Investigación: El 83% de los ejecutivos afirman que fomentan la curiosidad. Solo el 52% de los empleados están de acuerdo.

La curiosidad es increíblemente importante para las organizaciones, pero los líderes asumen (por error en su mayor parte) que sus empleados se sienten capacitados para sentir curiosidad. Ellos ven pocos obstáculos a la hora de hacer preguntas y asumen que lo mismo ocurre con sus empleados. Pero los empleados describen una realidad muy diferente. El 83% de los ejecutivos de nivel C o presidente afirman que la curiosidad se fomenta «mucho» o «bastante» en su empresa. Solo el 52% de los colaboradores individuales dicen lo mismo. Esta brecha parece deberse en parte a percepciones del valor de curiosidad. Si bien aproximadamente la mitad (el 49%) de los de nivel C cree que la curiosidad se ve recompensada con el aumento salarial, solo el 16% de los colaboradores individuales están de acuerdo. Un asombroso 81% de los colaboradores individuales están convencidos de que la curiosidad no supone una diferencia material en su compensación.

••• Curiosity está viviendo un momento de «fiebre del oro». Los libros, las clases universitarias y la investigación están popularizando el poder de la curiosidad. No es sorprendente que las organizaciones busquen cada vez más empleados curiosos de forma explícita. Tenga en cuenta estas descripciones de trabajo extraídas de varios sitios web de ofertas de trabajo: - «Si tiene pasión y curiosidad por lo que es posible y le gusta la gente, lo invitamos a unirse a nosotros en esta misión» (publicación para un puesto de venta minorista); - «Contamos con que despierte una curiosidad genuina por la forma en que los consumidores buscan información» (publicación para un puesto de analista de datos); - «Como nuestro mundo evoluciona continuamente, tendrá que tener curiosidad y amor por aprender» (publicación para un puesto de escritor de contenido digital). Dada la importancia de la curiosidad para las organizaciones, nuestra investigación arroja luz sobre un asombroso acertijo al que se enfrentan la mayoría de las organizaciones. Los líderes asumen —erróneamente en su mayor parte— que sus empleados se sienten capacitados para sentir curiosidad. Ellos ven pocos obstáculos a la hora de hacer preguntas y asumen que lo mismo ocurre con sus empleados. Pero los empleados describen una realidad muy diferente. Encuestamos a más de 23 000 personas, incluidos 16 000 empleados y más de 1500 altos directivos, para entender cómo ven el papel de la curiosidad en sus organizaciones, en todos los sectores y en los distintos niveles de liderazgo.  El 83% de los ejecutivos de nivel C o presidente afirman que la curiosidad se fomenta «mucho» o «mucho» en su empresa. Solo el 52% de los colaboradores individuales dicen lo mismo. Esta brecha parece deberse en parte a _percepciones del valor_ de curiosidad. Si bien aproximadamente la mitad (el 49%) de los de nivel C cree que la curiosidad se ve recompensada con el aumento salarial, solo el 16% de los colaboradores individuales están de acuerdo. Un asombroso 81% de los colaboradores individuales están convencidos de que la curiosidad no supone una diferencia material en su compensación. Esto es un enorme problema para las empresas, ya que si los colaboradores de nivel inferior no ven el valor de la curiosidad, es menos probable que actúen como fuente de nueva información para la organización. Entonces, si la curiosidad es tan codiciada y valiosa, ¿qué pasa con los colaboradores individuales que sienten que su curiosidad se ve sofocada en el trabajo? ¿Qué debe hacer un empleador? Nuestras investigaciones muestran que hay esperanza para la curiosidad. Al trabajar con las organizaciones, hemos descubierto un eje para aprovechar la curiosidad: la identidad. La identidad puede influir en la curiosidad de dos maneras: En primer lugar, la identidad de una persona no es monolítica, sino que es un conjunto de intereses variados. Por ejemplo, un programador de computadoras también puede identificarse como «entusiasta de las actividades al aire libre», «padre» o «voluntario de la comunidad» fuera del trabajo. Cada interés conlleva una voluntad diferente de explorar, por lo que la misma persona tendrá una mentalidad más o menos curiosa según el interés que busque. El «programador de ordenadores» puede que tenga un solo trabajo que ejecutar con poco espacio para hacer preguntas y sentir curiosidad. Por el contrario, la identidad de «entusiasta de las actividades al aire libre» de la misma persona puede tener un ritmo de exploración que incluya caminatas a nuevos destinos. Los líderes pueden aprovechar esta información alentando a las personas a llevar sus intereses consigo al trabajo. Después de todo, la palabra curiosidad deriva del latín «preocuparse»; si a la gente no le importa, no pregunta. En segundo lugar, la identidad puede autorizar la curiosidad. Las biografías de los premios Nobel suelen incluir momentos en los que un profesor, un padre o un líder respetado autorizó su curiosidad. Por ejemplo, Mae Jemison, la primera mujer astronauta afroamericana, señaló que de niña sentía una curiosidad constante. Observó que su curiosidad no «perdió [su] energía», en parte porque se vio reforzada con una pasantía de verano en los Laboratorios Bell: «Se recibe este refuerzo y ese es el tipo de papel que las empresas y las corporaciones pueden desempeñar», dijo. Una vez que la curiosidad pasa a formar parte de la identidad de una persona, se siente autorizada a hacer preguntas que puedan alterar el status quo. Nuestros datos sugieren claramente que la curiosidad ayuda a los empleados a participar más profundamente en su trabajo, generar nuevas ideas y compartirlas con los demás. Cuando sienten curiosidad por el trabajo, el 73% de los colaboradores individuales afirman que «comparten más ideas» y «generan nuevas ideas para sus organizaciones». Las organizaciones de éxito se basan en la curiosidad. Para generar nuevas ideas y añadir valor a sus organizaciones, los empleados de todos los niveles necesitan un entorno en el que puedan sentir curiosidad, buscar y absorber nueva información y establecer nuevas conexiones. La desconexión entre las suposiciones de los líderes y los empleados sobre el valor de la curiosidad en una organización impide que llegue nueva información a la organización. A menos que los líderes puedan ver las barreras a la curiosidad en sus organizaciones y crear sistemas para que florezca, seguirán en una prisión de su propia construcción: creyéndose libres de ser curiosos y, por lo tanto, creyendo que todos los demás son igual de curiosos y sin trabas.