Investigación: La auto-interrupción puede dañar a las empresas que más lo necesitan
Cuando las innovaciones amenazan con generar disrupción una industria reemplazando un viejo modelo de negocio por uno nuevo, los titulares deben invertir en ese modelo para sobrevivir. Esa es la sabiduría convencional, y ha dado lugar al popular mantra «Disrupt or Be Disrupted».
Si estás tratando con innovaciones que han llevado a un nuevo modelo de negocio dominante en tu industria, ese consejo es sólido, como te dicen los líderes de Netflix y Blockbuster. Pero, ¿qué pasa si una innovación representa una amenaza y aún no se sabe si tiene un potencial verdaderamente transformador? ¿Cuáles son los costos y beneficios de la auto-perturbación en esa etapa incierta?
Estas son preguntas raramente estudiadas. Casi todas las investigaciones disponibles sobre el tema de la autointerrupción se centran en la respuesta adecuada de los titulares a las innovaciones después han permitido que nuevos modelos se hagan cargo de una industria. Podrían centrarse en cómo los titulares hacen frente a la rápida obsolescencia de sus antiguas capacidades, por ejemplo, o con resistencia interna a cambios inevitables. Esa es información valiosa, por supuesto, pero no arroja luz sobre el problema de cómo responder a una innovación potencialmente amenazante que aún no ha generado un nuevo modelo de negocio dominante.
Llegar a ese problema no es fácil, porque los datos sobre lo que funciona son difíciles de obtener. Hace unos años, sin embargo, nos dimos cuenta de que había un valioso conjunto de datos disponibles sobre el sector eléctrico estadounidense, en el que el modelo existente para la generación de energía, que ha prevalecido durante un siglo, puede ahora estar dando paso a uno nuevo. Hemos estudiado el sector durante tres años y hemos encontrado algunos hallazgos muy interesantes sobre los «costos de ajuste» en que incurren las empresas cuando se generar disrupción an. Pronto publicaremos nuestros hallazgos en su totalidad en la revista Ciencia Organizacional, pero a continuación vamos a recapitular los aspectos más destacados del artículo, en el que identificamos los costos de ajuste en una variedad de situaciones para los autodisruptores, proporcionamos un marco para cómo las empresas pueden identificar el lugar y la intensidad de esos costos, y diseñamos diferentes estrategias para mitigarlos.
Un raro experimento natural
En el modelo tradicional de generación de electricidad, las grandes centrales eléctricas producen energía en una ubicación centralizada, que opera a una distancia considerable de los puntos de consumo. Sin embargo, desde mediados de la década de 2000, este modelo ha estado bajo la amenaza de un nuevo modelo descentralizado, en el que la electricidad se genera a una escala mucho menor cerca o en el punto de uso, a menudo a través de una combinación de sistemas solares fotovoltaicos (PV) en techos, baterías y la gestión digital de la electricidad rejilla.
Para nuestro estudio, recogimos datos sobre 512 iniciativas estratégicas, tanto centralizadas como descentralizadas, lanzadas por 48 principales empresas eléctricas estadounidenses durante el período 2008-2015, un período en el que el modelo descentralizado se encontraba en su incierta e incipiente fase. Examinamos cómo cada iniciativa impactó el valor de una empresa a través de cambios en el precio de sus acciones, que utilizamos como proxy para determinar los costos a corto plazo de la auto-interrupción. Validamos nuestro enfoque cuantitativo mediante la revisión de varios estudios de casos de empresas eléctricas estadounidenses e internacionales.
Mientras estudiábamos los datos, nos dimos cuenta de que estábamos viendo los resultados de un experimento natural raro sobre los costos del ajuste a la auto-perturbación. La información se presentaba a lo largo de dos grandes dimensiones: los activos de generación de energía propiedad de las centrales eléctricas centralizadas (es decir, su capacidad de producción, que obviamente variaba considerablemente) y la intensidad competitiva de sus mercados (que iban desde la competencia perfecta hasta el casi monopolio, debido a la diferencias reglamentarias entre los Estados).
Nos fijamos en particular en las empresas con activos de generación que resultarían redundantes si el modelo disruptivo llegara a ser dominante. Las empresas con activos de generación por encima de la mediana, descubrimos, incurrieron en costos de ajuste que eran aproximadamente $800 millones más altos que aquellos por debajo de la mediana. Además, las empresas que operan en mercados más competitivos incurrieron en un costo de autointerrupción de aproximadamente 600 millones de dólares más alto que las de mercados menos competitivos. Estos factores, la base de activos de generación y el entorno competitivo externo en el que operaban, son dos de los principales impulsores de valor para las empresas eléctricas. Y cuando están altos, descubrimos, hacen que los costos de ajuste de la auto-disrupción sean altos, al menos a corto plazo.
Resumimos nuestros hallazgos sobre este punto en un simple pero revelador de dos por dos.
El cuadrante 1, no es sorprendente, es la zona de peligro. Las empresas aquí operan en entornos altamente competitivos y tienen un alto stock de activos que han acumulado para apoyar el negocio tradicional. Ellos son los potencialmente más amenazados por la innovación y, irónicamente, como la cifra deja claro, también son los que pagan el costo de ajuste más alto por perturbarse a sí mismos en respuesta a esa innovación.
¿Qué empresas caen en este cuadrante? Los fabricantes de automóviles tradicionales ciertamente lo hacen. La competencia en la industria es feroz, y muchos de los activos clave de estos fabricantes, como fábricas, conocimientos tecnológicos y redes de distribución, sólo son útiles en el negocio tradicional, que se basa en la propiedad generalizada de vehículos. Estas empresas ahora tienen que lidiar con la creciente amenaza para su modelo de negocio tradicional de los vehículos autónomos y el uso compartido de vehículos, pero, como muestra esta cifra, los costos de ajuste para llevar a cabo estas innovaciones serán altos. La Ford Motor Company ha aprendido de esta manera difícil en los últimos años.
Es probable que las empresas del Cuadrante 4 tengan el costo más bajo de auto-interrupción, ya que operan en mercados que no son especialmente competitivos y porque sus activos clave se pueden implementar fácilmente en nuevos lugares y para nuevos propósitos. Piense aquí en los desarrolladores de software empresarial como Microsoft, SAP y Oracle, que están experimentando un cambio disruptivo al servicio de software basado en la nube. Estas empresas tienen una alta cuota de mercado en sus dominios de aplicaciones específicos, lo que significa que la competencia no es una preocupación importante, y muchos de sus activos clave, por ejemplo, en desarrollo de software y relaciones empresa-cliente, pueden adaptarse fácilmente para adaptarse al nuevo modelo.
Las empresas de los cuadrantes 2 y 3 soportan los costos intermedios de la autointerrupción, pero el lugar de esos costos varía, respectivamente, entre el entorno competitivo externo y la base interna de activos.
Las empresas del Cuadrante 2 tienden a soportar costos indirectos relativamente altos, debido a la mayor amenaza de canibalización y al mayor conflicto de recursos en un entorno altamente competitivo. Los desarrolladores de juegos tradicionales que se enfrentan a la aparición de juegos móviles caen en este Quadrant, Electronic Arts y Nintendo, por ejemplo. Su stock de activos (propiedad intelectual, capacidades de desarrollo de juegos) es compatible con los juegos móviles, pero operan en un mercado altamente competitivo donde la vida útil del producto es corta y las preferencias de los consumidores cambian rápidamente.
Las empresas del Cuadrante 3 tienden a soportar costos directos relativamente altos, ya que necesitan desarrollar nuevos activos y carecen de experiencia en la implementación del nuevo negocio. Las empresas de la industria de la televisión por satélite caen en este cuadrante. La industria ha estado dominada por DirecTV (AT&T) y Dish Network, ambos han prosperado sin mucha competencia al vender paquetes de canales a precios relativamente altos. Sus activos clave son redes de satélites que sirven muy específicamente al negocio existente, lo cual es un problema ahora que compañías como Netflix y Amazon amenazan con generar disrupción el modelo satelital ofreciendo paquetes de video bajo demanda a través de Internet.
Las empresas de la misma industria pueden caer en cuadrantes diferentes, por supuesto, dependiendo de sus configuraciones de activos y su posicionamiento competitivo. Este es el caso del sector minorista, donde las operaciones de ladrillo y mortero están amenazadas por el comercio en línea. El costo de la auto-interrupción es alto en este entorno para minoristas como JC Penney y Sears, cuya base de activos consiste en una amplia gama de tiendas que operan en un mercado altamente competitivo. Es considerablemente menor, por otro lado, para los minoristas de lujo como Louis Vuitton y Gucci, que enfrentan mucha menos competencia y cuyo mayor activo suele ser su marca.
Costos y beneficios
El marco que hemos descrito anteriormente puede ser muy útil para los líderes que están considerando los costos y beneficios de la auto-interrupción.
Las empresas del Cuadrante 4 están bien posicionados para aceptar la interrupción. Un ejemplo de ello es Microsoft, que, aprovechando muchos de sus activos existentes en desarrollo de software, relaciones con los clientes y tecnologías de redes, ha adoptado un cambio de licencia de software local a servicios de infraestructura y software basados en la nube, donde se enfrenta a una baja intensidad competitiva dentro del mercado empresarial.
Por otra parte, las empresas del Cuadrante 1 no están bien posicionadas. Son los más amenazados por las innovaciones disruptivo y tienen que adaptarse, pero tienen que hacerlo en un entorno altamente competitivo, sin el beneficio de aprovechar sus existencias de activos existentes. Si las empresas de este cuadrante se apresuran a automedicarse durante el incipiente período de innovación y cambio, es probable que incurran en costos de ajuste significativos, lo que puede perjudicar sus perspectivas. Estas empresas harían mucho mejor en adoptar un enfoque de esperar y ver, en el que se rehúsan a tomar iniciativas importantes por sí solas hasta que se resuelva la incertidumbre inicial en torno a las innovaciones disruptivo. Alternativamente, podrían explorar iniciativas disruptivo a través de alianzas estratégicas con socios de fuera de la industria, como GM está haciendo con Lyft, por ejemplo, buscando una alianza para ayudar a gestionar el cambio hacia el uso compartido de vehículos y vehículos autónomos.
Las empresas del Cuadrante 2 pueden beneficiarse dividiendo sus activos entre sus modelos de negocio existentes y disruptivo, pero al hacerlo tienen que mitigar los costos de ajuste indirecto que acompañan a dicho reparto de activos, y los conflictos que surgirán de la canibalización y la asignación de recursos en un entorno altamente competitivo. En este caso, un enfoque viable consiste en perseguir la autoperturbación sólo en nichos de mercado, a fin de evitar la canibalización y aprovechar bases de activos como la marca y la propiedad intelectual preexistente, que están menos limitadas por el negocio tradicional. Nintendo optó por este enfoque cuando comenzó a invertir en juegos móviles, centrándose en juegos únicos para los smartphones.
Las empresas del Cuadrante 3 no operan en un entorno tan competitivo como las del Cuadrante 2, pero incurren en mayores costos de ajuste cuando se trata de desarrollar bases de activos que apoyen el nuevo negocio. Un enfoque viable en este caso es seguir una estrategia activa de fusiones y adquisiciones y alianzas para construir nuevas existencias de activos, como Dish Network ha logrado hacer con éxito.
Nuestro estudio tiene una serie de limitaciones obvias. Examinamos los datos de una sola industria; utilizamos los datos de precios de las acciones como proxy para el desempeño a largo plazo; y no pudimos, debido a la falta de datos, explorar cómo las empresas podían reducir los costos de ajuste internamente. Sin embargo, creemos que nuestros hallazgos representan una contribución importante a la literatura de estrategia, porque ayudan a explicar por qué algunos titulares son capaces de adaptarse con éxito a la innovación disruptiva, mientras que otros no.
— Rahul Kapoor John Eklund Via HBR.org
