Investigación: ¿Cuánto tiempo debe seguir siendo CEO un fundador?

¿Los directores ejecutivos fundadores tienen fecha de caducidad? Tras la renuncia de Jack Dorsey a Twitter, algunos han empezado a preguntarse si la medida podría anunciar una nueva era, en la que los fundadores se hagan a un lado voluntariamente en lugar de quedarse décadas o esperar a que los derroquen. Para explorar el valor añadido de un director ejecutivo y fundador, los autores analizaron los datos de precios de las acciones y el rendimiento financiero de más de 2000 empresas que cotizan en bolsa. Descubrieron que, en promedio, las empresas dirigidas por los fundadores superan a las de los directores ejecutivos no fundadores, pero que la diferencia se reduce a cero solo tres años después de la OPI, tras lo cual los directores ejecutivos fundadores comienzan a restar valor a la empresa. Teniendo en cuenta estos hallazgos, ofrecen tres estrategias para ayudar a los inversores, los consejos de administración y los equipos ejecutivos a ayudar a los fundadores a dejar el puesto de CEO cuando sea el momento adecuado y, en última instancia, sostienen que la decisión de Dorsey puede haber sido más profética de lo que muchos pensaban.

••• > _«Se habla mucho de la importancia de que una empresa esté 'dirigida por el fundador'. En última instancia, creo que eso es muy limitante y un único punto de fracaso... Creo que es fundamental que una empresa pueda mantenerse por sí sola, libre de la influencia o la dirección de su fundador»._ > > _— Jack Dorsey, fundador y exCEO de Twitter_ De Jack Dorsey[renuncia repentina](https://twitter.com/jack/status/1465347002426867720) de Twitter el mes pasado causó un gran revuelo en Silicon Valley y en todo el mundo. Especialmente después de su tan reñida victoria sobre la de un inversor activista[intento](https://www.wsj.com/articles/jack-dorsey-will-remain-twitter-ceo-11604357141) para derrocarlo en 2020, la decisión de Dorsey de entregar las riendas al CTO Parag Agrawal sorprendió a muchos. La medida también se opuso a la[tendencia reciente](/2017/11/when-founders-go-too-far) de capitalistas de riesgo «favorables a los fundadores» que alientan a los directores ejecutivos fundadores a quedarse el mayor tiempo posible. La renuncia de Dorsey demuestra cómo (y por qué) un fundador podría hacerse a un lado voluntariamente una vez que su organización haya alcanzado cierto nivel de madurez, e invita a preguntarse: ¿Deberían los demás seguir su ejemplo? Hay más de unos pocos ejemplos recientes de directores ejecutivos fundadores que se han quedado enormemente más tiempo que su bienvenida. Tanto Travis Kalanick de Uber como Adam Neumann de WeWork fueron destituidos a raíz de una dramática[traspiés muy publicitados](https://pitchbook.com/news/articles/adam-neumanns-potential-wework-ouster-echoes-travis-kalanicks-end-at-uber) (por decirlo a la ligera). Del mismo modo, Andrew Mason, CEO fundador de Groupon, fue despedido solo 18 meses después de que la empresa saliera a bolsa, y las acciones de Groupon cotizaron inmediatamente [saltó un 4%](https://money.cnn.com/2013/02/28/technology/groupon-ceo-andrew-mason/index.html) en respuesta. Y, por supuesto, Dorsey no es el primer fundador que reconoce la necesidad de seguir adelante: Rick Alden de Skullcandy[renunció](https://harbus.org/2012/plugged-in-jeremy-andrus-keeps-the-world-listening/) cuando su empresa inició su OPI para centrarse en proyectos más empresariales, mientras Reshma Saujani, directora ejecutiva de Girls Who Code[explicado](https://www.forbes.com/sites/samanthatodd/2021/03/19/from-jeff-bezos-to-kendra-scott-these-leaders-all-recently-stepped-down-from-the-companies-they-founded/?sh=5712d8b07172) su decisión de dimitir según fuera necesario para garantizar que su organización siguiera siendo innovadora. Como explica Ben Horowitz (de la importante firma de capital riesgo Andreessen Horowitz) en su libro[_Lo difícil de las cosas difíciles_](https://www.amazon.com/Hard-Thing-About-Things-Building/dp/0062273205), los directores ejecutivos eficaces deben saber qué hacer y ser capaces de lograr que sus empresas hagan esas cosas. Horowitz sostiene que los directores ejecutivos fundadores suelen ser mucho mejores en la primera parte que en la segunda y, como resultado, a menudo tienen dificultades a medida que sus organizaciones se hacen más complejas. Los desafíos como la racionalización de las operaciones, la reducción de los costes y la gestión de un número cada vez mayor de empleados, productos, servicios, funciones, geografías y clientes tienen poco en común con los requisitos de liderazgo de una empresa emergente, y el aumento de la visibilidad y la dispersión de la propiedad que conlleva la salida a bolsa no hacen más que complicar aún más el papel de CEO tras la OPI. Por otro lado, hay algunas pruebas que sugieren que una estrategia favorable a los fundadores puede ser beneficiosa para las empresas. Los fundadores Len Schleifer de Regeneron Pharmaceuticals, Fred Smith de FedEx y Jeff Bezos de Amazon conservaron el puesto de CEO durante más de 20 años tras las OPI de sus empresas, y la valoración de cada empresa creció hasta superar los 50 000 millones de dólares bajo su liderazgo. Dados estos datos contradictorios, nos interesaba encontrar formas de entender y cuantificar mejor el impacto de los directores ejecutivos fundadores en sus empresas a largo plazo. Nosotros[datos recopilados](https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=3977112) (incluidos los indicadores del rendimiento bursátil y de la contabilidad financiera, como el ROA y la Q de Tobin) de casi 2000 empresas que cotizan en bolsa, aproximadamente la mitad de las cuales estaban dirigidas por directores ejecutivos fundadores en el momento de la recaudación, y realizaron una serie de análisis diseñados para determinar la relación entre los directores ejecutivos fundadores y el rendimiento financiero. Y aunque estos análisis aún se están realizando a medida que recopilamos más datos sobre las nuevas OPI, ya hemos descubierto algunas ideas sorprendentes. En concreto, nuestros resultados preliminares indican que el liderazgo del fundador y director ejecutivo se asocia a una valoración de la empresa casi un 10% más alta _en_ OPI, pero que el valor de tener a un fundador en el primer puesto se deteriora rápidamente después de eso. Descubrimos que el valor añadido por un fundador y director ejecutivo prácticamente se reduce a cero aproximadamente tres años después de que las empresas salgan a bolsa, y luego comienzan a restar valor al valor de la empresa a largo plazo. Por supuesto, solo son tendencias y siempre habrá excepciones. Sin embargo, nuestros datos proporcionan pruebas contundentes que sugieren que el fundador y director ejecutivo tiene una vida útil, y probablemente sea más corta de lo que muchos esperan. Para que quede claro, esto no significa que los directores ejecutivos fundadores nunca sean una buena idea. Nuestros datos muestran que la presencia de un director ejecutivo y fundador aumenta el valor de la empresa antes y durante la OPI, lo que sugiere que un enfoque favorable a los fundadores tiene mucho sentido para los inversores de capital riesgo, que normalmente invierten cuando las empresas aún están en sus primeras etapas y retiran dinero poco después de la OPI. Sin embargo, dado que descubrimos que, de media, el rendimiento posterior a la OPI es inferior para las empresas con directores ejecutivos fundadores, los inversores que deseen entrar después de que una empresa ya haya cotizado en bolsa harían bien en adoptar un enfoque menos favorable para los fundadores, y tanto los inversores, los miembros del consejo de administración y los equipos ejecutivos se beneficiarán de alentar proactivamente a los directores ejecutivos fundadores a seguir adelante antes de que lleguen a su fecha de caducidad. Hemos identificado tres estrategias que pueden ser eficaces para garantizar una transición sin problemas: ## 1. Canalice a los fundadores hacia puestos que no sean de director ejecutivo. De media, descubrimos que, si bien los fundadores son los que más valor añaden como directores ejecutivos en los primeros años del desarrollo de una empresa, antes de los seis años, se vuelven más valiosos en puestos que no son de director ejecutivo, como CTO o un puesto en el consejo de administración. Por supuesto, seis años es solo una media; el tiempo óptimo variará sustancialmente según la situación específica. Pero, en general, alentar al fundador y director ejecutivo a hacer la transición a otro puesto dentro de la organización permite a la empresa beneficiarse de la nueva alta dirección y, al mismo tiempo, aprovechar el profundo conocimiento del fundador sobre la organización a modo de asesoramiento. Por ejemplo, cuando Google llegó[100 millones de dólares en ingresos](https://www.cnbc.com/2017/07/19/what-happened-when-google-made-then-ceo-eric-schmidt-share-an-office.html), a Sequoia Capital (uno de los principales inversores de Google en ese momento) le preocupaba que los fundadores Larry Page y Sergey Brin carecieran de las capacidades de gestión necesarias para dirigir una empresa en crecimiento tan rápido. Sequoia reconoció el valor que aportó el equipo fundador, pero [muy alentado](https://www.wikiwand.com/en/History_of_Google) la pareja para contratar a un CEO externo. Page y Brin finalmente contrataron a Eric Schmidt como CEO, quien llevó a la empresa a través de una exitosa OPI y a un crecimiento sin precedentes. Es importante destacar que, si bien Schmidt guió a los fundadores en cuestiones de gestión, siguió confiando en su creatividad y conocimientos a la hora de desarrollar nuevos productos y otras actividades empresariales principales, lo que generó una dinámica de colaboración y beneficio mutuo. Este enfoque funciona mejor con los fundadores que son capaces de reconocer que ya no son los más adecuados para el puesto de CEO, pero que siguen lo suficientemente comprometidos con sus empresas como para estar dispuestos a quedarse y ayudar. ## 2. Canalice a los fundadores hacia sus pasiones personales. Cada fundador se siente atraído por el emprendimiento por diferentes razones. Comprender mejor lo que impulsa al fundador de una organización en particular es la mejor manera de ayudarlo a determinar el siguiente paso que le resultará más gratificante. A algunos fundadores, por ejemplo, les apasionan las ideas o causas específicas en las que se basan sus negocios. Muchos directores ejecutivos fundadores exitosos han dimitido para centrarse en las iniciativas humanitarias relacionadas: Jon Huntsman, padre, dejó Huntsman Chemical para fundar el Instituto Oncológico Huntsman; Bill Gates, de Microsoft, pasó a centrarse en establecer y dirigir la Fundación Gates. Otros disfrutan especialmente de las primeras etapas de la vida empresarial: el sucesor de Rick Alden en Skullcandy[ha declarado](https://web.archive.org/web/20150228110230/https:/business.transworld.net/71631/features/skullcandy-ceo-jeremy-andrus-breaks-the-silent-period/) que Alden siempre estuvo más interesado en el proceso empresarial que en la gestión de una gran empresa pública, por lo que era natural que dejara el cargo de CEO y se dedicara a otras oportunidades iniciales que estuvieran más alineadas con sus intereses. Tanto los fundadores como sus organizaciones se beneficiarán de la claridad en torno a lo que funcionará mejor para el líder individual. Los miembros del consejo de administración y los ejecutivos que desempeñen funciones de apoyo a los directores ejecutivos fundadores deberían esforzarse por descubrir las pasiones de sus fundadores y dirigirlos hacia caminos que les ayuden a cumplir esos objetivos. Al mismo tiempo, los propios fundadores deberían centrarse en desarrollar sus capacidades de introspección y autoconciencia. Si es un CEO fundador, recuerde preguntarse en qué quiere invertir realmente su tiempo y esfuerzo y, si la respuesta no es dirigir una gran empresa, considere qué opciones podrían ser más adecuadas. Explorar estas cuestiones de forma proactiva evitará quebraderos de cabeza tanto a los fundadores como a sus firmas y, en última instancia, permitirá a todos identificar oportunidades en las que todos salgan ganando. ## 3. Involucre a los fundadores en la planificación de la sucesión. Especialmente en las organizaciones en las que el fundador aún tiene un poder e influencia significativos, los miembros del consejo de administración y los ejecutivos pueden mostrarse reacios siquiera a pensar en la planificación de la sucesión, y mucho menos a iniciar una conversación sincera sobre el tema. Pero de una forma u otra, la sucesión tendrá que producirse eventualmente, y es probable que vaya mucho mejor si el CEO participa desde el principio en la elaboración e implementación del plan. Lo ideal sería que el propio fundador fuera quien encabezara el esfuerzo. Steve Jobs, por ejemplo, contrató personalmente a su futuro sustituto Tim Cook y lo ayudó a prepararse para que, finalmente, asumiera el puesto de CEO. Cotización de las acciones de Apple[aumento del 1 022%](https://markets.businessinsider.com/news/stocks/apple-stock-price-performance-since-tim-cook-became-ceo-2021-8) bajo el mandato de Cook. Más recientemente, cuando Kendra Scott renunció a su puesto de directora ejecutiva de la firma que lleva su nombre a principios de este año,[ella nombró](https://us.fashionnetwork.com/news/Kendra-scott-steps-down-as-ceo-of-namesake-brand-names-tom-nolan-as-successor,1276802.html) Tom Nolan, ejecutivo desde hace mucho tiempo, como su sustituto. Sin embargo, si el fundador no está tan entusiasmado con encabezar el esfuerzo, es la junta la que debe tomar la iniciativa y, cuando ese es el caso, es vital que involucre al fundador de forma proactiva en la medida de lo posible. Por ejemplo, tras 25 años como CEO, el fundador de la exitosa organización sin fines de lucro Communities in Schools, Bill Milliken, se mostró reacio a dejar el cargo. Pero en lugar de simplemente obligarlo a salir, la junta trabajó con un asesor externo para[persuadirlo](https://ssir.org/articles/entry/making_founder_successions_work) hacer la transición a un puesto en el consejo de administración, lo que, en última instancia, conduzca a una situación en la que todos ganen el fundador, su sucesor y toda la organización. En resumen, puede que Jack Dorsey esté en lo cierto. Si bien los directores ejecutivos fundadores desempeñan un papel esencial en la creación y el crecimiento de nuevas organizaciones, nuestra investigación sugiere que su valor añadido tiende a deteriorarse a medida que las empresas maduran después de la OPI. Un gran fundador puede crear una empresa para triunfar, pero para ganar la carrera, a menudo es mejor que pase el testigo.