trabajo. Definimos[alianza de género](https://www.amazon.com/Good-Guys-Better-Allies-Workplace/dp/1633698726/ref=tmm_hrd_swatch_0?_encoding=UTF8&qid=1662389569&sr=1-1) como la colaboración decidida de los miembros del grupo dominante (hombres) con las mujeres para promover activamente la igualdad y la equidad de género en su vida personal y en el lugar de trabajo a través de relaciones de apoyo y colaboración, actos de patrocinio y promoción pública con el fin de impulsar un cambio sistémico. (Para obtener un desglose completo de la gama de alianzas, consulte la siguiente tabla). Esta definición hace hincapié en el aspecto interpersonal del desarrollo de la conciencia y la motivación, la acción pública para crear responsabilidad y transparencia y un cambio sistémico que sea duradero y sostenible. ![The chart provides a definition for gender allyship as well as descriptions of levels of the allyship continuum. Gender allyship is defined as the purposeful collaboration of dominant group members, or men, with women to actively promote gender equality and equity in their personal lives and in the workplace through supportive and collaborative relationships, acts of sponsorship, and public advocacy in order to drive systemic change. The allyship continuum includes five levels of engagement. Advocates are Visible in supporting women and encouraging others to do the same, and they make intentional choices to advance women in the workplace. Active allies are Well-informed and willing to engage women, and as supporters are observing, sharing, and learning to influence others. Allies who are Aware Express some interest and-or desire to engage women in the workplace, and are in the process of learning and observing. At the Ambivalent level of engagement, Members of the dominant group May not realize they are hindering equality in the workplace, and may even be indifferent to the concept of allyship. Finally, those who are Anti allyship Actively work against women in the workplace, degrading and devaluing female colleagues on a regular basis. Source: Integrating Women Leaders Foundation (IWL) 2022 Allyship-In-Action Benchmark Study](https://hbr.org/resources/images/article_assets/2022/10/W220926_SMITH_ALLYSHIP_DEFINED_360.png "Gender Allyship, Defined") [Ver más gráficos de HBR en Datos y imágenes](https://www.hbr.org/data-visuals) Para entender mejor cómo los hombres demuestran su alianza con las mujeres, la Fundación Integrating Women Leaders (IWL) llevó a cabo la[Estudio de referencia sobre el estado de Allyship en acción de 2022](https://www.iwlfoundation.org/allyship-in-action-research-study), una encuesta realizada a 1150 participantes de tamaño mediano a _Fortuna_ 500 empresas de todos los sectores que examinaron la prevalencia y la eficacia percibidas de las alianzas interpersonales y públicas desde el punto de vista de hombres y mujeres. Los resultados arrojan luz sobre la forma en que las mujeres y los hombres perciben y participan en los programas de alianzas, qué es lo que impulsa la creación de un cambio significativo y dónde hay oportunidades para que los directivos y los líderes corporativos recentren la atención y los recursos en torno a los esfuerzos del DEI para impulsar el valor empresarial. La buena noticia primero: el estudio reveló que la mayoría de las mujeres y los hombres estaban de acuerdo en que recomendarían su organización como un buen lugar de trabajo y tenían previsto quedarse. Coherente con[investigación](https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/01409171011070323/full/html) en cuanto a la interacción y el impacto del apoyo percibido por los gerentes en el compromiso y la retención de la organización, la lealtad y la satisfacción de los participantes en la empresa estuvieron altamente correlacionadas con el apoyo percibido por los gerentes y la promoción profesional. Curiosamente, hay _eran_ las diferencias de género en la forma en que las mujeres y los hombres veían que su organización progresaba en el ascenso de las mujeres (el 72% de las mujeres frente al 88% de los hombres) y otros grupos subrepresentados (el 55% de las mujeres frente al 77% de los hombres) en puestos de liderazgo, así como la transparencia en torno al progreso en la DEI (el 46% de las mujeres frente al 60% de los hombres). En comparación con los hombres, las mujeres participantes tenían más probabilidades de recomendar su organización como un excelente lugar de trabajo y tenían previsto quedarse cuando veían avances en la promoción de las mujeres y los grupos subrepresentados y cuando había transparencia organizacional a la hora de medir este progreso. Parece que al menos una parte de la ecuación para crear con éxito un buen lugar de trabajo y una fuerza laboral comprometida es la combinación del apoyo de la dirección, las pruebas del progreso en materia de igualdad de género y la transparencia organizacional. Sin embargo, a pesar de todo el enfoque reciente en la alianza en las iniciativas de igualdad de género, el estudio reveló una brecha persistente entre hombres y mujeres en su percepción de la forma en que los hombres se presentan realmente —o no— en el lugar de trabajo. Por ejemplo, cuando se les pidió que estimaran el porcentaje de hombres que son «aliados activos y defensores públicos» de la igualdad de género, hubo diferencias de género significativas en la percepción que tienen los hombres y las mujeres sobre los hombres en todos los niveles de liderazgo, como se ve a continuación. ![There is a persistent gap between men and women in their perceptions of how men are showing up—or not. This chart shows the percentage of men versus women who responded that most men within their organization, at different leadership levels, were either “active allies or public advocates” for gender equity. 77 percent of men and 45 percent of women surveyed think that most men at the executive or see-suite level show up for gender equity. 67 percent of men and 36 percent of women surveyed responded that most men At the mid to senior management level show up for gender equity. 51 percent of men and 28 percent of women surveyed felt that most men at the lower management level show up for gender equity. Source: Integrating Women Leaders Foundation (IWL) 2022 Allyship-In-Action Benchmark Study](https://hbr.org/resources/images/article_assets/2022/10/W220926_SMITH_ALLYSHIP_LEADERSHIP_360.png "How Men and Women See the Practice of Allyship by Men at Different Leadership Levels") [Ver más gráficos de HBR en Datos y imágenes](https://www.hbr.org/data-visuals) Esta disparidad de género en la percepción del comportamiento de los aliados masculinos se magnificó cuando se preguntó a los participantes acerca de muchos de los microcomportamientos más destacados alineados con la alianza por la igualdad de género. ![There are clear differences in how men and women perceive biased behavior. This chart shows the percentage of respondents who believe the following biased behaviors occur to women always or frequently within their organization according to their own experience, or what they have observed. Responses are broken down to reflect those from men who do not, or do, participate in allyship communities, and women who are white or of color. Behavior, Being interrupted or spoken over more often than others. 10 percent of Men not participating in allyship communities. 29 percent of Men participating in allyship communities. 46 percent of White women. 46 percent of Women of color. Behavior, Having their judgement questioned in their area of expertise. 9 percent of Men not participating. 27 percent of Men participating. 33 percent of White women. 39 percent of Women of color. Behavior, Not being given credit for contributions made. 8 percent of Men not participating. 18 percent of Men participating. 35 percent of White women. 32 percent Women of color. Behavior, Being asked to do the “office work” (for example, schedule meetings, take notes, etc.) 11 percent of Men not participating. 16 percent of Men participating. 43 percent of White women. 31 percent of Women of color. Behavior, Being overlooked for a promotion or stretch assignment. 6 percent of Men not participating. 15 percent of Men participating. 36 percent of White women. 34 percent of Women of color. Behavior, Being questioned on their emotional state. 5 percent of Men not participating. 13 percent of Men participating. 20 percent of White women. 22 percent of Women of color. Behavior, Being dismissed because they are viewed as being too new or too inexperienced. 8 percent of Men not participating. 8 percent of Men participating. 23 percent of White women. 33 percent of Women of color. Behavior, Expressing surprise at their language skills or abilities. 3 percent of Men not participating. 6 percent of Men participating. 11 percent of White women. 18 percent of Women of color. Behavior, Hearing or overhearing insults about the culture of people like them. 3 percent of Men not participating. 6 percent of Men participating. 8 percent of White women. 14 percent of Women of color. Behavior, Being confused with someone else of the same race or ethnicity. 4 percent of Men not participating. 8 percent of Men participating. 10 percent of White women. 23 percent of Women of color. Behavior, Feeling expected to speak on behalf of all people with their ethnicity. 4 percent of Men not participating. 16 percent of Men participating. 19 percent of White women. 27 percent of Women of color. Behavior, Having comments made about cultural aspects about their appearance. 3 percent of Men not participating. 8 percent of Men participating. 9 percent of White women. 15 percent of Women of color. Source: Integrating Women Leaders Foundation (IWL) 2022 Allyship-In-Action Benchmark Study](https://hbr.org/resources/images/article_assets/2022/10/W220926_SMITH_ALLYSHIP_BIASED_EXPERIENCES_360.png "Reported Biased Experiences by Gender") [Ver más gráficos de HBR en Datos y imágenes](https://www.hbr.org/data-visuals) ![Men perceive active allyship more often than women. This chart shows the percentage of men and women respondents who believe the following behaviors that represent allyship in action occur always or frequently within their organization, according to their own experience or what they have heard from others. Behavior, Men giving credit to women for their ideas and contributions. Men: 71 percent. Women: 40 percent. Behavior, Men requiring diverse slates of candidates for open positions. Men: 54 percent. Women: 40 percent. Behavior, Men advocating for women to be promoted. Men: 44 percent. Women: 19 percent. Behavior, Men advocating for women, even when women aren’t in the room. Men: 44 percent. Women: 13 percent. Behavior, Men calling out other men who are devaluing women in meetings and other interactions. Men: 15 percent. Women: 4 percent. Source: Integrating Women Leaders Foundation (IWL) 2022 Allyship-In-Action Benchmark Study](https://hbr.org/resources/images/article_assets/2022/10/W220926_SMITH_ALLYSHIP_ACTIONS_360.png "Differences Between Genders in Perception of Allyship Actions") [Ver más gráficos de HBR en Datos y imágenes](https://www.hbr.org/data-visuals) El entrenamiento de las alianzas y las comunidades aliadas siguen siendo relativamente nuevas para muchas organizaciones. Casi la mitad de los participantes en el estudio conocían la formación sobre alianzas en sus empresas, pero solo participaron alrededor de la mitad de esos empleados (el 22% en total). Aún menos (aproximadamente un tercio de los empleados) conocían las comunidades aliadas (grupos de afinidad de hombres y mujeres que se centraban en crear equidad e inclusión mediante la colaboración con grupos no dominantes), y solo un 12% participaba en esas comunidades. Cuando se preguntó a los hombres encuestados por qué no participaban en la programación de las alianzas, las razones más comunes eran estar demasiado ocupados, no haber sido invitados, no ver la necesidad de aliarse, falta de claridad sobre cómo participar o un mayor interés por otros grupos de recursos para empleados (ERG). Para la mayoría de las organizaciones, se trata de desafíos sencillos que se pueden superar integrando una comunicación intencionada, inclusiva e informativa dirigida a los hombres y mostrando explícitamente el valor y los beneficios que supone para ellos participar en programas de alianzas. Al comparar a los hombres del estudio que participaron en programas de alianzas con sus colegas varones que no lo hicieron, quedó claro el impacto de la formación y la participación de los aliados. Cuando se les preguntó acerca de los comportamientos sesgados por el género que se producen con frecuencia en el lugar de trabajo (por ejemplo, interrupciones, cuestionar la experiencia de una mujer, no darle crédito por sus contribuciones), los hombres que participaron en programas de alianzas tenían dos o tres veces más probabilidades de haber reconocido y presenciado estos comportamientos el año pasado. Una de las claves para cerrar la brecha entre las alianzas es ir más allá de la conciencia y pasar a la práctica activa de la alianza. Los resultados del estudio sobre el estado de la alianza en acción de la IWL apuntan a una gran brecha en la forma en que se ve a los hombres como aliados activos y defensores de la igualdad de género. Es más probable que los hombres se vean a sí mismos y a otros hombres como aliados y defensores activos que las mujeres, pero los hombres que participan en los programas de alianzas parecen ser más conscientes de lo que es la verdadera acción de alianza y es más probable que denuncien que han tomado medidas para mitigar la inequidad de género. ![Participants are more aware of what action looks like and are more likely to report taking action to mitigate gender inequity. This chart shows the percentage of male respondents who have personally taken the following actions in the last year. Responses are broken down to reflect those from men who do not, or who do, participate in allyship communities. Action, Given credit to women for their ideas and contributions. Men not participating in allyship communities: 89 percent. Men participating in allyship communities: 98 percent. Action, Advocated for women to be promoted. Men not participating: 53 percent. Men participating: 88 percent. Action, Advocated for women, even when they weren’t in the room. Men not participating: 71 percent. Men participating: 98 percent. Action, Required diverse slates of candidates for open positions. Men not participating: 42 percent. Men participating: 71 percent. Action, Called out other men who were devaluing women in meetings and other interactions. Men not participating: 20 percent. Men participating: 38 percent. Source: Integrating Women Leaders Foundation (IWL) 2022 Allyship-In-Action Benchmark Study](https://hbr.org/resources/images/article_assets/2022/10/W220926_SMITH_ALLYSHIP_PARTICIPATION_360.png "Actions of Men Who Participate in Allyship Programming Compared to Those Who Don’t") [Ver más gráficos de HBR en Datos y imágenes](https://www.hbr.org/data-visuals) Basándonos en esta investigación, estas son las mejores prácticas que recomendamos para cerrar la brecha entre las alianzas: ### Haga de la alianza un valor y una prioridad de la organización. Asegúrese de que los líderes sénior puedan hablar con claridad sobre la importancia de la alianza, ya que se relaciona con los principales resultados empresariales, demostrando cómo la valoran personalmente y en su negocio. Comience con su narración personal o «por qué» para garantizar la autenticidad y, después, conecte esto con la empresa de una manera que los gerentes puedan identificarse. Proporcione los recursos que los empleados necesitan para tomar medidas de alianza y hacer un seguimiento del progreso de forma transparente, haciendo que las personas rindan cuentas. Nada refuerza más la confianza que demostrar y mostrar los resultados que afectan a la experiencia laboral de los empleados. Centrar las medidas y los resultados es simplemente un buen negocio y evita los peligros de no ir más allá de la conciencia. ### Escuche y colabore. Independientemente de cómo su organización recopile datos sobre la experiencia de inclusión, pertenencia y comentarios sobre los programas de DEI, debe demostrar que escucha generosamente, demostrar que entiende y tomar medidas significativas. No hay mejor manera de hacerlo que colaborando directamente con los líderes del DEI y el ERG para generar aceptación, propiedad y compromiso. Si la colaboración no es posible, al menos comunique sus comentarios sobre la acción que se ha realizado y cómo se hará el seguimiento de la misma. ### Pasar de la conciencia a la acción. El conocimiento de las desigualdades sistémicas y los comportamientos y el lenguaje sesgados es fundamental para entender el problema que hay que resolver. Pero no se detenga ahí. Considere también las acciones y técnicas para superar, desafiar, generar disrupción y prevenir estos comportamientos e inequidades. Haga que la práctica de las acciones de alianza sea una parte integral de la formación y las comunidades de las alianzas. ### Cree una comunidad de aliados que compartan y crezcan. Al practicar las acciones de alianza, se cometerán errores y se aprenderá. Cuando los aliados tengan un momento de «a, ja», cree un espacio en el que puedan compartirlo con los demás. Cuando otros aliados escuchen estas epifanías de los aliados, pueden aprovechar la oportunidad para apoyar, repetir y extenderse a otros contextos y situaciones. Después de todo, la alianza no es un proceso único. Permita que sus comunidades sigan aprendiendo y desarrollando las habilidades que necesitan para apoyar a las mujeres de su organización. En todas las dimensiones del comportamiento de los aliados masculinos, hombres y mujeres ofrecen perspectivas muy diferentes sobre la frecuencia con la que los hombres entablan alianzas significativas en el trabajo. Pero los resultados de este estudio son prometedores: la programación de alianzas puede marcar la diferencia _si_ los hombres participan. Los líderes corporativos y del DEI que aprovechan a propósito los programas de alianzas tienen la oportunidad de convertirlos en un imperativo empresarial estratégico único y de dar grandes pasos hacia la equidad para las mujeres.

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