Investigación: Los hombres son peores aliados de lo que creen

Astraed

07 oct. 2022 — 9 min read

por David G. Smith, W. Brad Johnson, Kim Graham Lee, y Jeanette Thebeau

Resumen Un nuevo estudio revela una brecha persistente entre hombres y mujeres en sus percepciones de cómo los hombres se presentan realmente (o no) en el lugar de trabajo. Esta disparidad de género se amplificó cuando se preguntó a los participantes de la encuesta sobre muchos de los microcomportamientos más destacados relacionados con la alianza por la equidad de género. Los hombres también tienen más probabilidades de verse a sí mismos y a otros hombres como aliados y defensores activos que las mujeres, pero los hombres que participan en programas de alianzas parecen ser más conscientes de lo que es la verdadera acción de alianza y es más probable que denuncien que han tomado medidas para mitigar la desigualdad de género. Afortunadamente, existen las mejores prácticas para cerrar la brecha de las alianzas. Primero, haga de la alianza un valor y una prioridad en su organización. En segundo lugar, escuche y colabore con los líderes de DEI y ERG. En tercer lugar, pasar de la conciencia a la acción. Por último, cree una comunidad de aliados que compartan experiencias, aprendan y crezcan.

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Los meteórico ascenso de la alianza como enfoque de los esfuerzos en materia de diversidad, equidad e inclusión (DEI) se debe en gran medida a las demandas de los empleados de un cambio tangible en el lugar de trabajo tras las protestas generalizadas contra el racismo y las pruebas de las profundas desigualdades de género que ha dejado al descubierto la pandemia. Sin embargo, a pesar del nuevo enfoque en la educación y la programación de las alianzas, investigación demuestra que las mujeres y otros grupos subrepresentados ven menos pruebas que los hombres de un cambio mensurable en el lugar de trabajo. Definimos alianza de género como la colaboración intencionada de los miembros dominantes del grupo (hombres) con las mujeres para promover activamente la igualdad y la equidad de género en sus vidas personales y en el lugar de trabajo a través de relaciones de apoyo y colaboración, actos de patrocinio y promoción pública con el fin de impulsar un cambio sistémico. (Para ver un desglose completo de la continuidad de las alianzas, consulte la siguiente tabla). Esta definición hace hincapié en el aspecto interpersonal del desarrollo de la conciencia y la motivación, la acción pública para crear responsabilidad y transparencia y el cambio sistémico que sea duradero y sostenible.

The chart provides a definition for gender allyship as well as descriptions of levels of the allyship continuum. Gender allyship is defined as the purposeful collaboration of dominant group members, or men, with women to actively promote gender equality and equity in their personal lives and in the workplace through supportive and collaborative relationships, acts of sponsorship, and public advocacy in order to drive systemic change. The allyship continuum includes five levels of engagement. Advocates are Visible in supporting women and encouraging others to do the same, and they make intentional choices to advance women in the workplace. Active allies are Well-informed and willing to engage women, and as supporters are observing, sharing, and learning to influence others. Allies who are Aware Express some interest and-or desire to engage women in the workplace, and are in the process of learning and observing. At the Ambivalent level of engagement, Members of the dominant group May not realize they are hindering equality in the workplace, and may even be indifferent to the concept of allyship. Finally, those who are Anti allyship Actively work against women in the workplace, degrading and devaluing female colleagues on a regular basis. Source: Integrating Women Leaders Foundation (IWL) 2022 Allyship-In-Action Benchmark Study

Para entender mejor cómo los hombres demuestran su alianza con las mujeres, la Fundación Integrating Women Leaders (IWL) llevó a cabo laEstudio de referencia sobre el estado de la alianza en acción de 2022, una encuesta a 1.150 participantes de empresas medianas a Fortuna 500 empresas de todos los sectores que examinaron la prevalencia y la eficacia percibidas de la alianza interpersonal y pública desde el punto de vista de hombres y mujeres. Los resultados arrojan luz sobre cómo las mujeres y los hombres perciben y participan en los programas de alianzas, qué es lo que mueve la aguja para crear un cambio significativo y dónde hay oportunidades para que los directivos y los líderes corporativos vuelvan a centrar la atención y los recursos en torno a los esfuerzos de la DEI para impulsar el valor empresarial. La buena noticia es lo primero: el estudio reveló que la mayoría de las mujeres y los hombres también estaban de acuerdo en que recomendarían su organización como un buen lugar para trabajar y tenían previsto quedarse. De acuerdo con investigación sobre la interacción y el impacto de la percepción del apoyo de los directivos en el compromiso y la retención de la organización, la lealtad y la satisfacción de los participantes a la empresa estuvieron altamente correlacionadas con la percepción del apoyo de los directivos y la defensa Curiosamente, ahí eran diferencias de género en la forma en que las mujeres y los hombres veían que su organización progresaba en el avance de las mujeres (el 72% de las mujeres frente al 88% de los hombres) y otros grupos subrepresentados (el 55% de las mujeres frente al 77% de los hombres) en puestos de liderazgo, así como la transparencia en torno al progreso de la DEI (46% En comparación con los hombres, las participantes femeninas tenían más probabilidades de recomendar su organización como un buen lugar de trabajo y tenían previsto quedarse cuando veían avances en el avance de las mujeres y los grupos subrepresentados y cuando había transparencia organizacional a la hora de medir este progreso. Parece que al menos parte de la ecuación para crear con éxito un buen lugar de trabajo y una fuerza laboral comprometida es la combinación del apoyo directivo, la evidencia del progreso en materia de equidad de género y la transparencia organizacional. Pero a pesar de todo el enfoque reciente en la alianza en los esfuerzos por la equidad de género, el estudio reveló una brecha persistente entre hombres y mujeres en sus percepciones de cómo los hombres se presentan realmente (o no) en el lugar de trabajo. Por ejemplo, cuando se les pidió que estimaran el porcentaje de hombres que son «aliados activos y defensores públicos» de la equidad de género, hubo importantes diferencias de género en las percepciones de hombres y mujeres sobre los hombres en todos los niveles de liderazgo, como se ve a continuación.

There is a persistent gap between men and women in their perceptions of how men are showing up—or not. This chart shows the percentage of men versus women who responded that most men within their organization, at different leadership levels, were either “active allies or public advocates” for gender equity. 77 percent of men and 45 percent of women surveyed think that most men at the executive or see-suite level show up for gender equity. 67 percent of men and 36 percent of women surveyed responded that most men At the mid to senior management level show up for gender equity. 51 percent of men and 28 percent of women surveyed felt that most men at the lower management level show up for gender equity. Source: Integrating Women Leaders Foundation (IWL) 2022 Allyship-In-Action Benchmark Study

Esta disparidad de género en las percepciones del comportamiento de los aliados masculinos se magnificó cuando se preguntó a los participantes sobre muchos de los microcomportamientos más destacados relacionados con la alianza por la equidad de género.

There are clear differences in how men and women perceive biased behavior. This chart shows the percentage of respondents who believe the following biased behaviors occur to women always or frequently within their organization according to their own experience, or what they have observed. Responses are broken down to reflect those from men who do not, or do, participate in allyship communities, and women who are white or of color. Behavior, Being interrupted or spoken over more often than others. 10 percent of Men not participating in allyship communities. 29 percent of Men participating in allyship communities. 46 percent of White women. 46 percent of Women of color. Behavior, Having their judgement questioned in their area of expertise. 9 percent of Men not participating. 27 percent of Men participating. 33 percent of White women. 39 percent of Women of color. Behavior, Not being given credit for contributions made. 8 percent of Men not participating. 18 percent of Men participating. 35 percent of White women. 32 percent Women of color. Behavior, Being asked to do the “office work” (for example, schedule meetings, take notes, etc.) 11 percent of Men not participating. 16 percent of Men participating. 43 percent of White women. 31 percent of Women of color. Behavior, Being overlooked for a promotion or stretch assignment. 6 percent of Men not participating. 15 percent of Men participating. 36 percent of White women. 34 percent of Women of color. Behavior, Being questioned on their emotional state. 5 percent of Men not participating. 13 percent of Men participating. 20 percent of White women. 22 percent of Women of color. Behavior, Being dismissed because they are viewed as being too new or too inexperienced. 8 percent of Men not participating. 8 percent of Men participating. 23 percent of White women. 33 percent of Women of color. Behavior, Expressing surprise at their language skills or abilities. 3 percent of Men not participating. 6 percent of Men participating. 11 percent of White women. 18 percent of Women of color. Behavior, Hearing or overhearing insults about the culture of people like them. 3 percent of Men not participating. 6 percent of Men participating. 8 percent of White women. 14 percent of Women of color. Behavior, Being confused with someone else of the same race or ethnicity. 4 percent of Men not participating. 8 percent of Men participating. 10 percent of White women. 23 percent of Women of color. Behavior, Feeling expected to speak on behalf of all people with their ethnicity. 4 percent of Men not participating. 16 percent of Men participating. 19 percent of White women. 27 percent of Women of color. Behavior, Having comments made about cultural aspects about their appearance. 3 percent of Men not participating. 8 percent of Men participating. 9 percent of White women. 15 percent of Women of color. Source: Integrating Women Leaders Foundation (IWL) 2022 Allyship-In-Action Benchmark Study

Men perceive active allyship more often than women. This chart shows the percentage of men and women respondents who believe the following behaviors that represent allyship in action occur always or frequently within their organization, according to their own experience or what they have heard from others. Behavior, Men giving credit to women for their ideas and contributions. Men: 71 percent. Women: 40 percent. Behavior, Men requiring diverse slates of candidates for open positions. Men: 54 percent. Women: 40 percent. Behavior, Men advocating for women to be promoted. Men: 44 percent. Women: 19 percent. Behavior, Men advocating for women, even when women aren’t in the room. Men: 44 percent. Women: 13 percent. Behavior, Men calling out other men who are devaluing women in meetings and other interactions. Men: 15 percent. Women: 4 percent. Source: Integrating Women Leaders Foundation (IWL) 2022 Allyship-In-Action Benchmark Study

Las comunidades de formación y alianzas todavía son relativamente nuevas para muchas organizaciones. Casi la mitad de los participantes en el estudio conocían la formación de alianzas en sus empresas, pero solo participaron alrededor de la mitad de esos empleados (el 22% en total). Incluso menos —aproximadamente un tercio de los empleados— conocían las comunidades aliadas (grupos afinianos de hombres y mujeres centrados en crear equidad e inclusión a través de la colaboración con grupos no dominantes), con solo un 12% de los participantes en esas comunidades. Cuando se les preguntó a los hombres encuestados por qué no participaban en la programación de alianzas, los motivos más comunes incluían estar demasiado ocupados, no ser invitados, no ver la necesidad de formar una alianza, falta de claridad sobre cómo participar o mayor interés en otros grupos de recursos para empleados (ERG). Para la mayoría de las organizaciones, se trata de desafíos sencillos que se pueden superar integrando una comunicación intencionada, inclusiva e informativa dirigida a los hombres y mostrando explícitamente el valor y los beneficios para ellos de participar en programas de alianzas. Al comparar a los hombres del estudio que participaron en programas de alianzas con sus colegas varones que no lo hicieron, el impacto de la formación y la participación de los aliados fue claro. Cuando se les preguntó sobre los comportamientos con sesgo de género que se producen con frecuencia en el lugar de trabajo (por ejemplo, interrupciones, cuestionar la experiencia de una mujer, no acreditarla por sus contribuciones), los hombres que participaban en programas de alianzas tenían dos o tres veces más probabilidades de haber reconocido y presenciado estos comportamientos en el pasado año. Una de las claves para cerrar la brecha de la alianza es ir más allá de la conciencia y pasar a la práctica activa de la alianza. Los resultados del estudio sobre el estado de la alianza en acción de la IWL apuntan a una gran brecha en la forma en que se ve a los hombres como aliados activos y defensores de la igualdad de género. Los hombres tienen más probabilidades de verse a sí mismos y a otros hombres como aliados y defensores activos que las mujeres, pero los hombres que participan en programas de alianzas parecen ser más conscientes de lo que es la verdadera acción de alianza y es más probable que denuncien que han tomado medidas para mitigar la desigualdad de género.

Participants are more aware of what action looks like and are more likely to report taking action to mitigate gender inequity. This chart shows the percentage of male respondents who have personally taken the following actions in the last year. Responses are broken down to reflect those from men who do not, or who do, participate in allyship communities. Action, Given credit to women for their ideas and contributions. Men not participating in allyship communities: 89 percent. Men participating in allyship communities: 98 percent. Action, Advocated for women to be promoted. Men not participating: 53 percent. Men participating: 88 percent. Action, Advocated for women, even when they weren’t in the room. Men not participating: 71 percent. Men participating: 98 percent. Action, Required diverse slates of candidates for open positions. Men not participating: 42 percent. Men participating: 71 percent. Action, Called out other men who were devaluing women in meetings and other interactions. Men not participating: 20 percent. Men participating: 38 percent. Source: Integrating Women Leaders Foundation (IWL) 2022 Allyship-In-Action Benchmark Study

Basándonos en esta investigación, estas son las mejores prácticas que recomendamos para cerrar la brecha de las alianzas:

Haga de la alianza un valor y una prioridad organizacional.

Asegúrese de que los altos directivos puedan hablar con claridad sobre la importancia de la alianza, ya que se relaciona con los principales resultados empresariales, demostrando cómo la valoran a nivel personal y empresarial. Comience con su narrativa personal o «por qué» para garantizar la autenticidad y, a continuación, conecte esto con el negocio de forma que los gerentes puedan identificarse. Proporcionar los recursos que los empleados necesitan para tomar medidas de alianza y hacer un seguimiento del progreso de forma transparente, haciendo que las personas rindan cuentas. Nada refuerza más la confianza que demostrar y mostrar resultados que afectan a la experiencia laboral de los empleados. Centrar las medidas y los resultados es simplemente un buen negocio y evita los peligros de no ir más allá del conocimiento.

Escuche y colabore.

Independientemente de cómo su organización recopile datos sobre la experiencia de inclusión, pertenencia y comentarios sobre los programas de DEI, debe demostrar una escucha generosa, demostrar que entiende y tomar medidas significativas. No hay mejor manera de hacerlo que colaborar directamente con los líderes de DEI y ERG para crear aceptación, propiedad y compromiso. Si la colaboración no es posible, al menos comunique sus comentarios sobre la acción que se ha realizado y cómo se realizará su seguimiento.

Pasar de la conciencia a la acción.

El conocimiento de las desigualdades sistémicas y los comportamientos y el lenguaje sesgados es fundamental para entender el problema que hay que resolver. Pero no se detenga ahí. Considere también acciones y técnicas para superar, desafiar, generar disrupción y prevenir estos comportamientos e inequidades. Hacer que la práctica de las acciones de alianza sea una parte integral de la formación y de las comunidades de las alianzas.

Cree una comunidad de aliados que compartan y crezcan.

Al practicar las acciones de alianza, se cometerán errores y se aprenderá. Cuando los aliados tengan un momento «ja, ja», cree un espacio en el que puedan compartirlo con los demás. Cuando otros aliados escuchan estas epifanías de los aliados, pueden aprovechar la oportunidad para apoyar, repetir y extenderse a otros contextos y situaciones. Después de todo, la alianza no es un proceso de uno y hecho. Permita que sus comunidades sigan aprendiendo y desarrollando las habilidades que necesitan para apoyar a las mujeres de su organización. En todas las dimensiones del comportamiento de los aliados masculinos, los hombres y las mujeres informan de perspectivas muy diferentes sobre la frecuencia con la que los hombres participan en una alianza significativa en el trabajo. Pero los resultados de este estudio son prometedores: que la programación de alianzas puede marcar la diferencia si los hombres participan. Los líderes corporativos y de DEI que aprovechan a propósito los programas de alianzas tienen la oportunidad de convertirlo en un imperativo empresarial estratégico único y de dar pasos reales hacia la equidad para las mujeres.

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David G. Smith es profesor asociado de la Escuela de Negocios Johns Hopkins Carey. Es coautor, con W. Brad Johnson, de Good Guys: How Men Can Be Better Allies for Women in the Workplace y Athena Rising: Cómo y por qué los hombres deben ser mentores de las mujeres. W. Brad Johnson es profesor de psicología en el Departamento de Liderazgo, Ética y Derecho de la Academia Naval de los Estados Unidos y profesor asociado en la Escuela de Postgrado de Educación de la Universidad Johns Hopkins. Es coautor de Good Guys: How Men Can Be Better Allies for Women in the Workplace, Athena Rising: How and Why Men Should Mentor Women, The Elements of Mentoring, y otros libros sobre la tutoría. Kim Graham Lee es la directora general de la Fundación Mujeres Líderes Integradas (IWL), que se centra en acelerar el avance de todas las mujeres para impulsar el crecimiento y el impacto individual y organizativo. Activar a los aliados masculinos es una parte importante del trabajo de IWL y de la pasión de Kim por ayudar a las empresas a aprovechar todo su banco de talento. Antes de trabajar en IWL, Kim pasó 15 años dirigiendo empresas tecnológicas, incluso desde el puesto de presidente/director general. Pasó las dos primeras décadas de su carrera en una empresa global de investigación de marketing/participaciones, lo que configuró su perspectiva sobre lo que impulsa el éxito empresarial y cómo quería dirigir organizaciones. Jeanette Thebeau es Directora de Aceleración (CAO) y Jefa de Personal de la Fundación Mujeres Líderes Integradas (IWL). Antes de incorporarse a IWL, trabajó con un amplio abanico de empresas y startups de alto potencial, y fundó la serie de talleres y libros de trabajo Act Like X. Jeanette tiene un máster de la Universidad de Northwestern, y es una popular ponente de eventos y conferenciante invitada en universidades de todo Estados Unidos.