Investigación: El complicado papel de la esperanza en el lugar de trabajo
por Katina Sawyer y Judy Clair
Resumen Se ha demostrado que las emociones, como el amor (no del tipo romántico), el miedo y la jovialidad, desempeñan un papel clave en el funcionamiento de algunas organizaciones. Sin embargo, la esperanza es una emoción a la que se le ha prestado poca atención, a pesar de la frecuencia con la que las organizaciones invocan la esperanza cuando se esfuerzan por alcanzar objetivos desafiantes. Cuando los líderes esbozan una gran visión, tienen que reconocer, en parte, que el fracaso también es una posibilidad, no importa si es fuerte, el sentimiento de esperanza se propaga por la organización. Los autores realizaron una investigación en una organización que buscaba curar a las víctimas de la trata de personas del trauma para entender mejor cómo la esperanza afecta a un equipo. Descubrieron que los líderes podrían necesitar promover una forma de esperanza más realista que abarque tanto los altibajos como los altos, y que se pueda ajustar cuando las organizaciones se enfrentan a desafíos o reveses
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Las emociones forman parte de la vida cotidiana, tanto en el trabajo como fuera de ella. En el contexto laboral, es muy probable que las emociones surjan cuando las organizaciones trabajan en proyectos ambiciosos o desafiantes. Por ejemplo, un gran número de empleados podría experimentar la alegría compartida si se toman el tiempo para celebrar sus éxitos en el logro de los hitos del proyecto. O pueden experimentar una tristeza colectiva al lamentar el fracaso del lanzamiento de un producto que se promocionó como la «próxima gran novedad». Este tipo de emociones, junto con amor (no del tipo romántico), miedo, y jovialidad se ha demostrado que todos desempeñan un papel clave en el funcionamiento de algunas organizaciones. Sin embargo, la esperanza es una emoción que se ha prestado poca atención en la investigación organizacional, a pesar de la frecuencia con la que las organizaciones invocan la esperanza cuando se esfuerzan por alcanzar objetivos desafiantes. De hecho, es común escuchar a las organizaciones alentar a los miembros a «mantener viva la esperanza» ante los desafíos o incluso a prometer un futuro más esperanzador a los clientes o clientes a través de sus productos y servicios. Si bien la esperanza suena como una emoción puramente positiva en la superficie, en nuestra investigación, descubrimos que la esperanza desempeña un papel más complejo en las organizaciones, ya que abordan objetivos desafiantes. A nivel organizativo, la esperanza se compone de tres partes:
- Los miembros de la organización deben tener una visión compartida para un futuro esperanzador. Es decir, deben creer que es posible ir más allá de sus circunstancias actuales y lograr resultados más deseables.
- Los miembros de la organización tienen que creer que saben cómo alcanzar sus objetivos mediante los métodos y las prácticas que consideren apropiados.
- La organización debe encarnar un sentido compartido de motivación para lograr sus objetivos; cuando los tiempos se ponen difíciles, las organizaciones esperanzadas creen que tienen lo necesario para capear la tormenta.
Pero, si bien la esperanza encarna en parte la idea de que un futuro mejor es posible, esta creencia requiere el reconocimiento simultáneo de que el presente no es ideal, o incluso de que es sombrío. Cuando los líderes esbozan una gran visión, tienen que reconocer, en parte, que el fracaso también es una posibilidad, sin importar si el sentimiento de esperanza se extiende por la organización. Como la esperanza es un arma de doble filo, argumentamos que las organizaciones deben aprovechar la esperanza de manera inteligente y productiva para que sus equipos sigan mirando hacia el futuro. Para explorar esta cuestión, realizamos una investigación en una organización que buscaba curar a las víctimas de la trata de personas del trauma. Estudiamos este grupo durante dos años, recopilando datos a través de entrevistas y dedicando mucho tiempo a la organización. (Uno de nosotros dedicó más de 150 horas a la observación). A través de nuestra investigación, descubrimos que esta organización compartía una visión esperanzadora para el futuro como parte de la conversación diaria. Cuando los tiempos parecían sombríos, los empleados recurrieron a la visión y se recordaron a sí mismos que sus esfuerzos podían ayudar a sanar a las personas que habían sido objeto de trata. Creían que sus métodos, que incluían servicios terapéuticos, psicológicos, legales y sociales, eran eficaces. Por último, mantuvieron viva su motivación al ofrecer oportunidades para que los empleados socializaran y establecieran vínculos, y los líderes hacían hincapié con frecuencia en la importancia de permanecer unidos en tiempos difíciles. A veces, la cultura de la esperanza dio a esta organización resultados positivos: era dinámica y estaba llena de vida, e incluso decidió ampliar sus objetivos más allá de su alcance inicial. Eso lo encontramos contagio emocional , que es la transferencia de estados de ánimo entre los miembros del grupo, fue un factor clave para determinar el impacto de la cultura de la esperanza en los resultados. Cuando los acontecimientos sugirieron que las promesas de la organización parecían estar a su alcance, se difundieron historias esperanzadoras por todo el equipo. Por ejemplo, algunos supervivientes progresaban de manera constante hacia sus objetivos, obtenían pasantías o se convertían en mentores pares en programas de recuperación de drogas y alcohol, al tiempo que ganaban más confianza en sí mismos y en el futuro que querían alcanzar. Cuando se compartieron historias positivas como esta, la organización se mantuvo firme en la promoción de la recuperación de las supervivientes y en la defensa del fin de la explotación sexual comercial a escala mundial. De hecho, incluso se propusieron lograr más de lo que habían planeado originalmente. Sin embargo, también descubrimos que las culturas de la esperanza pueden resultar contraproducentes. La cultura de la esperanza solo es positiva cuando avanzar en el cumplimiento de sus promesas parece realista. Pero cuando los acontecimientos parecen contradecir las afirmaciones de la cultura de la esperanza o desviar las cosas, hay un contagio emocional similar, pero en una dirección negativa. En nuestra investigación, cuando se produjeron acontecimientos que pusieron en tela de juicio la cultura de la esperanza, las emociones desesperadas empezaron a hacerse populares. Por ejemplo, cuando los supervivientes volvieron a consumir drogas o alcohol, o desaparecieron de nuevo en las calles, los miembros hablaron mucho de su lucha. A su vez, estas historias despertaron emociones negativas dentro de la organización. Sobre todo cuando los supervivientes seguían los principios del programa de la organización, apoyaban a otros residentes en sus viajes y parecían creer en la visión positiva que la organización prometía (pero aun así no logró recuperarse), la brecha entre la promesa de un futuro esperado y la realidad se amplió. Como resultado, se apoderó de la desesperación. Cuando reinaban las emociones negativas, la organización se volvía desesperada y se volvía cada vez más aburrida y desenergizada. Y empezaron a abandonar sus objetivos. En resumen: las culturas de la esperanza pueden impulsar a las organizaciones a lograr resultados que nunca creyeron posibles, o pueden terminar socavando la motivación cuando se producen eventos o resultados menos deseables. Entonces, ¿cómo podrían las organizaciones aprovechar la esperanza de manera positiva y evitar los escollos? Como muchas organizaciones invocan la esperanza cuando intentan resolver problemas importantes, pero complejos, deben saber que mantener la esperanza requiere esfuerzo. Descubrimos que las culturas de los máximos de la esperanza se disparan muy alto, pero los mínimos pueden ser difíciles de gestionar. Anticipar esas fluctuaciones puede ayudar a preparar mejor a las organizaciones para las dificultades a las que se enfrentarán a lo largo de sus viajes. Al desarrollar una visión para el futuro que incluya objetivos ambiciosos, los líderes deben analizar las realidades que acompañan al logro de los objetivos. No será sencillo, surgirán dudas y habrá contratiempos. Instar a los empleados a ver esto como una parte natural del proceso podría disuadirlos de sentirse conmocionados o decepcionados cuando las cosas no salen según lo planeado. Además, podría ayudar a los empleados a superar la desesperanza, en lugar de sucumbir a ella. Para crear más estabilidad en las culturas de la esperanza, las organizaciones podrían promover una forma de esperanza más realista. Por ejemplo, cuando las organizaciones se enfrentan a desafíos o reveses, podrían debatir sobre lo que aún es posible. En otras palabras, incluso cuando una puerta se cierra, las organizaciones pueden garantizar que los empleados no pierdan de vista a las que siguen abiertas. Del mismo modo, en tiempos difíciles, las organizaciones también podían recordar a los empleados períodos anteriores en los que prosperaban y progresaban positivamente hacia el logro de sus objetivos. Estas narrativas podrían ayudar a restaurar las esperanzas de los empleados, al destacar que los fracasos suelen quedar intercalados entre los éxitos y que, de hecho, pueden estar en el horizonte días mejores si siguen esforzándose por alcanzar sus objetivos. En general, si las organizaciones pueden ayudar a los empleados a aceptar tanto los «altibajos» como los «bajos» de la esperanza, e impulsar narrativas más realistas sobre la naturaleza de la esperanza, sería mejor que mantuvieran el rumbo para abordar con éxito sus problemas más espinosos. Si bien nuestra investigación refleja un primer paso para entender el papel que desempeña la esperanza en las organizaciones, creemos que se puede aprovechar de manera eficaz e impulsar a las organizaciones hacia el logro de sus objetivos. Sin embargo, el dolor de la esperanza debe reconocerse y gestionarse adecuadamente para que las organizaciones puedan superar tiempos difíciles. Esperamos que las organizaciones, siguiendo estas directrices, aprendan a invocar y gestionar la esperanza en el trabajo de manera adecuada. Al hacerlo, es más probable que sobrevivan (e incluso prosperen) cuando se enfrentan a desafíos empresariales y sociales a gran escala.
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Katina Sawyer es profesora asociada de Gestión y Organizaciones en el Colegio Eller de Gestión de la Universidad de Arizona. Obtuvo un doble doctorado en la Universidad Estatal de Pensilvania. Su investigación se centra en la diversidad, la equidad y la inclusión en las organizaciones, así como en los fenómenos organizativos positivos. Judy Clair, doctora por la Universidad del Sur de California, es profesora asociada del Boston College en el Departamento de Gestión y Organización. Los intereses de investigación de la profesora Clair incluyen las interrelaciones entre la identidad, la diversidad, el trabajo y la familia, y las profesiones, así como la comprensión de los impactos de los eventos de cambio organizativo significativos, como la reducción de personal, en las organizaciones y los individuos que las habitan.
