Investigación: La experiencia de la Junta está ayudando a más mujeres a conseguir puestos de CEO
Las noticias sobre la presencia de las mujeres estadounidenses en la suite C, y especialmente el trabajo de CEO, han sido bastante sombrías. En todo el país, menos del 5% de los directores ejecutivos de las empresas públicas son mujeres. En la Fortune 500, ese número cayó un 25% entre 2017 y 2018, pasando de 32 (6,4%) a 24 (4,8%), antes de volver a subir en 2019.
Sin embargo, los resultados de un estudio que llevamos a cabo recientemente sugieren que este problema de crecimiento estancado, que data de décadas, pronto podría cambiar.
Para contratar a una funcionCEO, el consejo de administración de una empresa pública debe identificar a mujeres calificadas para ser incluidas en el grupo de candidatos. El patrón histórico ha sido exigir que los candidatos tengan experiencia previa de CEO. Esto, por supuesto, crea un problema obvio: Debido a que hay tan pocas mujeres CEO, hay pocas candidatas en el grupo de talentos de una empresa pública. Nuestros datos sugieren que los consejos corporativos han estado encontrando una manera creativa de salir de este dilema de pollo y huevo. Específicamente, parecen haber flexibilizado el requisito de experiencia previa del CEO para las mujeres y están utilizando el servicio previo de la junta directiva corporativa como calificación sustitutiva.
Comparamos las trayectorias profesionales de 100 mujeres CEO de empresas públicas con las de una cohorte de hombres en sectores industriales similares y tamaños de empresas. Encontramos dos diferencias significativas entre las trayectorias profesionales de hombres y mujeres que lideran empresas públicas. Antes de convertirse en CEO de una empresa pública:
Las mujeres tenían muchas más probabilidades de ser miembros de una junta empresarial que los hombres. Más de la mitad de las mujeres (59%) eran miembros de un consejo de empresa pública, en comparación con el 42% de los hombres. Casi el doble de mujeres (23%) que de hombres (12%) eran miembros de un consejo de administración de empresas privadas.
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En el caso de las personas contratadas desde el exterior, las mujeres tenían casi el doble de probabilidades de ser ascendidas de un título no ejecutivo que los hombres. Más de la mitad de los hombres ajenos designados para dirigir una empresa pública (52%) eran directores ejecutivos de empresas privadas o divisiones de empresas públicas, en comparación con apenas el 18% de las mujeres.
Juntos, estos hallazgos no solo iluminan un camino viable hacia el CEO para mujeres aspirantes (a través del servicio de la junta directiva), sino que también ofrecen una sugerencia para las empresas y juntas directivas que buscan la diversidad de género en sus planes de ascensión de CEO: Ayudar a las mujeres ejecutivas de alto potencial en la obtención de escaños en la junta directiva corporativa.
Nuestra investigación, junto con las recientes tendencias de crecimiento de las mujeres nombradas para formar parte de juntas corporativas, puede indicar un aumento significativo de mujeres en el grupo de talentos de CEO en los próximos años. El índice estadounidense Spencer Stuart Board de 2018 encontró que las mujeres representan un récord del 40% de la clase entrante de directores de consejo (en comparación con el 36% en 2017). En la actualidad, las mujeres representan el 24% del total de directores, frente al 22% registrado en 2017. Además, el 17% de la clase entrante tiene 50 años o menos, ligeramente más que el 16% del año pasado, y más de la mitad de estos directores de próxima generación (53%) son mujeres.
Nuestro método
Investigamos a las CEOs de las 3.000 empresas estadounidenses que cotizan en bolsa para identificar un total de 140 CEOs mujeres, lo que representa algo más del 4,6% de todos los CEOs. Eliminamos a todas las mujeres que fueron fundadoras de empresas o que heredaron su posición de una empresa familiar. Luego seleccionamos aleatoriamente a 100 de las mujeres y emparejamos a cada CEO femenino con un CEO masculino de un sector industrial similar y tamaño de empresa. Se confirmó que el grupo de directores ejecutivos femeninos y masculinos coincidía en términos demográficos (excepto el género, por supuesto) y de indicadores de la empresa.
Para recopilar información sobre la trayectoria profesional, analizamos perfiles de Bloomberg, comunicados de prensa, sitios web de la empresa y artículos de noticias. Rastreamos la carrera del CEO hasta su primer puesto de CEO de la compañía pública, y luego identificamos los tres títulos celebrados antes de alcanzar ese hito. También determinamos si habían servido en un consejo corporativo público o privado antes de convertirse en CEO público por primera vez.
Insiders vs forasteros. Para los ascendidos a CEO desde dentro de la empresa (aproximadamente tres cuartas partes de los estudiados), las trayectorias profesionales de los hombres y las mujeres eran prácticamente idénticas. Casi el 70% se desempeñó como COO o presidente antes de ser nombrado CEO. Sin embargo, para las personas contratadas para convertirse en CEO de una empresa pública desde el exterior, las trayectorias profesionales por género eran sorprendentemente diferentes. Más de la mitad de los hombres habían prestado servicios en el cargo de director general de una empresa o división privada anteriormente, en comparación con sólo el 18% de las mujeres. La mayoría de las mujeres ocupaban el cargo de presidente y otros cargos ejecutivos de nivel C y superiores. El servicio de la junta puede haber ayudado a calificar a candidatas a CEO.
Nuestros hallazgos sugieren que los consejos de administración deben considerar el conjunto de habilidades de COO, presidente o incluso vicepresidente ejecutivo combinado con experiencia en placa para aproximar la experiencia previa de CEO. El servicio en los consejos corporativos también puede dar visibilidad a las mujeres con los miembros de la junta que supervisan los nombramientos de CEO, de manera que sean más propensos a ser considerados en las búsquedas de directores ejecutivos.
Esto es algo contrario a la intuición, dada la visión tradicional de la pirámide corporativa, donde el consejo se encuentra en la parte superior de la jerarquía (empleado de nivel de entrada a gerente a ejecutivo a miembro de la junta). Sin embargo, en el caso de las mujeres, el nivel de junta podría preceder al nivel de CEO. Para aumentar sus reservas de candidatos calificados, los consejos corporativos pueden reordenar su pensamiento y buscar candidatos para CEO de las filas de otros consejos corporativos.
Nuestros hallazgos, junto con la tendencia paralela en el crecimiento de la representación femenina en los consejos corporativos, sugieren acciones concretas que las mujeres ejecutivas, CEO, equipos ejecutivos y juntas corporativas pueden tomar para aumentar el número de mujeres que se elevan para convertirse en CEO corporativas.
En primer lugar, las empresas que buscan incluir a más mujeres en su grupo de ascensión de CEO y que deseen preparar mujeres para puestos de nivel C pueden iniciar programas para ayudar a mujeres ejecutivas de alto potencial a asegurar un asiento en la junta directiva corporativa. Y no debería ser difícil. Ejecutivos calificados y empleados activamente tienen una mayor demanda de servicio a la junta directiva que nunca antes. El Índice de la Junta de Spencer Stuart encontró que sólo el 35,5% de los nuevos directores son de nivel ejecutivo, por debajo del 47% de hace una década.
En segundo lugar, las mujeres que aspiran a convertirse en CEO pueden buscar activamente oportunidades de consejo corporativo por su cuenta, y está claro que deberían hacerlo tan pronto como se unan a las filas ejecutivas. Esto fortalecerá su experiencia ejecutiva y los posicionará para ser considerados como CEO.
Hasta la fecha, los estudios de la ascensión a CEO se han basado principalmente en las trayectorias profesionales de los hombres, ya que los hombres representan el 95% o más de los CEO. Pero estudiar estas trayectorias profesionales no alertaría a las mujeres sobre este camino alternativo. Nuestro estudio promete que podemos ver un ritmo de cambio más significativo.
— Catherine H. Tinsley Kate Purmal Via HBR.org
