Investigación: Donde los gerentes y los empleados no están de acuerdo con respecto al trabajo remoto

Una encuesta sugiere que los gerentes y los empleados ven el trabajo remoto de manera muy diferente. Es más probable que los gerentes digan que perjudica a la productividad, mientras que los empleados dicen que ayuda. La diferencia puede estar en los desplazamientos: los empleados tienen en cuenta las horas que no dedican a los desplazamientos en sus cálculos de productividad, mientras que los gerentes no. La respuesta es una comunicación y unas políticas más claras, y para muchas empresas la mejor política será la gestión híbrida, con dos o tres días obligatorios en la oficina.

••• El trabajo remoto es uno de los cambios más importantes en el trabajo desde la Segunda Guerra Mundial, pero se ve frenado por una importante desconexión entre los directivos y los empleados. Un ejemplo es Elon Musk. Él[decretado](https://fortune.com/2022/11/10/musk-orders-all-twitter-staff-back-office-first-company-wide-email-exceptions-need-personal-approval/) en noviembre, los empleados deben ir a la oficina, solo para[devuélvalo](https://fortune.com/2022/11/17/elon-musk-remote-work-mandate-twitter-employees-hardcore-office/) después de que amenazara con acelerar el ritmo de las renuncias. Fue un error «grave» de Musk, pero se está desarrollando una versión menos dramática de la misma historia en toda la economía.  Los directivos y los empleados están profundamente en desacuerdo en cuanto a los aspectos clave del trabajo desde casa, según las encuestas que hemos realizado. Por ejemplo, los directivos creen que trabajar desde casa reduce la productividad, mientras que los empleados piensan que la aumenta enormemente.   [Ver más gráficos de HBR en Datos y imágenes](https://www.hbr.org/data-visuals) Parte del desacuerdo parece depender de lo que la gente piense que se considera productividad. Los empleados tienden a incluir el tiempo de viaje al trabajo en sus cálculos mentales, por lo que piensan que no tener que ir al trabajo cuando trabajan desde casa cuenta como un aumento de la productividad. Los gerentes tienden a ignorar el tiempo de viaje cuando piensan en la productividad: solo les importa la cantidad de trabajo que se hace cada día.  En teoría, ambas partes podrían tener razón, como ilustra un sencillo ejemplo hipotético. Imagínese a un trabajador que factura 1000 dólares al día antes de la pandemia (una medida de la producción) y trabaja nueve horas más una hora de viaje. Producen 100 dólares por cada hora que pasan trabajando o desplazándose. Ahora imagine que trabajan desde casa: el tiempo de viaje es cero y siguen trabajando nueve horas. Si facturan 950 dólares al día, se trata de un aumento de la productividad desde su perspectiva: ahora producen 106 dólares por cada hora que dedican al trabajo.  Pero desde la perspectiva del gerente, las cosas tienen un aspecto diferente. Como no cuentan el tiempo dedicado a viajar al trabajo, antes de la pandemia piensan que el trabajador producía 111 dólares por hora (1000 dólares/9 horas). Ahora, con el trabajo desde casa, la productividad de ese trabajador ha caído a 106 dólares por hora. Si el salario del empleado se ha mantenido igual, la empresa obtiene menos producción por su dinero.  Son cálculos inventados y la producción de la mayoría de los trabajadores no se puede calcular de esta manera, aunque la gente pensara así. Y, como se ha mencionado anteriormente, en muchos casos la productividad por hora aumenta cuando se trabaja desde casa. Pero ilustra lo importante que puede ser la desconexión de los viajes al trabajo a la hora de explicar las diferentes percepciones de la productividad. La respuesta depende en parte de lo que se cuente.  La productividad no es el único aspecto en el que los directivos y los empleados no están de acuerdo. También tienen ideas muy diferentes sobre las consecuencias disciplinarias de no ir a la oficina. Preguntamos a los gerentes y a los empleados qué pasa con los trabajadores que se quedan en casa los «días de trabajo». Los empleados tenían muchas más probabilidades que los gerentes de responder «nada», mientras que los gerentes eran más propensos a decir que el trabajador corría el riesgo de ser despedido.   [Ver más gráficos de HBR en Datos y imágenes](https://www.hbr.org/data-visuals) Estas diferencias de opinión reflejan la necesidad de políticas más claras sobre el trabajo desde casa. El mejor enfoque disponible para la mayoría de las empresas es el híbrido organizado. Los empleadores deberían elegir dos o tres días «clave» a la semana para que todos los empleados vayan a la oficina, normalmente entre el martes y el jueves, ya que los lunes y el viernes son los días más populares para trabajar desde casa. Estos días en la oficina deberían incluir la mayoría de las reuniones, actividades grupales, formaciones y almuerzos para que los empleados vean el valor de unirse. Y la asistencia debería imponerse de la misma manera que antes de la pandemia: no es aceptable no ir a trabajar los días de anclaje, excepto en caso de emergencias, como un niño enfermo o la rotura de una tubería de agua. Por último, los directivos deberían fomentar activamente el trabajo desde casa los días que no sean de presentación, de modo que los empleados puedan disfrutar de las ventajas sin miedo a que se pierdan algo en la oficina.  Es natural que un impacto masivo en las condiciones de trabajo, como trabajar desde casa, provoque desacuerdos entre los empleados y los directivos, pero hemos tenido más de dos años para afrontar este cambio y las líneas generales de la nueva era se están centrando. Las mejores pruebas que tenemos sugieren que la híbrida organizada aumenta la productividad de los empleados y la empresa. Los gerentes y los empleados tienen que estar en la misma página.