Investigación: La incorporación de mujeres a los directivos cambia la forma de pensar de las empresas

Resumen.

Es bien sabido que las empresas con mayor diversidad de género entre los altos directivos tienen un mejor desempeño. Pero lo que no está tan claro es por qué es exactamente eso. ¿Cuáles son los mecanismos específicos que impulsan los resultados empresariales positivos asociados con el aumento del número de mujeres en la C-suite? En este artículo, las autoras comparten una nueva investigación que explora exactamente cómo la incorporación de mujeres ejecutivas cambia el enfoque estratégico de las empresas hacia la innovación. Basándose en un análisis de más de 150 empresas, los autores descubren que después de que las mujeres se incorporan al equipo directivo superior, las empresas se vuelven más abiertas al cambio y menos abiertas al riesgo, y tienden a pasar de una estrategia centrada en fusiones y adquisiciones a más inversión en I+D interna. solo aportan nuevas perspectivas — en realidad cambian cómo la C-suite piensa en la innovación y, en última instancia, permite a estas empresas considerar una variedad más amplia de estrategias para crear valor.

Las investigaciones han demostrado que las empresas con más mujeres en puestos directivos son más rentable, más socialmente responsable, y proporcionar más seguro, de mayor calidad experiencias del cliente, entre otras muchas ventajas. Y, por supuesto, hay un claro argumento moral para aumentar la diversidad entre los equipos de alta dirección (TMT). Pero cuando se trata de explicar por qué tener más ejecutivas se asocia con mejores resultados empresariales y qué mecanismos específicos causan esos cambios positivos, la investigación existente es mucho más limitada.

Nos propusimos explorar estas preguntas mediante examinando exactamente cómo cambiaron las empresas su enfoque estratégico de la innovación tras nombrar a mujeres ejecutivas. Realizamos un seguimiento de los nombramientos de ejecutivos masculinos y femeninos y analizamos los gastos de I+D, las tasas de fusiones y adquisiciones (M&A) y el contenido de las cartas a los accionistas de 163 empresas multinacionales durante 13 años para determinar cómo cambiaron las estrategias a largo plazo de estas firmas después de que las mujeres se unieran a sus TMT.

Como líderes en el mercado europeo, todas las empresas que analizamos participaron activamente en actividades relacionadas con la innovación estratégica (por ejemplo, fusiones y adquisiciones basadas en tecnología e I+D interna) durante el período de observación, pero descubrimos que sus enfoques de esas iniciativas variaban significativamente. Específicamente, pudimos identificar tres tendencias distintas en torno a los cambios en el pensamiento estratégico de las empresas tras el nombramiento de mujeres ejecutivas:

1. Las empresas se abrieron más al cambio y se volvieron menos abiertas al riesgo

En primer lugar, descubrimos que después de que las mujeres se unieran a la C-suite, las empresas se volvieron más abiertas al cambio y menos a la búsqueda de riesgos. En otras palabras, estas organizaciones adoptaron cada vez más la transformación a la vez que buscaban reducir los riesgos asociados a ella.

Para cuantificar estos sutiles cambios cognitivos, primero realizamos un análisis lingüístico de los cambios en los documentos de la empresa emitidos por el TMT. Usamos un estándar metodología de categorización de palabras que agruparon términos como «audaz», «aventura» y «oportunidad» probablemente reflejaban una mayor propensión a asumir riesgos, mientras que términos como «crear», «transformar» y «lanzar» indicaban una mayor apertura al cambio. Constatamos que, tras nombrar a mujeres en la alta dirección, la frecuencia de los términos en las comunicaciones de las empresas que indicaban una propensión a asumir riesgos disminuyó un 14%, mientras que la frecuencia de los términos que sugerían apertura al cambio aumentó un 10%.

Esto sugiere que la incorporación de mujeres a la alta dirección no solo aporta nuevas perspectivas al equipo directivo superior, sino que cambia cómo piensa el TMT. Nuestra investigación indica que las mujeres ejecutivas no solo ofrecen nuevas ideas específicas al equipo; su presencia hace que el TMT colectivamente esté más abierto al cambio y se sienta menos cómodo con la asunción de riesgos. Y como analizamos a continuación, este cambio de mentalidad se reflejó en cambios tangibles en la forma en que estas firmas tomaban decisiones estratégicas clave.

2. Las empresas cambiaron el enfoque de las fusiones y adquisiciones a la I+D

Específicamente, observamos que cuando los TMT agregaban ejecutivas femeninas, pasaban gradualmente de un compra de conocimientos estrategia centrada en las fusiones y adquisiciones, que podría describirse como un enfoque más tradicionalmente masculino y proactivo, hacia una creación de conocimientos estrategia centrada en la I+D interna, que podría describirse como un enfoque colaborativo más tradicionalmente femenino.

Nuestro análisis sugiere que este cambio fue resultado directo de la creciente aversión de las empresas al riesgo, ya que descubrimos que cuando un TMT experimentó un aumento de una desviación estándar en la propensión a asumir riesgos, la probabilidad de realizar otras fusiones y adquisiciones al año siguiente aumentó, en promedio, en un 10%, mientras que los TMT se mostraron menos abiertos a asumir riesgos y era mucho menos probable que se dedicaran a actividades de fusiones y adquisiciones. Por el contrario, descubrimos que después de que las mujeres fueron nombradas para ocupar puestos directivos y las firmas comenzaron a mostrar niveles más altos de apertura al cambio y aversión al riesgo, las empresas informaron un aumento medio del 1,1% en sus inversiones en I+D, y la inversión total media en I+D de las empresas de nuestra muestra fue de 6.538 millones de dólares, por lo que un aumento del 1,1% es sustancial.

3. El impacto de los nombramientos femeninos fue mayor cuando las mujeres estaban bien integradas en el TMT.

Finalmente, descubrimos que cuanto más efectivamente las mujeres ejecutivas fueran capaces de integrarse en el TMT, mayor será el impacto que tendrían en la toma de decisiones. Hay dos factores clave que pueden influir en esto:

• Si es la única mujer: Descubrimos que la incorporación de mujeres ejecutivas al TMT solo cambió el pensamiento de los directivos en los casos en que el equipo ejecutivo ya tenía al menos una mujer. Esto puede deberse a que los equipos que ya tenían una mujer en la C-suite más cómodo trabajar con mujeres ejecutivas e incluyéndolas, reduciendo los obstáculos a los que se enfrentan las nuevas mujeres nombradas.
• Si es una de las muchas nuevas personas designadas: También descubrimos que se produjeron mayores cambios de pensamiento cuando las nuevas ejecutivas formaban parte de una cohorte más pequeña de nuevas designadas. En otras palabras, si una empresa promoviera a 10 hombres y 2 mujeres a puestos superiores, veríamos menos impacto que si una empresa promoviera a 5 hombres y 1 mujer. Esto podría deberse a que los altos directivos titulares pueden sentirse más amenazados cuando se promueve a un grupo más grande entre ellos, lo que los lleva a ser menos confiados y menos acogedores con los recién llegados, lo que limita la capacidad de los nuevos ejecutivos para contribuir eficazmente.

Es importante destacar que medimos todas estas métricas tanto antes como un año después de que las ejecutivas fueran nombradas para el TMT. Esto aseguró que estábamos observando el efecto de añadir mujeres a la alta ejecutiva, en lugar de simplemente documentar las tendencias que ya estaban en juego antes de la incorporación de las mujeres ejecutivas. También controlamos otros factores que podrían haberse correlacionado con los cambios en la composición de los directivos, como la estrategia de productos, los niveles de inversión en I+D y la representación femenina en los directivos, para aislar solo los efectos de añadir mujeres al TMT.

¿Por qué es tan impactante tener mujeres en la C-Suite?

Si bien nuestro estudio se centró simplemente en demostrar estas relaciones causales, hay algunas hipótesis potenciales que podemos ofrecer basadas en investigaciones previas que podrían comenzar a explicar las causas fundamentales de nuestros hallazgos.

En primer lugar, un vistazo a los caminos de muchas mujeres hacia puestos ejecutivos arroja algo de luz sobre por qué estas líderes podrían simultáneamente cortejar el cambio y evitar el riesgo. Para avanzar a los niveles corporativos más altos, muchas mujeres necesitan caminar cuerda floja difícil: A menudo aprenden a destacar promoviendo estrategias novedosas en un esfuerzo por superar los estereotipos de timidez, pero al mismo tiempo, la hipervisibilidad que viene con ser el único de un grupo subrepresentado aumenta drásticamente los costos profesionales de cometer errores, por lo que aprenden a sopesar cuidadosamente los beneficios de sus propuestas innovadoras con los riesgos de un posible fracaso. Basándose en esta experiencia común, cabe esperar que los TMT se centren más en equilibrar la innovación con la mitigación de riesgos a medida que más mujeres se unan a sus filas.

Además, investigaciones previas sugieren que es probable que las mujeres ejecutivas se preocupa menos por la tradición y están más abiertos a desafiando el statu quo que sus homólogos masculinos. La psicología del comportamiento ha descubierto que este tipo de actitudes aumentan fundamentalmente la receptividad al cambio, por lo que tendría sentido que a medida que se nombraran más mujeres para los equipos ejecutivos, podría desencadenar una mentalidad más abierta en los miembros actuales del TMT.

Del mismo modo, si las mujeres que ingresan al TMT son, en promedio, más reacios al riesgo (como estudios sugieren suele ser el caso), su presencia podría hacer que todo el equipo se volviera más cauteloso. Cuando un individuo que parece más reacio al riesgo entra en un grupo, la investigación ha encontrado que puede hacer que otros miembros del grupo crean que el grupo en su conjunto es más reacio al riesgo de lo que realmente es, lo que a su vez puede hacer que todos estén menos abiertos al riesgo.

Por último, también es posible que estos cambios sean simplemente el resultado directo del aumento de la diversidad en el TMT. La investigación sugiere que tener perspectivas más diversas para influir en las decisiones clave puede hacer que un grupo esté más abierto al cambio y que sea más probable que el cambio sea factible. Al mismo tiempo, tener una gama más amplia de opiniones a tener en cuenta a menudo ralentiza la toma de decisiones, disminuyendo las posibilidades de que el grupo tome decisiones precipitadas o arriesgadas.

El poder de los patrones

Por supuesto, las tendencias que hemos identificado no son en absoluto una regla estricta. Hay una serie de famoso ejemplos de las empresas dirigidas por mujeres que priorizaron las fusiones y adquisiciones sobre la I+D y, ciertamente, la promoción de mujeres a la alta ejecución no es garantía de que una empresa invierta más en I+D o evite oportunidades de fusiones y adquisiciones.

Sin embargo, dado que nuestro análisis se basa en una visión exhaustiva de todos los nombramientos de TMT (no solo de CEOs) en más de 150 empresas multinacionales, hemos podido identificar patrones que tal vez no sean obvios al pensar en nombramientos de CEO singulares y altamente visibles. Si bien hay muchas líderes femeninas conocidas que ejemplifican los patrones que encontramos, Marillyn Hewson de Lockheed Martin, Lisa Su de AMD y Susan Wojcicki de Google y YouTube, por ejemplo, son conocidos por ser catalizadores del cambio interno y la innovación; muchos de los ejecutivos de nuestro estudio no son nombres conocidos. El alcance de nuestro análisis nos permite reorientar la conversación de los impresionantes logros (o notables fracasos) de las mujeres líderes individuales al impacto más amplio de la equidad de género en la alta dirección.

Además, aunque nuestro estudio se centró únicamente en cómo cambian las empresas cuando las mujeres se incorporan al TMT y no incluyó información sobre el impacto de otras formas de diversidad, esperaríamos ver hallazgos similares para los miembros de otros grupos subrepresentados, como las minorías raciales y étnicas. La investigación sugiere que las trayectorias profesionales de estos ejecutivos tienen mucho en común con las de las mujeres que han llegado a la cima, por lo que, si bien está fuera del alcance de nuestro trabajo actual, no nos sorprendería ver patrones similares para los TMT que suman miembros de cualquier grupo subrepresentado.

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A pesar de numerosos estudios que vinculan una mayor representación de las mujeres en los directivos con resultados positivos de las empresas, los mecanismos que impulsan esos cambios no han quedado claros en gran medida. Nuestro estudio comienza a explorar esos mecanismos, descubriendo que cuando se nombra a las mujeres en la alta dirección, catalizan cambios fundamentales en la tolerancia al riesgo y la apertura al cambio del equipo directivo superior y se centran en las fusiones y adquisiciones frente a la I+D. Para ser claros, no afirmamos si estos cambios son intrínsecamente «mejores». más bien, nuestra investigación pretende simplemente arrojar luz sobre cómo la integración de mujeres líderes en los niveles más altos de una organización impacta su enfoque de la innovación y, en última instancia, sugiere que incluir a más mujeres en la toma de decisiones ejecutivas puede llevar a las empresas a considerar una variedad más amplia de creación de valor estrategias.

— Escrito por Corinne Post, Christophe Boone Corinne Post,