Investigación explora cómo los «nuevos inicios» afectan nuestra motivación en el trabajo
El comienzo del año es a menudo un momento para arranques frescos. Marca un nuevo período —un punto distinto entre el pasado y el futuro— que motiva a la gente a establecer nuevos objetivos y luchar por la superación personal.
Pero, ¿y si ya lo estuvieras haciendo bastante bien? ¿Un nuevo comienzo todavía sería motivador? ¿O podría realmente hacer retroceder?
Exploré estas preguntas en el contexto del desempeño laboral. A través de un estudio de campo y tres experimentos de laboratorio, descubrí que un nuevo comienzo en los registros de rendimiento de las personas, lo que llamo un «restablecimiento de rendimiento», afectaba su motivación y su rendimiento futuro de manera diferente, dependiendo de su rendimiento anterior. Aquellos con menor rendimiento se motivaron y mejoraron después de que se restableciera su rendimiento, mientras que los ejecutantes más fuertes encontraron restablecimientos desmotivación.
¿Qué sucede cuando se restablece el rendimiento?
Los reajustes de rendimiento (cuando los registros de rendimiento de los empleados se borran, su rendimiento pasado desacoplado de su rendimiento futuro) son comunes en las organizaciones. Por ejemplo, el rendimiento en una métrica específica (por ejemplo, conteo de ventas, horas facturables) o en una evaluación general se puede restablecer a cero al comienzo de un ciclo de calendario, cuando un nuevo gerente se haga cargo o cuando se inicia un nuevo trabajo. En una encuesta en línea que realgué a 572 empleados a tiempo completo de una variedad de ocupaciones, el 40% indicó que habían experimentado que su rendimiento se restableciera al menos una vez en su trabajo.
Para investigar si los restablecimientos de rendimiento afectan la motivación y el rendimiento subsiguientes, primero realcé un estudio de campo usando datos de archivo de un entorno de alto riesgo, uno en el que ocasionalmente se restablece el rendimiento de los individuos y es relativamente independiente de sus compañeros de equipo: Major League Baseball (MLB).
La MLB consta de dos ligas comparables: la Liga Americana y la Liga Nacional. Durante la temporada regular, los jugadores pueden ser intercambiados a equipos dentro de la misma liga o a través de ligas. Sus estadísticas de temporada hasta la fecha se restablecen si se negocian a través de ligas — obtienen un borrón y cuenta nueva en su nueva liga — pero si se intercambian a un equipo de la misma liga, sus estadísticas se rastrearán continuamente desde antes del comercio. Utilicé operaciones en la liga como el «tratamiento» que indujo el restablecimiento del rendimiento, y las operaciones dentro de la liga como el «control» sin reajustes.
Para medir los efectos, me centré en el rendimiento de bateo de los jugadores, obteniendo 40 años de datos (1975-2014) de Hoja retroactiva para rastrear lo que pasó cada vez que un bateador estaba bateando. Usando 269,623 observaciones de «a los murciélagos», involucrando 701 operaciones de temporada regular, descubrí que ser negociado a través de ligas tenía un efecto mayor en el rendimiento de los jugadores que ser negociado dentro de una liga; pero si este efecto era positivo o negativo dependía del rendimiento de los jugadores antes de ser negociado.
Cuando los promedios de bateo previos a la negociación de los jugadores eran relativamente bajos (por ejemplo, una desviación estándar por debajo de su promedio de liga), un restablecimiento de rendimiento se asoció con un aumento posterior en la probabilidad de golpe, en comparación con los jugadores que no experimentaron un reinicio. Sin embargo, cuando los promedios de bateo previos a la negociación de los jugadores eran relativamente altos (por ejemplo, una desviación estándar por encima de su promedio de liga), un restablecimiento de rendimiento se asoció con una disminución posterior en su probabilidad de golpe, en relación con la ausencia de reajustes.
Aunque controlé cuidadosamente muchos factores que podrían influir en el rendimiento de bateo de los jugadores (por ejemplo, el número de veces que un bateador encontró al mismo lanzador, el rendimiento del equipo) y realicé análisis adicionales para abordar explicaciones alternativas, este estudio no estableció que el rendimiento se restableciera. causó cambios en la motivación. Para ello, llevé a cabo un experimento de laboratorio con 202 participantes de MTurk, pidiéndoles que trabajaran en un juego de búsqueda de palabras.
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A los participantes se les dijo que se les pagaría en función del número total de palabras correctas que enviaron a lo largo de 10 pruebas del juego. Vieron su desempeño rastreado en un gráfico, así que después de cada prueba, pudieron ver el número de palabras correctas que enviaron. Después de cinco ensayos, la mitad de los participantes fueron asignados aleatoriamente para experimentar un reinicio y ver un gráfico limpio, sin su rendimiento en los primeros cinco juegos, mientras que la otra mitad continuó viendo todo su rendimiento rastreado. De acuerdo con lo que encontré con los jugadores de la MLB, el restablecimiento afectó el rendimiento de las personas basado en su pasado: los participantes con un rendimiento débil en las primeras cinco pruebas hicieron mejor si experimentaron un reinicio que si no lo hicieron, mientras que aquellos con un rendimiento temprano fuerte lo hicieron peor si experimentaron un restablecer que si no lo hicieron.
¿Por qué nos afectan los restablecimientos de rendimiento?
Propongo que un mecanismo subyacente es la autoeficacia: la creencia de una persona en su capacidad para realizar bien una tarea, y un motor fuerte y positivo de motivación. Al romper mentalmente con el pasado, los reajustes pueden llevar a la gente a percibir su desempeño pasado como menos indicativo de sus capacidades futuras. Como resultado, los reajustes pueden hacer que las personas se sientan menos empañadas por fracasos del pasado y, por lo tanto, más seguras de su futuro de lo que lo harían de otro modo; y los reajustes pueden reducir la tendencia de las personas a basar su autoeficacia en sus éxitos pasados y, por lo tanto, hacerlos sentir menos seguros de lo que harían de otro modo.
Para examinar el papel de la autoeficacia, llevé a cabo otro experimento de laboratorio, en el que introduje un reinicio y manipulado percepciones de su actuación pasada. Recluté 408 participantes de MTurk para completar 24 pruebas de una tarea: descifrar letras para formar palabras en inglés. Tuvieron la oportunidad de recibir un bono basado en el número total de palabras correctas que generaron en general. Los participantes vieron un gráfico que mostraba si cumplían o no las «expectativas de los investigadores» en cada ensayo. Durante los primeros 12 ensayos, se dijo a la mitad de los participantes que cumplían las expectativas en 10 ensayos, mientras que a la otra mitad se les dijo que cumplían las expectativas en solo 4 ensayos.
Después de 12 ensayos, introduje un reinicio: algunos participantes aprendieron que procedían con un gráfico limpio, mientras que a otros se les dijo que su rendimiento seguiría siendo rastreado en el mismo gráfico. En este punto, mediré la autoeficacia de los participantes (o cuán seguros estaban de que podrían funcionar bien en los próximos 12 ensayos) y les di la oportunidad de cambiar a una tarea diferente. Su elección fue mi medida conductual de motivación — continuar con la palabra tarea indicaba una mayor motivación que cambiar a una tarea diferente.
Esto es lo que encontré: Cuando los participantes fueron llevados a ver su rendimiento temprano como débil, el tratamiento de reinicio aumentó su autoeficacia y aumentó su motivación para continuar la tarea de palabra; pero cuando los participantes fueron llevados a ver su desempeño anterior como fuerte, el tratamiento de reinicio disminuyó su auto- eficacia y disminuyeron su motivación para continuar. Replicamos estos resultados en otro experimento.
Mi investigación sugiere que aunque a menudo se piensa que los nuevos inicios son motivadores, pueden ser una espada de doble filo. Cuando se les da la oportunidad de dejar atrás los fallos de rendimiento pasados, los empleados pueden estar más motivados y rendir mejor en el futuro. Sin embargo, para los empleados con un alto rendimiento reciente, los reajustes pueden ser desmotivadores y costosos, incluso si la disminución de la motivación adopta formas sutiles, como el cambio de proyectos.
Se necesita más trabajo para comprender mejor cómo se juega esto en el trabajo. Una limitación de esta investigación actual es que se centró en reajustes de rendimiento imprevistos — la mayoría de los jugadores de béisbol no saben si y cuándo serán negociados, y los participantes en mis experimentos no sabían los reajustes de rendimiento. En teoría, espero que mis hallazgos se extiendan más allá de los reajustes imprevistos, pero en la práctica, cómo los reajustes anticipados y recurrentes afectan la motivación siguen siendo preguntas abiertas.
En la era de los big data, los gerentes pueden utilizar todo tipo de software de seguimiento del rendimiento para monitorear a los empleados y entregar comentarios. Al reconocer que un «nuevo comienzo» no afecta a las personas por igual, los gerentes pueden estar más equipados para aprovechar los restablecimientos como una herramienta motivacional. La oportunidad de restablecer los números de rendimiento puede ayudar a los empleados psicológicamente a lidiar con un rendimiento insatisfactorio. Los gerentes también pueden mejorar los beneficios de los restablecimientos comunicando su creencia en la capacidad de los empleados para dar la vuelta después de un nuevo comienzo. Por otro lado, los gerentes deben considerar comunicar expectativas positivas e inculcar confianza en los mejores resultados cuando se produce un reinicio.
— Hengchen Dai Via HBR.org
