Investigación: De dónde es un fundador afecta cómo estructuran su empresa

Cuando nace una persona puede dar forma a las lenguas que hablan, su esperanza de vida, e incluso cuánto hablar con sus manos o Sonríe. Pero, ¿cómo afecta la forma en que construyen una empresa? ¿Alguien de Sudáfrica tiene un enfoque completamente diferente a alguien de Rusia? Resulta que en algunos casos, lo hacen.

En nuestra investigación reciente en cómo los fundadores de todo el mundo distribuyen la autoridad, identificamos una conexión entre cuán transparente es institucionalmente un país y cuánta jerarquía crean los fundadores en sus empresas; cuanto más transparente era un país, más autonomía otorgaban los fundadores a los empleados, pero a medida que la transparencia disminuía, también lo hizo. autonomía de los empleados.

Basamos nuestro estudio en un vasto conjunto de datos de EVE Online, un juego de rol en línea desarrollado por Juegos de CCP en 2003. El juego está impulsado por los jugadores, y los jugadores compiten por el dominio estableciendo (o trabajando para) corporaciones virtuales. Para crear una corporación, un fundador debe reclutar nuevos miembros y establecer metas y reglas claras con el fin de construir los activos de la corporación. Desde el inicio del juego, más de 6,5 millones de jugadores de alrededor de 200 naciones han participado. Más allá de los datos, una ventaja clave de realizar un estudio transnacional como este en un videojuego es que cada jugador, independientemente de su ubicación física, opera en un entorno virtual idéntico. Así podemos desentrañar, por ejemplo, el efecto de ser japonés de operar en Japón.

Nuestra muestra consistió en todas las corporaciones de EVE dirigidas por jugadores que fueron fundadas desde enero de 2012 hasta julio de 2016. Estudiamos 310.652 empresas manejadas por jugadores, que representan alrededor de un millón de «empleados», utilizando registros de bases de datos para ver si el personaje tenía derechos de acceso directo a la cartera de la empresa (cuenta bancaria) y a las existencias de recursos (naves espaciales, bases, equipos, etc.). Usamos esto —la capacidad del empleado para tomar decisiones de asignación de recursos sin obtener la aprobación de otra persona— como una medida de «autonomía».

Las «empresas» de nuestro estudio fueron categorizadas de acuerdo a la residencia del fundador en el mundo real determinada por su dirección de protocolo de Internet. En total, estos fundadores provenían de 124 países, cada uno de los cuales puntuamos de acuerdo con la previsibilidad y transparencia de sus principales instituciones. Este ranking se basó en las calificaciones de expertos del Proyecto Variedades de Democracia de cuatro factores clave: 1) administración pública (medida en que sus funcionarios públicos respetan la ley); 2) derechos de propiedad (medida en que sus ciudadanos disfrutan del derecho a la propiedad privada); 3) ley y libertad (medida en que sus leyes se aplican rigurosamente); y 4) corrupción (medida en que se aplica hasta que sus empleados del sector público conceden favores a cambio de sobornos). Cuando se combinan, estos cuatro factores dan una buena indicación de la transparencia y previsibilidad de las instituciones de un país; la medida en que los funcionarios públicos respetan plenamente la ley y la administración arbitraria es rara. Según nuestro modelo, este indicador de estabilidad institucional ofrece una plantilla de cómo alguien criado en ese país podría ejercer autoridad. Luego correlacionamos estos factores sobre un país determinado con la medida en que los fundadores de ese país dieron a los empleados de las corporaciones EVE el derecho a tomar decisiones autónomas.

Nuestros resultados mostraron que los fundadores de países donde las instituciones son más transparentes y la ley es más predecible tendieron a dar más autonomía a los empleados. Por ejemplo, de los 30 países que estudiamos, Alemania obtuvo la calificación más alta en la transparencia y previsibilidad de sus instituciones. Y las 26.000 empresas alemanas de EVE tendían a dar más autonomía a los empleados que las empresas de cualquier otro país. De los 30 primeros países que aparecen en EVE, Rusia obtuvo la calificación más alta en corrupción, y la más baja en derecho y libertad. Y las 34.000 empresas rusas de EVE tienen entre los niveles más bajos de autonomía de los empleados en el juego. Otras naciones se ajustan a este patrón. Suiza, Australia y Japón tienen una puntuación relativamente alta tanto en la calidad institucional como en la autonomía de los empleados. Por el contrario, China, Bielorrusia e Italia anotan relativamente más bajo en ambos factores.

En general, estos resultados son consistentes con el hallazgo de que el país de origen influye en el comportamiento laboral de inmigrantes de segunda generación y la organización de empresas multinacionales plantas locales, sino que son una prueba más directa del papel que desempeña la cultura en las elecciones económicas. Una advertencia es que nuestros hallazgos no hablan (todavía) directamente a la cuestión de cómo las decisiones de autonomía influyen en el rendimiento medio. Sin embargo, argumentamos que es fundamental que los fundadores entiendan que sus opciones de estructura organizativa pueden tener un componente arbitrario sustancial. Si no es fácil cambiar una estructura organizativa a mitad de período, las nuevas empresas pueden tener problemas a medida que crecen o cambian su entorno competitivo. Hay una larga literatura en teoría organizacional que documenta cómo las empresas jóvenes que tienen formas consistentes de hacer las cosas tienen mejores tasas de supervivencia; pero esta misma coherencia significa que estas empresas a menudo no pueden cambiar en respuesta a los nuevos desafíos.

Del mismo modo, los fundadores carismáticos a menudo están vinculados a un estilo de gestión particular, el mismo que condujo a su éxito inicial. Si bien nuestro trabajo empírico aún no ofrece soluciones concretas a este complicado problema de gestión, ayuda a explicar los dilemas que pueden encontrar algunas empresas jóvenes prometedoras.

— David M. Waguespack Jóhanna K. Birnir Eric T. Dunford Via HBR.org