Investigación: El lugar de origen de un fundador afecta a la forma en que estructura su empresa

En un mundo racional, un fundador adaptaría la estructura organizativa de una empresa a los desafíos particulares a los que se enfrentara, pero nuestras investigaciones sugieren que los fundadores rara vez seleccionan las estructuras organizativas que mejor se adapten a sus necesidades empresariales. En cambio, crean las empresas en torno a la naturaleza del mercado y las instituciones políticas de su país de origen, independientemente de la sede real de la empresa. Y la arbitrariedad de esta importante decisión bien podría tener consecuencias negativas para muchas firmas nuevas.

••• El lugar donde una persona nace puede dar forma a los idiomas que habla, sus[esperanza de vida](https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/rankorder/2102rank.html), e incluso cuánto [hablar con sus manos](https://www.nytimes.com/2013/07/01/world/europe/when-italians-chat-hands-and-fingers-do-the-talking.html) o[sonreír](https://theconversation.com/why-are-russians-so-stingy-with-their-smiles-98799). Pero, ¿cómo afecta a la forma en que crean una empresa? ¿Alguien de Sudáfrica tiene un enfoque completamente diferente al de alguien de Rusia? Resulta que, en algunos casos, sí. En nuestro[investigaciones recientes](https://pubsonline.informs.org/doi/10.1287/stsc.2018.0056) sobre la forma en que los fundadores de todo el mundo distribuyen la autoridad, identificamos una conexión entre la transparencia institucional de un país y la jerarquía que los fundadores crean en sus empresas; cuanto más transparente era un país, más autonomía daban los fundadores a los empleados, pero a medida que la transparencia disminuía, también lo hacía la autonomía de los empleados. Basamos nuestro estudio en un vasto conjunto de datos de EVE Online, un juego de rol online desarrollado por una empresa con sede en Islandia[Juegos CCP](https://www.ccpgames.com/) en 2003. El juego está impulsado por los jugadores y los jugadores compiten por el dominio estableciendo (o trabajando para) corporaciones virtuales. Para crear una empresa, el fundador debe contratar nuevos miembros y establecer objetivos y normas claros para aumentar los activos de la empresa. Desde la creación del juego, han participado más de 6,5 millones de jugadores de unos 200 países. Más allá de los datos puros, una de las principales ventajas de realizar un estudio transnacional como este en un videojuego es que cada jugador, independientemente de su ubicación física, opera en un entorno virtual idéntico. Así podemos separar, por ejemplo, el efecto de ser japonés de operar en Japón. Nuestra muestra estaba formada por todas las corporaciones dirigidas por jugadores de EVE que se fundaron entre enero de 2012 y julio de 2016. Estudiamos 310 652 empresas dirigidas por jugadores, que representan alrededor de un millón de «empleados», y utilizamos los registros de las bases de datos para comprobar si el personaje tenía derechos de acceso directo a la cartera de la empresa (cuenta bancaria) y a las reservas de recursos (naves espaciales, bases, equipos, etc.). Lo utilizamos (la capacidad del empleado para tomar decisiones de asignación de recursos sin obtener la aprobación de otra persona) como medida de «autonomía». Las «empresas» de nuestro estudio se clasificaron según la residencia real del fundador, determinada por su dirección de protocolo de Internet. En total, los fundadores procedían de 124 países, y puntuamos a cada uno de ellos según la previsibilidad y la transparencia de sus principales instituciones. Esta clasificación se basó en las valoraciones de expertos del[Proyecto Varieties of Democracy](https://www.v-dem.net/en/) de cuatro factores clave: (1) la administración pública (la medida en que sus funcionarios públicos cumplen la ley); (2) los derechos de propiedad (la medida en que sus ciudadanos disfrutan del derecho a la propiedad privada); (3) la ley y la libertad (la medida en que sus leyes se aplican rigurosamente); y (4) la corrupción (la medida en que los empleados del sector público conceden favores a cambio de sobornos). Cuando se combinan, estos cuatro factores dan una buena indicación de la transparencia y la previsibilidad de las instituciones de un país; es poco frecuente que los funcionarios públicos respeten plenamente la ley y la administración arbitraria. Según nuestro modelo, este indicador de estabilidad institucional ofrece un modelo de cómo una persona criada en ese país podría ejercer la autoridad. Luego correlacionamos estos factores sobre un país determinado con la medida en que los fundadores de ese país daban a los empleados de las empresas EVE el derecho a tomar decisiones autónomas. Nuestros resultados mostraron que los fundadores de países donde las instituciones son más transparentes y la ley se aplica de manera más predecible tendían a dar más autonomía a los empleados. Por ejemplo, de los 30 países que estudiamos, Alemania obtuvo la calificación más alta en cuanto a transparencia y previsibilidad de sus instituciones. Y las 26 000 firmas alemanas de EVE tendían a dar más autonomía a los empleados que las empresas de cualquier otro país. De los 30 países que aparecen en EVE, Rusia obtuvo el puesto más alto en corrupción y el más bajo en ley y libertad. Y las 34 000 firmas rusas de EVE tienen uno de los niveles de autonomía laboral más bajos del juego. Otros países siguen este patrón. Suiza, Australia y Japón obtienen puntuaciones relativamente altas tanto en calidad institucional como en autonomía de los empleados. Por el contrario, China, Bielorrusia e Italia obtienen puntuaciones relativamente más bajas en ambos factores. En general, estos resultados concuerdan con las investigaciones que han descubierto que el país de origen influye en el comportamiento laboral de[inmigrantes de segunda generación](https://www.aeaweb.org/articles?id=10.1257/mac.1.1.146) y la organización de las corporaciones multinacionales»[plantas locales](https://academic.oup.com/qje/article/127/4/1663/1842108), sino que son una prueba más directa del papel que desempeña la cultura en las elecciones económicas. Una advertencia es que nuestros hallazgos (todavía) no responden directamente a la cuestión de cómo las decisiones de autonomía influyen en el rendimiento medio. Aun así, sostenemos que es fundamental que los fundadores entiendan que sus elecciones de estructura organizativa pueden tener un componente arbitrario sustancial. Si cambiar una estructura organizativa a mitad de camino no es fácil, las nuevas empresas pueden tener problemas a medida que crecen o su entorno competitivo cambia. Hay una extensa literatura en teoría organizacional que documenta cómo las empresas jóvenes que tienen formas consistentes de hacer las cosas tienen [mejores tasas de supervivencia](https://pubsonline.informs.org/doi/abs/10.1287/orsc.2015.0966?journalCode=orsc); pero esta misma coherencia significa que estas empresas suelen ser incapaces de cambiar en respuesta a los nuevos desafíos. Del mismo modo, los carismáticos fundadores suelen estar vinculados a un estilo de gestión en particular, el mismo que los llevó al éxito inicial. Si bien nuestro trabajo empírico aún no ofrece soluciones concretas a este complicado problema de gestión, ayuda a explicar los dilemas a los que se pueden enfrentar algunas empresas jóvenes y prometedoras.