Investigación: Las desventajas de tratar de parecer ético

La reputación es uno de los activos más valiosos que una empresa puede tener. Líderes, gerentes y empleados cuidar de su reputación social: Quieren ser vistos como competentes, generosos, eficientes, honestos y justos. Pero un cuerpo emergente de investigación sugiere que centrarse demasiado en la reputación a veces puede tener un efecto negativo: los intentos de mantener la apariencia de hacer lo que es moralmente correcto pueden llevar a los tomadores de decisiones a incurrir en varios errores.

Tomemos, por ejemplo, la postura de Hallmark Channel sobre un anuncio que ejecutó recientemente, con dos novias besándose en el altar. Después de recibir la presión pública de un grupo de defensa, Hallmark decidió dejar de publicar el anuncio porque la marca no deseaba ser «divisiva» o «generar controversia». Sin embargo, este deseo de parecer imparcial y mantenerse al margen de la refriega entraba en conflicto con el valor declarado por la organización de « ayudar a todas las personas a conectarse.» En un intento de preservar su reputación de inclusividad, Hallmark terminó creando división.

Nuestra investigación ha encontrado tres maneras en las que la preocupación por la reputación puede llevar a gerentes y empleados a violar normas éticas que de otro modo habrían defendido. Comprender el deseo de no parecer poco ético nos permite ofrecer algunos pasos concretos que uno puede dar no sólo para parecerse — sino también actuar como — un líder ético y equitativo.

La preocupación por la reputación honesta aumenta la mentira

El deseo de las personas de parecer honestas a menudo les impide mentir, pero a veces hace lo contrario. El mundo de los negocios está plagado de instancias en las que decir la verdad puede hacer que uno aparezca deshonesto- Sí. Imagine que usted es un gerente de una empresa de consultoría que tiene un contrato con un cliente por no más de 500 horas de trabajo facturable. Su equipo trabaja de la manera más diligente y eficiente posible para que la entrega se complete a tiempo, y — he aquí — el total de horas trabajadas equivale exactamente a 500. ¿Honestamente reportaría ese número al cliente? Seguramente algunos gerentes lo harían, pero en una serie de 7 estudios involucrando a 1167 participantes, hemos encontrado que hasta el 35% de las personas subinforme esos resultados. Hemos encontrado que, en los casos en que el resultado real es muy favorable, los abogados israelíes infravaloran a sus clientes el número de horas trabajadas, los estudiantes infravaloran su rendimiento en una prueba académica, y los trabajadores británicos y estadounidenses infrarman el monto del reembolso de la empresa que se les debe. En tales casos, la gente elige no sólo mentir, sino también recibir menos recompensa material por sí misma, todo al servicio de proteger su reputación honesta.

La preocupación por aparecer imparcial conduce a prejuicios contra los amigos

Imagine que usted es un líder que está tratando de determinar cuál de sus empleados debe recibir un prestigioso premio en la reunión anual de su empresa. Tradicionalmente, los empleados nominan candidatos a través de boleta secreta, y luego usted (como líder) tiene la discreción en elegir al ganador final. Este año, Jane y Noah recibieron muchos más votos que nadie, con Jane recibiendo sólo unos pocos más que Noah. No es ningún secreto en la oficina que Jane es una de tus mejores amigas, y que no eres particularmente cercana a Noah. ¿A quién le das el premio... a tu amiga Jane, o a tu amigo poco merecedor Noah?

Decisiones como esta ponen de relieve un enfrentamiento común entre la preocupación de un líder por ser equitativo (recompensando al empleado más merecedor) y su preocupación por aparecer imparcial ante los ojos de los demás (evitando un trato aparentemente favorable a sus amigos y aliados). En una serie de ocho experimentos modelados a partir de decisiones como estas, hemos demostrado que los jefes normalmente otorgan bonificaciones a los más merecedores de dos empleados cuando ninguno de ellos es su amigo. Sin embargo, los jefes rutinariamente declive para otorgar el bono al empleado más merecedor si es su amigo en la oficina. En un estudio con 216 participantes, sólo el 27% de los participantes dio una bonificación a su amigo un poco más merecedor, mientras que el 61% dio una bonificación a un extraño un poco más merecedor. Al tratar de parecer imparcial en una dimensión (que parece imparcial), la gente realmente introduce sesgo en otra dimensión (asignar recursos de manera inequitativa). Sabemos que una de las razones para esta elección es señalar la imparcialidad de uno a toda la oficina; cuando cambiamos ligeramente la situación para asegurarnos de que nadie en la oficina supiera cuál fue la decisión del líder, la gente mostró una fuerte preferencia por adjudicar al candidato más merecedor, incluso cuando ese candidato era un amigo.

La preocupación por parecer injusta conduce a la pérdida de recursos

En una línea de investigación relacionada, exploramos en seis experimentos con 2506 participantes cómo la preocupación por parecer parcial o injusta podría llevar a los gerentes a desperdiciar recursos. En un experimento, 69 participantes jugaron el papel de un gerente que se enfrentó a una decisión sobre cómo asignar una nueva computadora a uno de los dos empleados igualmente merecedores. Casi la mitad (45%) de los participantes en el papel de gerentes optaron por dejar que el equipo se quedara inactivo en un estante en lugar de dárselo a solo uno de los dos empleados. A pesar de que informaron de que esta elección era muy derrochadora, violando así un estándar de «residuos no», estaban dispuestos a desperdiciar este recurso de la empresa para que pudieran mantener la apariencia de ser imparciales a los ojos de sus empleados. 

Superar el sesgo

En conjunto, estos hallazgos ponen de relieve una danza delicada que los responsables de la toma de decisiones en entornos organizacionales deben navegar cuando surgen cuestiones de equidad, lealtad y ética. En nombre de la reputación, los gerentes pueden elegir decisiones injustas, desleales o incluso poco éticas. Y hemos encontrado que con frecuencia lo hacen precisamente cuando perciben una compensación entre actuar éticamente y aparecer ético ante los ojos de los demás. Para complicar las cosas, algunas estrategias comunes para hacer frente a situaciones similares, como la divulgación de conflictos de intereses financieros, pueden resultar ineficaces en el mejor de los casos, o contraproducente en el peor de los casos- Sí. Entonces, ¿qué pueden hacer los gerentes bien intencionados para superar esas dificultades de decisiones?

Nuestra investigación revela una intervención que puede ayudar: entregar estas difíciles decisiones a partes imparciales. Por ejemplo, cuando un gerente se enfrenta a una decisión sobre cómo otorgar bonificaciones a los empleados (uno de los cuales es su amigo), podrían intentar nombrar a otro gerente (que no es amigo de ninguno de los empleados). O en los casos en que deba concederse un bono indivisible, pueden entregar la decisión a los propios empleados para que tomen la decisión final en su lugar. De hecho, la empresa de realidad virtual Second Life siguió una estrategia similar al desarrollar un software de asignación de bonos donde los empleados toman decisiones de asignación de bonos sin ninguna intervención de la dirección. En particular, cada empleado recibe una parte igual de bonificación, que pueden dividir anónimamente a otros empleados de la empresa de la manera que elijan, sin tener ninguna para ellos. La empresa informa de la equidad de la asignación resultante, junto con una mayor satisfacción de los trabajadores/as — que también encontramos en nuestra investigación.

En conjunto, hemos descubierto en una serie de ocho experimentos que cuando usted está en una posición de asignar las recompensas deseadas entre usted y otra persona y abdica esta posición de poder — es decir, usted da su derecho a decidir a la otra parte — la otra parte frecuentemente le recompensa con el resultado más deseable. La gente está ansiosa por proporcionar estas recompensas porque ven la abdicación en sí misma como un acto de generosidad, de tal manera que los abdicadores ganan tanto los beneficios de las recompensas materiales como los beneficios de la reputación de parecer justos y generosos. Tales estrategias pueden ayudar a las personas a cosechar las recompensas reputacionales de un comportamiento ético sin tener que participar en acciones poco éticas en el camino.

— Shoham Choshen-Hillel Eugene M. Caruso Alex Shaw Via HBR.org