Investigación: Lo que los aliados efectivos hacen de manera diferente

Muchas personas se esfuerzan por ser aliadas de sus colegas históricamente marginados. Pero con demasiada frecuencia, también temen que sus esfuerzos de alianza puedan exponer a sus compañeros de trabajo a una reacción violenta, que no sean bien recibidos por las personas a las que se esfuerzan por apoyar o que puedan caer en las trampas sociales de la «performance». En lugar de no hacer nada como resultado de estos temores, las investigaciones sugieren que, al basar la alianza en sus virtudes, los posibles aliados pueden entender mejor por qué buscan apoyar a los demás y mantener este apoyo a largo plazo. En concreto, hay cuatro etapas a seguir, compuestas por nueve virtudes clave.

••• Durante los últimos años, muchas personas han intentado entender cómo ser un aliado de sus compañeros de trabajo de grupos históricamente marginados. Varios expertos han ofrecido consejos útiles sobre[educarse, aceptar comentarios](/2020/11/be-a-better-ally), [prestar atención](/2021/02/male-allyship-is-about-paying-attention) a los patrones de desigualdad en el lugar de trabajo, y[reconocer el propio privilegio](https://www.forbes.com/sites/hollycorbett/2022/01/24/6-ways-to-be-an-authentic-ally-at-work/?sh=5eae279c70dd). Sin embargo, con el tiempo, los consejos fragmentarios pueden resultar simplistas, abrumadores y confusos. Por ejemplo, deberían los aliados [cállese y escuche](https://thehumanist.com/commentary/turn-shut-keep-ally/), [alzar la voz en contra de los prejuicios](/2022/01/managers-heres-how-to-be-a-better-ally-in-the-remote-workplace), ¿o ambas? ¿Cómo decide qué sugerencia se aplica a su situación? ¿Y si los últimos consejos han cambiado? Y lo que es más importante, ¿cómo puede ir más allá de los consejos únicos y crear una visión integral y significativa para desarrollarse como aliado? [Nuestra investigación](https://doi.org/10.31234/osf.io/py3m5) con miles de adultos que trabajan de EE. UU. y Canadá, demuestra que las personas bien intencionadas suelen preocuparse por elegir mal. Temen que su alianza pueda exponer inadvertidamente a sus compañeros de trabajo marginados a una reacción violenta, que sus acciones no sean bien recibidas por las personas a las que se esfuerzan por apoyar, y se preguntan si están cayendo en las trampas sociales de la «performance» (una alianza poco sincera para mejorar el propio estatus social) o si están cayendo en el papel de «salvadores blancos» o «caballeros de brillante armadura». En un contexto tenso como el de las alianzas, ¿cómo puede convertirse de manera sostenible y sistemática en un aliado fuerte y eficaz? En un[estudio reciente publicado en el _Revista de ética empresarial_](https://rdcu.be/cBP8Y), hemos buscado la respuesta a esta pregunta. Nuestro trabajo nos llevó a examinar cómo ciertos puntos fuertes y virtudes del carácter, que definimos como «cualidades humanas positivas», pueden sentar las bases para convertirse en un aliado eficaz. También queríamos hablar con personas que sus pares reconocieran como aliadas eficaces para que entendieran _cual_ las virtudes hacen que tengan éxito. Para identificar a estas personas, utilizamos un riguroso proceso de nominación: los expertos en justicia social nos recomendaron aliados basándose en 10 criterios estrictos, incluida la expresión por parte del aliado de los principios morales al apoyar a los grupos marginados y su disposición a arriesgar sus intereses propios por el bien de esos principios. Luego, realizamos entrevistas exhaustivas de 1,5 a 2 horas con 25 ejemplos de alianzas (que culminaron en más de 1000 páginas de datos) empleados en industrias que van desde la construcción, el teatro, la TI y la minería. A través de nuestra investigación, creamos el modelo ético de desarrollo de alianzas, que traza un camino que las personas pueden utilizar para crecer como aliados. Este modelo consta de cuatro etapas: **_E_** _Energizar_ su inversión psicológica al reconocer las desigualdades; **_th_** _tinta_ a través de la forma en que se desarrollan las inequidades y aprenda estrategias de alianza que puedan ser eficaces en su situación; tome **_i_** _iniciativa_ para apoyar y regular su acción de alianza; y participar en **_c_** _compromiso_ y una dedicación prolongada a la alianza. Cada una de estas etapas se basa en virtudes específicas, como se describe a continuación. ## Etapa 1: E Energice su inversión psicológica **Virtudes clave:** _Compasión, imparcialidad_ En la primera etapa, los aliados pueden utilizar la compasión y la equidad para identificar los problemas de la injusticia social, reconocer el sufrimiento que causa y prompt responses that can aliviarlo. Por ejemplo, el abogado Justin King, líder en relaciones raciales en Oklahoma City, contó cómo le había cambiado la vida mientras escuchaba a un teniente de policía negro hablar sobre la violencia policial contra los negros. «La verdad es que me rompió el corazón... darme cuenta de que tengo noticias de un tío de mi edad», comentó. «Ha tenido una experiencia muy diferente en la vida y ha pasado por muchas cosas por las que no tuve que pasar, y es solo porque el color de mi piel es blanco. Así que eso me puso en marcha por este camino». Cuando nuestra alianza está vinculada a la compasión y la equidad, limitamos las posibilidades de que los motivos «performativos» se afiancen porque seguimos conectados con esas virtudes. La compasión y la equidad no solo motivan a un aspirante a aliado, sino que también le ayudan a mantener la energía necesaria para la alianza durante las próximas etapas. ## Etapa 2: Th Enlace a través de las inequidades y las estrategias de alianza **Virtudes clave:** _Humildad, toma de perspectiva_ Estas virtudes ayudan a motivar a las personas a buscar más conocimientos sobre las experiencias de los demás y a aprender nuevas estrategias de alianza. Por ejemplo, Paul Hewins, presidente y director ejecutivo de Skanska USA, una de las mayores empresas de construcción de ese país, también fue el patrocinador ejecutivo de su red de mujeres. Compartió cómo, como aliado emergente, no llegó a adoptar suficientemente las perspectivas tanto de su colega femenina como del equipo ejecutivo. «Teníamos un problema relacionado con la seguridad», explicó, y queríamos dar más visibilidad a un nuevo director nacional de salud y seguridad ambientales. Le dijo a su equipo ejecutivo que la iba a incluir en la agenda para explicar el tema y ofrecer ayuda. «Fue una mala decisión», señaló. «No estaba bien configurado. No estaban preparados para ello. Lo buscó un poco a tientas. Al final del día, tuvo un impacto exactamente negativo y, de hecho, la trasladó a un lugar en el que ya no quería correr riesgos... Fracasó y me quedé estúpida al hacerlo». Hewins utilizó esa experiencia como un momento de humildad, reconociendo que su estrategia inicial de alianza no estaba funcionando y cambiar de rumbo_._ Al elaborar una nueva estrategia, anteponía las perspectivas de los demás a las suyas propias. «Ahora que lo entiendo, [pienso en] cómo podemos transmitir un mensaje en torno a [la situación] que demuestre que tiene valor. Luego, empiezo a prevender [el número] para que, cuando [ella] entre en la habitación, [no se quede atrás]», dijo. «Permítame correr el riesgo delante del grupo. Entonces, tráigala cuando tenga una plataforma para tener éxito». Vale la pena señalar que, si bien son particularmente importantes para la segunda etapa, la humildad y la toma de perspectiva suelen permanecer activas a lo largo del proceso de desarrollo. Un ejemplo, el educador y consultor de renta variable Paul Gorski, señaló que los aliados se estancan si no tienen la humildad de aprender continuamente. Y[nuestra investigación sobre las estrategias de alianza](https://psycnet.apa.org/record/2022-11504-001) demuestra que hay muchas habilidades que desarrollar y perfeccionar con el tiempo, desde habilidades interpersonales que construyen relaciones hasta habilidades de promoción visible que promueven públicamente a los grupos marginados. ## Etapa 3: Tomar I iniciativa para apoyar y regular sus acciones **Virtudes clave:** _Prudencia, coraje moral, honestidad_ El siguiente paso es tomar la iniciativa de transformar lo aprendido en acciones con prudencia, coraje moral y honestidad. Billy Bennett, socio asociado de la consultora de gestión McKinsey & Company cuando se llevó a cabo la investigación, se centró en estas virtudes para evitar asumir el papel de «salvador blanco» y, al mismo tiempo, encontró formas de establecer alianzas en los equipos que supervisaba. En concreto, compartió lo que se le pasa por la cabeza cuando tiene la tentación de alzar la voz en nombre de alguien cuando se presenta un tema de sesgo: «¿Hasta qué punto quiere que se cuide a esa persona?» A continuación, hace una pregunta de seguimiento: «¿Hasta qué punto quiero hacerlo porque es lo que creo y es el entorno y la cultura que quiero establecer en este grupo o equipo?» Compartió que las respuestas a estas preguntas no suelen estar sincronizadas. Esto requiere que sea honesto consigo mismo y resuelva los problemas, equilibrando la prudencia con el coraje moral según la situación. «Si la señal es que no quieren que los protejan, pero tengo que hacerlo porque me siento incómodo [al no hacer nada], entonces la pregunta es 'cómo'», continuó. «¿Digo algo diferente delante del grupo? ¿Lo digo delante de una persona y no de la otra? ¿Qué tono debo usar? ... Cada situación es diferente, pero tengo que pensar en estas cosas antes de actuar». ## Etapa 4: C Compromiso y dedicación a largo plazo **Virtudes clave:** _Perseverancia, paciencia_ La alianza es una habilidad compleja que requiere práctica, esfuerzo y comentarios para desarrollar gradualmente la experiencia con el tiempo. Es una maratón, no un sprint, y los aliados deben superar los obstáculos que inevitablemente aparecen. Tener perseverancia y paciencia puede ayudar. Por ejemplo, nuestros ejemplares practicaron la paciencia con su propio proceso de aprendizaje, el lento cambio de institución y con los compañeros de trabajo que se portaron mal. Como Philippe Lepage, un director de minería de potasa, un entorno dominado por los hombres en el que los hombres representaban[El 98% de su fuerza laboral en minería subterránea](https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---ed_dialogue/---sector/documents/publication/wcms_821061.pdf), reflexionó: «No puede perder la paciencia porque la gente se resiste a los cambios. Se necesita tiempo para que pasen de ese sesgo inconsciente a que sepan realmente lo que ven y hacen». Cree que la mayoría de la gente quiere ir en esa dirección, pero no está segura de cómo llegar «, así que tiene que tener paciencia con los baches de la carretera. Verá cosas que lo harán enfadar y disgustar, y tendrá que dar un paso atrás y decir: 'Vale, este no es el final y sigamos adelante y hagamos algunos cambios positivos'». En los entornos laborales, donde los aliados deben preservar las relaciones con sus colegas y mantener una buena relación con la organización, es posible que los aliados tengan que practicar el autocontrol y la paciencia, al tiempo que mantienen una perseverancia constante para lograr un cambio sostenible y a largo plazo. ### . . . El modelo ético ilustra cómo los aspirantes a aliados pueden aprovechar las virtudes clave al servicio de la promoción del bienestar de los compañeros de trabajo de grupos marginados. Hacerlo no solo aborda muchos de los «qué pasaría si» comunes que paralizan la acción de las alianzas, sino que también da a las personas la motivación interna que necesitan en su camino hacia la justicia social. No siempre es un camino fácil y, a veces, se equivoca. Pero si aplica repetidamente sus virtudes a través de la alianza, es más probable que tenga un impacto positivo a largo plazo.