Investigación: Los hombres reciben comentarios más útiles que las mujeres

Una de las formas más importantes en que los directivos pueden apoyar a los aspirantes a líderes es mediante comentarios sobre el desarrollo, es decir, comentarios centrados en las oportunidades de crecimiento. Sin embargo, no todos los comentarios sobre el desarrollo son iguales. Una nueva investigación basada en un análisis computarizado de más de 1000 comentarios escritos identificó cuatro formas clave en las que los comentarios que se dan a las mujeres tienden a ser menos procesables y menos efectivos que los que se dan a los hombres: los comentarios sobre el desarrollo de las empleadas tienden a centrarse en la entrega más que en la visión, en hacer frente a la política en lugar de aprovechar la política y en la colaboración más que en la asertividad. También tiende a presentar la falta de confianza como una deficiencia fundamental, más que como una habilidad específica que se puede desarrollar. Basándose en estas disparidades, los autores ofrecen varias estrategias para que los directivos superen sus propios sesgos de género (a menudo inconscientes) y ayuden a sus informes masculinos y femeninos a alcanzar su potencial de liderazgo.

••• Aunque las empresas emplean ahora a más mujeres directivas que nunca, el ascenso de las mujeres a puestos de liderazgo sénior se mantiene[mucho más lento que para los hombres](/2020/03/whats-really-holding-women-back). Si bien hay una variedad de causas estructurales que impulsan la inequidad de género en el lugar de trabajo, un factor importante es la disparidad en la forma en que se da a hombres y mujeres [comentarios sobre el desarrollo](/2016/04/research-vague-feedback-is-holding-women-back). Identificar y reducir el sesgo en [comentarios sobre el rendimiento pasado](/2017/04/how-gender-bias-corrupts-performance-reviews-and-what-to-do-about-it) es un poco más sencillo, ya que este tipo de comentarios tienden a ser más cuantitativos, pero los comentarios centrados en cómo los empleados deberían cambiar y crecer como líderes en el futuro son fundamentalmente cualitativos, lo que dificulta mucho su análisis. Sin embargo, con el análisis de texto computarizado, es posible cuantificar las diferencias en los comentarios entre hombres y mujeres, así como la forma en que estas diferencias pueden llevar a los empleados a tomar diferentes caminos de liderazgo. En nuestra reciente[estudio](https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1048984318308233), utilizamos una forma de aprendizaje automático conocida como «modelado de temas» (que recientemente se ha hecho popular como herramienta para [analizar los tuits políticos](https://ideas.repec.org/a/igg/jncr00/v9y2020i2p14-35.html) — consulte el Rincón de la Metodología (más abajo para obtener más información), así como un análisis cualitativo exhaustivo para investigar un conjunto de datos amplio y complejo de comentarios sobre el desarrollo. En concreto, analizamos las diferencias de género en un conjunto de datos de comentarios escritos abiertos para 146 líderes a mitad de su carrera, proporcionados de forma anónima por más de 1000 de sus compañeros y líderes mientras participaban en un programa de desarrollo del liderazgo. También pedimos a los participantes que calificaran el desempeño de sus líderes numéricamente, lo que nos dio una base cuantitativa de comparación que nos permitió controlar las diferencias objetivas en el desempeño de los líderes. Basándonos en estos análisis, descubrimos cuatro diferencias clave en la forma en que se formulaban los consejos para las mujeres líderes y para los hombres líderes: Es importante señalar que, en general, todos estos mensajes se formularon como positivos y es posible que las personas que proporcionan estos comentarios creyeran genuinamente en el potencial de estas mujeres para alcanzar puestos de liderazgo sénior. Sin embargo, dar a hombres y mujeres comentarios igualmente positivos no significa que los comentarios estén libres de prejuicios de género, ni las buenas intenciones eliminan el daño muy real que este sesgo puede causar. Nuestra investigación muestra que, aunque sea aparentemente positiva, los comentarios que se dan a las mujeres tienden a ser menos procesables y menos útiles para el progreso del liderazgo que los comentarios que se dan a los hombres, lo que hace que sea menos probable que las mujeres asciendan a puestos más altos. ## ¿Cómo se puede corregir el sesgo de género en los comentarios sobre el desarrollo? La buena noticia es que este sutil sesgo se puede mitigar mediante una acción deliberada. Para que sus comentarios sobre el desarrollo incluyan más el género, los gerentes deben analizar los mensajes que comunican en esos comentarios. Es importante destacar que es vital que los directivos examinen la forma en que proporcionan comentarios no solo a sus empleadas, sino también a sus empleados varones. Al fin y al cabo, el objetivo no es simplemente tratar a las mujeres más como a los hombres, sino fomentar prácticas de liderazgo en todos los empleados que incluyan lo mejor de los rasgos tradicionalmente femeninos y tradicionalmente masculinos. Por ejemplo, tanto la asertividad como la colaboración son esenciales para el liderazgo. Por lo tanto, para combatir eficazmente los prejuicios de género, los directivos deberían alentar a todos los empleados a desarrollar ambas cualidades, lo que puede (de media) significar más conversaciones con los empleados varones sobre el desarrollo de las habilidades de colaboración y más conversaciones con las empleadas sobre el desarrollo de la asertividad. Entonces, ¿qué aspecto tiene esto en la práctica? A través de nuestra investigación, descubrimos algunas formas sencillas en las que los directivos pueden superar sus sesgos y ofrecer comentarios más equitativos en cada una de las cuatro áreas identificadas anteriormente: **Visión:** Con demasiada frecuencia, las mujeres son encasilladas para dar a luz, en lugar de desarrollar la visión. Para ayudarlas a pasar de sus áreas de especialización técnica a funciones de liderazgo más amplias, los directivos deberían alentar a las empleadas a pensar estratégicamente en el contexto más amplio en el que opera la organización. Invítelos a desarrollar y articular un[visión personal](/2009/01/women-and-the-vision-thing) para su equipo, en lugar de centrarse demasiado en los detalles operativos y la ejecución, y encontrar oportunidades para reconocer públicamente estas contribuciones. Algunos temas para iniciar una conversación incluyen: - «¿Cuál es su visión personal del equipo/organización?» - «¿Cómo encaja en el panorama general?» - «¿Cómo puede implicar a los demás en el desarrollo de esta visión?» Por el contrario, alentar a los hombres a centrarse tanto en las habilidades visionarias como operativas significa que, más allá de establecer una visión, las conversaciones sobre el desarrollo deberían considerar las áreas tácticas de mejora. Algunas de las preguntas que puede hacer incluyen: - «¿Cuáles son los aspectos operativos o tácticos del trabajo a los que debe prestar más atención?» - «¿Qué áreas de especialización necesita desarrollar?» **Habilidades políticas:** La política laboral puede parecer indeseable, pero las investigaciones muestran que los comportamientos políticos como establecer contactos, negociar e influir en los demás no solo son positivos, sino que son vitales para el ascenso a puestos de responsabilidad. El simple hecho de «hacer frente» a la política (o peor aún, intentar evitarla por completo) es una mentalidad reactiva que tiende a obstaculizar un liderazgo efectivo. En cambio, los directivos deberían alentar a sus empleadas a adoptar una mentalidad política proactiva. Ayúdelos a apreciar la importancia del compromiso político y anímelos a trazar un mapa de los actores clave, identificar las agendas ocultas y construir relaciones deliberadamente, no solo con sus pares, sino también con los que están en el poder, quienes pueden ayudarlos a hacer las cosas. Algunos temas para iniciar una conversación incluyen: - «¿Qué opina de la política laboral? ¿Cuáles podrían ser las formas constructivas de participar en la política, en su papel?» - «¿Quiénes son los principales actores de su área de trabajo u organización y cuáles son sus agendas?» - «¿Con quién necesita entablar relaciones y qué apoyo necesita para avanzar hacia sus objetivos de liderazgo? ¿Cómo lo hará?» Del mismo modo, se podría incitar a los hombres a no centrarse solo en desarrollar relaciones estratégicas con quienes están por encima de ellos en antigüedad, sino también a fomentar alianzas de apoyo con sus compañeros. Algunos temas para iniciar una conversación incluyen: - «¿Cómo podría establecer conexiones con colegas ajenos a sus grupos habituales?» - «¿Con cuáles de sus colegas es menos probable que trabaje y cómo podrían usted —y ellos— beneficiarse de desarrollar una relación más estrecha?» **Afirmar el liderazgo:** Alentar a los hombres a ser asertivos y, al mismo tiempo, pedir a las mujeres que se centren en llevarse bien con los demás da implícitamente a sus empleados varones el mandato de seguir adelante y asumir funciones de liderazgo, mientras que a las mujeres se les dirige hacia iniciativas más colaborativas. En cambio, los directivos deberían invitar a las mujeres a ser explícitas en cuanto a sus aspiraciones de liderazgo y a buscar oportunidades de desarrollo de forma proactiva. Algunos temas para iniciar una conversación incluyen: - «¿Cuáles son sus aspiraciones de liderazgo?» - «¿Cómo los perseguirá? ¿Qué y quién podría permitirle?» - «Dentro de un año, ¿qué medidas habrá tomado para alcanzar ese puesto de liderazgo?» Es importante destacar que la colaboración también es un componente importante de un buen liderazgo. Por lo tanto, además de alentar a sus empleados varones a perseguir sus aspiraciones de liderazgo, los directivos también deberían invitar a los hombres a desarrollar habilidades de colaboración y una mentalidad orientada al equipo. Algunos temas para iniciar una conversación incluyen: - «¿Qué tan orientado al equipo y a la universidad es en los distintos contextos de trabajo?» - «¿De qué manera podría desarrollar estas habilidades?» **Confianza:** En nuestra investigación, descubrimos constantemente que a los hombres se les decía que tenían que desarrollar la confianza para habilidades específicas, como gestionar reuniones o comunicarse con diferentes públicos, mientras que a las mujeres se les daban consejos más genéricos para que simplemente «tuvieran más confianza en sí mismas» sin una orientación concreta sobre cómo hacerlo. De hecho,[investigaciones anteriores](/2018/05/what-most-people-get-wrong-about-men-and-women) ha demostrado que los responsables de la toma de decisiones suelen citar la falta de confianza como justificación para que las mujeres progresen más lentamente hacia puestos de responsabilidad, sin ofrecer comentarios específicos y prácticos sobre cómo desarrollar esa confianza. Para abordar esta cuestión durante las conversaciones sobre el desarrollo, los directivos deberían hablar de la confianza con respecto a dominios o conjuntos de habilidades específicos, en lugar de hablar de la confianza en sí mismos como un rasgo genérico (y, por lo tanto, algo de lo que puede carecer intrínsecamente). Intente iniciar la conversación preguntando: - «¿En qué habilidades específicas tiene menos confianza? ¿Cómo puede desarrollarlos?» - «¿En qué habilidades confía? ¿Cómo puede aprovecharlos mejor en su papel?» - «¿Qué comportamientos puede utilizar para demostrar su confianza a los demás?» *** Los comentarios sobre el desarrollo (proporcionados de manera informal o a través de los procesos de gestión oficiales) son un importante impulsor del crecimiento profesional, pero a menudo se pasa por alto. Es una de las pocas oportunidades explícitas que tienen los empleados de aprender cómo deben cambiar y desarrollarse como líderes y, como tal, desempeña un papel importante a la hora de allanar el camino hacia el liderazgo. Nuestra investigación demuestra cómo las diferencias en los comentarios sobre el desarrollo pueden dirigir a las mujeres por vías de liderazgo diferentes (y menos eficaces) que a los hombres, lo que crea desigualdades de género duraderas. Por suerte, entender este sutil sesgo de género es el primer paso para corregirlo. Al identificar y recentrar las conversaciones sobre el desarrollo en las cuatro áreas clave de sesgo que hemos descrito anteriormente, los gerentes pueden empezar a superar sus sesgos inconscientes y apoyar de manera más eficaz el desarrollo de todos sus empleados.