Investigación: La autodisrupción puede perjudicar a las empresas que más la necesitan

Cuando la innovación hace posibles nuevos modelos de negocio, estos nuevos modelos suelen amenazar a los antiguos. En esos momentos, se alienta a las empresas a «autodisrupción» y a adoptar el nuevo modelo sin dejar de utilizar el anterior, para evitar que otras empresas las superen, que inevitablemente harán lo mismo. Esto tiene sentido cuando sabe que un nuevo modelo se está volviendo dominante. Pero, ¿y si aún no lo sabe? ¿Cuándo tiene sentido aceptar un cambio pronto y cuándo tiene sentido observar y esperar? Estas preguntas son difíciles de responder desde hace mucho tiempo, porque es difícil conseguir datos. Sin embargo, hemos encontrado y estudiado detenidamente un tesoro de información relevante del sector de las empresas eléctricas de EE. UU. y ahora tenemos algunas conclusiones iniciales que ofrecer. Resulta que las empresas que operan en entornos altamente competitivos y tienen grandes existencias de activos clave dedicadas a sus negocios tradicionales deberían esperar y observar. Y las empresas que operan en entornos que no son especialmente competitivos y que tienen bajas existencias de esos activos clave deberían aceptar el cambio desde el principio. También descubrimos que, irónicamente, las empresas más amenazadas por el cambio innovador suelen ser las menos recompensadas por sus esfuerzos por renovarse.

••• Cuando las innovaciones amenazan con generar disrupción en un sector al reemplazar un modelo de negocio antiguo por uno nuevo, las empresas tradicionales tienen que invertir en ese modelo para sobrevivir. Esa es la opinión popular y ha dado lugar al popular mantra «Interrumpir o dejarse interrumpir». Si se enfrenta a innovaciones que han llevado a un nuevo modelo de negocio dominante en su sector, ese consejo es sólido, como le pueden decir los líderes de Netflix y Blockbuster. Pero, ¿y si una innovación representa una amenaza y aún no puede saber si tiene un potencial transformador genuino? ¿Cuáles son los costes y los beneficios de la autodisrupción en una etapa tan incierta? Son preguntas que rara vez se estudian. Casi todas las investigaciones disponibles sobre el tema de la autodisrupción se centran en la forma en que las empresas tradicionales responden a las innovaciones _después_ han permitido que los nuevos modelos se apoderen de una industria. Podrían centrarse en cómo las empresas tradicionales hacen frente a la rápida obsolescencia de sus antiguas capacidades, por ejemplo, o a la resistencia interna a los cambios inevitables. Es información valiosa, por supuesto, pero no arroja luz sobre el problema de cómo responder a una innovación potencialmente amenazante que aún no ha generado un nuevo modelo de negocio dominante. Resolver ese problema no es fácil, porque es difícil conseguir los datos sobre lo que funciona. Sin embargo, hace unos años nos dimos cuenta de que había un valioso conjunto de datos disponibles sobre el sector de las empresas eléctricas de EE. UU., en el que el modelo actual de generación de energía, que ha prevalecido durante un siglo, podría estar cediendo el paso a uno nuevo. Estudiamos el sector durante tres años y obtuvimos algunas conclusiones muy interesantes sobre los «costes de ajuste» en los que incurren las empresas al generar disrupción. Pronto publicaremos nuestros hallazgos completos en la revista _Ciencia organizacional_, pero más adelante resumiremos los aspectos más destacados del artículo, en los que identificamos los costes de ajuste en diversas situaciones para los que se autodisruptan, proporcionaremos un marco para que las empresas puedan identificar el lugar y la intensidad de esos costes y diseñaremos diferentes estrategias para mitigarlos. **Un experimento natural poco común** En el modelo tradicional de generación de electricidad, las grandes centrales eléctricas producen energía en una ubicación centralizada, que funciona a una distancia considerable de los puntos de consumo. Sin embargo, desde mediados de la década de 2000, este modelo se ha visto amenazado por un nuevo modelo descentralizado, en el que la electricidad se genera a una escala mucho menor cerca o en el punto de uso, a menudo mediante una combinación de sistemas solares fotovoltaicos (PV) en los tejados, baterías y la gestión digital de la red eléctrica. Para nuestro estudio, recopilamos datos sobre 512 iniciativas estratégicas, tanto centralizadas como descentralizadas, lanzadas por 48 importantes empresas eléctricas estadounidenses entre 2008 y 2015, un período en el que el modelo descentralizado se encontraba en una fase incierta y incipiente. Examinamos cómo cada iniciativa afectaba al valor de la empresa a través de los cambios en la cotización de sus acciones, que utilizamos como indicador para determinar los costes a corto plazo de la autodisrupción. Validamos nuestro enfoque cuantitativo mediante la revisión de varios estudios de casos de empresas eléctricas estadounidenses e internacionales. Al estudiar los datos, nos dimos cuenta de que estábamos analizando los resultados de un raro experimento natural sobre los costes de adaptarse a la autodisrupción. La información se presentaba en dos grandes dimensiones: los activos de generación de energía propiedad de las centrales eléctricas centralizadas (es decir, su capacidad de producción, que obviamente variaba considerablemente) y la intensidad competitiva de sus mercados (que iba desde una competencia perfecta hasta un casi monopolio, debido a las diferencias regulatorias entre los estados). Analizamos en particular a las empresas con activos de generación que quedarían redundantes si el modelo disruptivo pasara a ser dominante. Descubrimos que las empresas con activos de generación por encima de la media incurrieron en costes de ajuste aproximadamente 800 millones de dólares más que las que estaban por debajo de la media. Y las empresas que operaban en mercados más competitivos incurrieron en un coste de autodisrupción aproximadamente 600 millones de dólares más que las de los mercados menos competitivos. Estos factores —la base de activos de generación y el entorno competitivo externo en el que operaban— son dos de los principales impulsores del valor para las empresas eléctricas. Y cuando son altos, descubrimos, hacen que los costes de ajuste de la autodisrupción sean altos, al menos a corto plazo. Hemos resumido nuestras conclusiones sobre este punto en un sencillo pero revelador, dos por dos.    No es sorprendente que el cuadrante 1 sea la zona de peligro. Las empresas aquí operan en entornos altamente competitivos y tienen grandes existencias de activos que han acumulado para respaldar el negocio tradicional. Son los que más se ven amenazados por la innovación y, irónicamente, como deja claro la cifra, también son los que pagan el mayor coste de ajuste por interrumpirse en respuesta a esa innovación. ¿Qué empresas entran en este cuadrante? Los fabricantes de automóviles tradicionales sí. La competencia en el sector es feroz y muchos de los activos clave de estos fabricantes, como las fábricas, la experiencia tecnológica y las redes de distribución, solo son útiles en el negocio tradicional, que se basa en la propiedad generalizada de vehículos. Estas empresas ahora tienen que enfrentarse a la creciente amenaza para su modelo de negocio tradicional que representan los vehículos autónomos y los viajes compartidos, pero, como muestra esta cifra, los costes de ajuste para llevar a cabo estas innovaciones serán altos. La Ford Motor Company lo ha aprendido por las malas en los últimos años. Es probable que las empresas del Cuadrante 4 tengan el coste más bajo de la autodisrupción, porque operan en mercados que no son especialmente competitivos y porque sus activos clave se pueden desplegar fácilmente en nuevos lugares y para nuevos fines. Piense en los desarrolladores de software empresarial como Microsoft, SAP y Oracle, que están realizando un cambio disruptivo hacia un servicio de software basado en la nube. Estas empresas tienen una cuota de mercado alta en sus dominios de aplicaciones específicos, lo que significa que la competencia no es una preocupación importante y muchos de sus activos clave (en el desarrollo de software y las relaciones entre la empresa y los clientes, por ejemplo) se pueden adaptar fácilmente al nuevo modelo. Las empresas de los cuadrantes 2 y 3 asumen los costes intermedios de la autodisrupción, pero el lugar de esos costes varía entre el entorno competitivo externo y la base de activos interna, respectivamente. Las empresas del Cuadrante 2 tienden a soportar costes indirectos relativamente altos, debido a la mayor amenaza de canibalización y al mayor conflicto por los recursos en un entorno altamente competitivo. Los desarrolladores de juegos tradicionales que se enfrentan a la aparición de los juegos móviles entran en este cuadrante: Electronic Arts y Nintendo, por ejemplo. Su stock de activos (propiedad intelectual, capacidades de desarrollo de juegos) es compatible con los juegos móviles, pero operan en un mercado altamente competitivo en el que la vida útil de los productos es corta y las preferencias de los consumidores cambian rápidamente. Las empresas del Cuadrante 3 tienden a soportar costes directos relativamente altos, porque necesitan desarrollar nuevos activos y carecen de experiencia en la implementación del nuevo negocio. Las empresas de la industria de la televisión por satélite entran en este cuadrante. La industria ha estado dominada por DirecTV (AT&T) y Dish Network, las cuales han prosperado sin mucha competencia al vender paquetes de canales a precios relativamente altos. Sus principales acciones son redes de satélites que sirven de manera muy específica al negocio actual, lo que es un problema ahora que empresas como Netflix y Amazon amenazan con generar disrupción en el modelo satelital ofreciendo paquetes de vídeo bajo demanda a través de Internet. Las empresas del mismo sector pueden clasificarse en diferentes cuadrantes, por supuesto, según la configuración de sus activos y su posicionamiento competitivo. Este es el caso del sector minorista, donde las operaciones físicas se ven amenazadas por el comercio en línea. El coste de la autodisrupción es alto en este entorno para minoristas como JC Penney y Sears, cuya base de activos se compone de una amplia gama de tiendas que operan en un mercado altamente competitivo. Por otro lado, es considerablemente más bajo para las tiendas de lujo como Louis Vuitton y Gucci, que se enfrentan a una competencia mucho menor y cuyo mayor activo suele ser su marca. **Costes y beneficios** El marco que hemos descrito anteriormente puede resultar muy útil para los líderes que estén considerando los costes y beneficios de la autodisrupción. Las empresas del Cuadrante 4 están bien posicionadas para aceptar la disrupción. Un ejemplo de ello es Microsoft, que, basándose en muchos de sus activos actuales en el desarrollo de software, las relaciones con los clientes y las tecnologías de redes, ha optado por pasar de las licencias de software locales a los servicios de software e infraestructura basados en la nube, donde se enfrenta a una baja intensidad competitiva en el mercado empresarial. Las empresas del cuadrante 1, por otro lado, no están bien posicionadas. Son los que más se ven amenazados por los innovaciones disruptivos y tienen que adaptarse, pero tienen que hacerlo en un entorno altamente competitivo, sin la ventaja de aprovechar sus acciones de activos actuales. Si las empresas de este cuadrante se apresuran a autodisrupción durante el incipiente período de innovación y cambio, es probable que incurran en importantes costes de ajuste, lo que podría arruinar sus perspectivas. Sería mucho mejor que estas empresas adoptaran un enfoque de esperar y ver qué pasa, en el que eviten emprender iniciativas importantes por sí mismas hasta que se resuelva la incertidumbre inicial en torno a los innovaciones disruptivos. Como alternativa, podrían explorar iniciativas disruptivos a través de alianzas estratégicas con socios ajenos al sector, como está haciendo GM con Lyft, por ejemplo, mediante la creación de una alianza que ayude a gestionar el cambio hacia los viajes compartidos y los vehículos autónomos. Las empresas del Cuadrante 2 pueden beneficiarse de dividir sus activos entre sus modelos de negocio actuales y disruptivos, pero al hacerlo tienen que mitigar los costes de ajuste indirectos que conlleva ese reparto de activos y los conflictos que surgirán por la canibalización y la asignación de recursos en un entorno altamente competitivo. En este caso, un enfoque viable consiste en perseguir la autodisrupción únicamente en nichos de mercado, a fin de evitar la canibalización y aprovechar bases de activos como la marca y la propiedad intelectual preexistente, que están menos limitadas por el negocio tradicional. Nintendo optó por este enfoque cuando empezó a invertir en juegos móviles, centrándose en los juegos exclusivos de los teléfonos inteligentes. Las empresas del Cuadrante 3 no operan en un entorno tan competitivo como las del Cuadrante 2, pero incurren en mayores costes de ajuste cuando se trata de desarrollar bases de activos que respalden el nuevo negocio. Un enfoque viable en este caso es seguir una estrategia activa de fusiones y adquisiciones y alianzas para crear nuevas acciones de activos, como lo ha conseguido Dish Network con éxito. Nuestro estudio tiene una serie de limitaciones obvias. Examinamos los datos de un solo sector; utilizamos los datos de los precios de las acciones como indicador del rendimiento a largo plazo y no pudimos, por falta de datos, explorar cómo las empresas podrían reducir los costes de ajuste internamente. Aun así, creemos que nuestras conclusiones representan una importante contribución a la literatura sobre estrategia, porque ayudan a explicar por qué algunas empresas tradicionales son capaces de adaptarse con éxito a la innovación disruptiva y otras no.