Investigación: Las desventajas de intentar parecer ético

Un nuevo cuerpo de investigación sugiere que centrarse demasiado en la reputación a veces puede tener un efecto negativo: los intentos de mantener la apariencia de hacer lo que es moralmente correcto pueden llevar a los responsables de la toma de decisiones a cometer varios errores. Una serie de estudios han descubierto tres formas en las que la preocupación por la reputación puede llevar a los gerentes y empleados a infringir las normas éticas que, de otro modo, habrían mantenido. Comprender el deseo de evitar parecer poco ético ofrece algunas medidas concretas que se pueden tomar no solo para parecer —sino también para actuar como— un líder ético y equitativo.

••• La reputación es uno de los activos más valiosos que puede tener una empresa. Líderes, directivos y empleados[se preocupan por su reputación social](https://doi.org/10.1177%2F1948550617720271): Quieren que los vean como competentes, generosos, eficientes, honestos y justos. Sin embargo, un nuevo cuerpo de investigación sugiere que centrarse demasiado en la reputación a veces puede tener un efecto negativo: los intentos de mantener la apariencia de hacer lo que es moralmente correcto pueden llevar a los responsables de la toma de decisiones a cometer varios errores. Tomemos, por ejemplo, la postura de Hallmark Channel sobre[un anuncio que publicó recientemente](https://apnews.com/e0be449b0558ac4c9266ca0d171d906a), en la que aparecen dos novias besándose en el altar. Tras recibir la presión pública de un grupo de defensa, Hallmark decidió dejar de publicar el anuncio porque la marca no quería causar «divisiones» ni «generar controversia». Sin embargo, este deseo de parecer imparcial y mantenerse al margen de la lucha estaba en conflicto con el valor declarado por la organización de»[ayudar a todas las personas a conectarse](https://corporate.hallmark.com/news-article/hallmark-affirms-its-commitment-to-diversity-and-inclusion/?fbclid=IwAR2H2vSNun-yM4fAq7Fyxxj038mXrpZdykCBt0kfP6KXIyBIo8z7N6TWtF8).» En un intento por preservar su reputación de inclusividad, Hallmark acabó creando una división. Nuestra investigación ha descubierto tres formas en las que la preocupación por la reputación puede llevar a los gerentes y empleados a infringir las normas éticas que, de otro modo, habrían mantenido. Comprender el deseo de evitar parecer poco ético nos permite ofrecer algunas medidas concretas que se pueden tomar no solo para parecer, sino también para actuar como un líder ético y equitativo. ### La preocupación por la reputación honesta aumenta las mentiras El deseo de la gente de parecer honesta a menudo impide que mienta, pero a veces hace lo contrario. El mundo empresarial está plagado de casos en los que decir la verdad puede hacer que uno aparezca _deshonesto_. Imagine que es gerente de una consultora que tiene un contrato con un cliente por no más de 500 horas de trabajo facturable. Su equipo trabaja de la manera más diligente y eficiente posible para completar la entrega a tiempo y, he aquí, el total de horas trabajadas equivale exactamente a 500. ¿Denunciaría sinceramente ese número al cliente? Seguro que algunos directivos lo harían, pero [en una serie de 7 estudios](https://doi.org/10.1037/xge0000737) con 1167 participantes, hemos descubierto que hasta un 35% de las personas lo harán _subinforme_ esos resultados. Hemos descubierto que, en los casos en que el resultado real es muy favorable, los abogados israelíes no declaran a sus clientes el número de horas trabajadas, los estudiantes declaran su rendimiento en un examen académico y los trabajadores británicos y estadounidenses declaran menos del importe del reembolso de la empresa que se les debe. En esos casos, las personas eligen no solo mentir, sino también recibir menos recompensas materiales para sí mismas, todo ello al servicio de proteger su reputación honesta. ### La preocupación por parecer imparcial lleva a prejuicios contra sus amigos Imagine que es un líder que trata de determinar cuáles de sus empleados deberían recibir un prestigioso premio en la reunión anual de su empresa. Tradicionalmente, los empleados nominan a los candidatos mediante votación secreta y, luego, usted (como líder) tiene la facultad discrecional de elegir al ganador final. Este año, Jane y Noah recibieron muchos más votos que nadie, y Jane recibió solo unos pocos más que Noah. No es ningún secreto en la oficina que Jane es una de sus mejores amigas y que no es muy cercano a Noah. ¿A quién le da el premio, a su amiga Jane, que se lo merece un poco más, o a su conocido, un poco menos merecedor, Noah? Decisiones como esta ponen de relieve un enfrentamiento común entre la preocupación del líder por ser equitativo (recompensando al empleado más merecedor) y su preocupación por parecer imparcial ante los ojos de los demás (evitando un trato aparentemente favorable a sus amigos y aliados).[En una serie de ocho experimentos](https://doi.org/10.1016/j.jesp.2018.05.009) siguiendo el modelo de decisiones como estas, hemos demostrado que los jefes normalmente otorgan bonificaciones a los dos empleados que se lo merecen cuando ninguno de los dos empleados es su amigo. Sin embargo, los jefes rutinariamente _rechazar_ para conceder la bonificación al empleado que más se lo merezca si es su amigo en la oficina. En un estudio con 216 participantes, solo el 27% de los participantes dieron una bonificación a su amigo un poco más merecedor, mientras que el 61% concedió una bonificación a un extraño un poco más que la mereciera. Al tratar de parecer imparciales en una dimensión (parecer imparciales), las personas introducen prejuicios en otra dimensión (asignan los recursos de manera desigual). Sabemos que una de las razones de esta elección es dar una señal de imparcialidad a todo el cargo; cuando cambiamos un poco la situación para asegurarnos de que nadie en la oficina supiera cuál era la decisión del líder, la gente mostró una fuerte preferencia por premiar al candidato que lo mereciera, incluso cuando ese candidato era un amigo. ### La preocupación por parecer injusta lleva a desperdiciar recursos [En una línea de consulta relacionada](https://doi.org/10.1037/pspa0000028), analizamos en seis experimentos con 2506 participantes cómo la preocupación por parecer parcial o injusta puede llevar a los directivos a desperdiciar recursos. En un experimento, 69 participantes interpretaron el papel de un gerente que se enfrentó a la decisión de asignar un nuevo ordenador a uno de los dos empleados que lo merecían igual. Casi la mitad (el 45%) de los participantes en el puesto de directivos optaron por dejar el ordenador inactivo en una estantería en lugar de dárselo solo a uno de los dos empleados. A pesar de que dijeron que esta elección era un gran despilfarro, infringiendo así la norma de «no desperdiciar», estaban dispuestos a desperdiciar los recursos de la empresa para poder mantener la apariencia de imparcialidad a los ojos de sus empleados._ _ ### Superar el sesgo En conjunto, estos hallazgos destacan un baile delicado que los responsables de la toma de decisiones en los entornos organizacionales deben sortear cuando se presentan cuestiones de equidad, lealtad y ética. En nombre de la reputación, los directivos pueden elegir decisiones injustas, desleales o incluso poco éticas. Y hemos descubierto que con frecuencia lo hacen precisamente cuando perciben una compensación entre actuar de manera ética y aparentar ser éticos ante los ojos de los demás. Para complicar las cosas, algunas estrategias comunes para hacer frente a situaciones similares, como la divulgación de conflictos de intereses financieros, pueden resultar ineficaces en el mejor de los casos, o[contraproducente en el peor de los casos](https://doi.org/10.1086/656252). Entonces, ¿qué pueden hacer los directivos bien intencionados para superar esas dificultades en las decisiones? Nuestra investigación revela una intervención que puede ayudar: entregar estas difíciles decisiones a partes imparciales. Por ejemplo, cuando un gerente se enfrente a la decisión de cómo conceder bonificaciones a los empleados (uno de los cuales es su amigo), podría intentar nominar a otro gerente (que no sea amigo de ninguno de los dos empleados). O en los casos en que haya que conceder una bonificación indivisible, podrían entregar la decisión a los propios empleados para que, en su lugar, tomaran la decisión final. De hecho, la empresa de realidad virtual Second Life siguió una estrategia similar al desarrollar un software de asignación de bonificaciones en el que los empleados tomaban las decisiones sobre la asignación de las bonificaciones sin la intervención de la dirección. En concreto, cada empleado recibe una parte igual de la bonificación, que puede dividir de forma anónima entre los demás empleados de la empresa de la forma que prefiera, sin quedarse ninguna para sí. La empresa[informa de la imparcialidad de la asignación resultante](https://www.inc.com/jessica-stillman/why-you-should-let-your-employees-dole-out-bonuses.html), junto con el aumento de la satisfacción de los trabajadores — [que también encontramos en nuestra investigación](https://doi.org/10.1037/xap0000181). En relación con esto,[hemos descubierto en una serie de ocho experimentos](http://dx.doi.org/10.1037/pspi0000144) que cuando está en condiciones de asignar las recompensas deseadas entre usted y otra persona y abdica de esta posición de poder, es decir, cede su derecho a decidir a la otra parte, la otra parte lo recompensa con frecuencia con el resultado más deseable. La gente está deseosa de ofrecer estas recompensas porque ven la abdicación en sí misma como un acto de generosidad, de modo que los abdicadores se ganan tanto los beneficios de las recompensas materiales como los beneficios para la reputación de parecer justos y generosos. Estas estrategias pueden ayudar a las personas a cosechar las recompensas reputacionales de un comportamiento ético sin tener que emprender acciones poco éticas a lo largo del camino.