Investigación: Cuando los equipos pequeños son mejores que los grandes
Uno de los cambios más universales en el sector de la innovación de los últimos años ha sido el crecimiento de equipos grandes en todos los ámbitos de la investigación y el desarrollo, mientras que los inventores, investigadores y equipos pequeños solitarios han ido disminuyendo. Este cambio fundamental es fundamental para la política de ciencia e innovación, ya que apunta a los equipos grandes como motores óptimos para los mayores avances del mañana.
Pero, ¿los equipos grandes y pequeños difieren según el tipo de innovación? Eso es lo que los investigadores se propusieron probar. Examinaron millones de artículos, patentes y proyectos de software y descubrieron que, si bien los equipos grandes hacen avanzar y desarrollar la ciencia, los equipos pequeños son fundamentales para revolucionarla, un hallazgo con amplias implicaciones para la ciencia y la innovación.
••• El»[descubrimiento de los 21 st siglo](https://news.nationalgeographic.com/2017/10/gravitational-waves-nobel-prize-physics-ligo-science-space/)» recibió el Premio Nobel dos años después de su fabricación. En 2015, el proyecto del Observatorio de Ondas Gravitacionales con Interferómetro Láser (LIGO) finalmente detectó lo que estaba diseñado: ondas gravitacionales (ondulaciones en la estructura del espacio y el tiempo) causadas por la colisión de dos agujeros negros. Entre muchas cosas, el experimento LIGO es un testimonio del poder de los equipos a la hora de abordar los 21 st los desafíos más difíciles del siglo. De hecho, uno de los cambios más universales en el sector de la innovación de los últimos años ha sido el crecimiento de equipos grandes en todos los ámbitos de la investigación y el desarrollo, mientras que los inventores, investigadores y equipos pequeños solitarios han ido disminuyendo. Este cambio fundamental es fundamental para la política de ciencia e innovación, ya que apunta a los equipos grandes como motores óptimos para los mayores avances del mañana. Pero, ¿los equipos grandes y pequeños difieren según el tipo de innovación? Eso es lo que nos propusimos probar con nuestra investigadora posdoctoral Lingfei Wu. Examinamos millones de artículos, patentes y proyectos de software y resumimos nuestras ideas en[un artículo publicado en _Naturaleza_](https://www.nature.com/articles/s41586-019-0941-9). En resumen, hemos descubierto que, si bien los equipos grandes hacen avanzar y desarrollar la ciencia, los equipos pequeños son fundamentales para _interrumpiendo_ es un hallazgo con amplias implicaciones para la ciencia y la innovación. ### El dominio de los equipos grandes [Décadas de investigación](http://science.sciencemag.org/content/316/5827/1036) sobre equipos y colaboraciones ha documentado el creciente dominio de los equipos más grandes sobre las personas y los equipos pequeños en las tareas de investigación, desarrollo y creatividad, que van desde los estudios científicos hasta los musicales de Broadway. De hecho, los descubrimientos e inventos de gran impacto actuales rara vez provienen de un científico en solitario, sino de redes complejas de innovadores que trabajan juntos en equipos más grandes, diversos y cada vez más complejos. Esta tendencia refleja una conclusión importante que se ha convertido en una simple receta: cuando se trata de hacer equipo, cuanto más grande, mejor. Parte de la razón por la que necesitamos equipos grandes es porque algunos logros simplemente no son factibles de lograr para grupos más pequeños. Por ejemplo, el experimento LIGO, ganador del Nobel, consistió en disparar dos rayos láser entre dos túneles de 4 kilómetros alojados en un vacío ultra alto, para detectar una variación de aproximadamente una milésima parte del diámetro de un protón. Tuvo, con diferencia, el precio más alto de todos los proyectos financiados por la Fundación Nacional de Ciencias. Por lo tanto, no sorprende que el artículo que informa del descubrimiento incluya a más de 1000 investigadores. Sin embargo, hay motivos para creer que los equipos más grandes no están optimizados para el descubrimiento o la invención. Por ejemplo, los equipos grandes tienen más probabilidades de tener problemas de coordinación y comunicación; conseguir que todos se unan a una hipótesis o un método poco convencionales, o que cambien de dirección para seguir una nueva pista, resultará difícil. Los equipos grandes también pueden ser reacios al riesgo, ya que exigen un flujo continuo de éxitos para «pagar las cuentas». Por lo tanto, los equipos grandes, como las grandes organizaciones empresariales, tienden a centrarse en las apuestas seguras en los mercados más establecidos. Por el contrario, los equipos pequeños, como las pequeñas empresas, con más que ganar y menos que perder, tienen más probabilidades de aprovechar oportunidades nuevas y no probadas. Esto nos lleva a preguntarnos si la narración de confiar únicamente en equipos grandes podría estar incompleta. Nuestra investigación sugiere que el tamaño del equipo dicta fundamentalmente la naturaleza del trabajo que un equipo es capaz de realizar, y un equipo más pequeño confiere ciertos beneficios fundamentales de los que no disfrutan los equipos grandes. ### Los equipos grandes se desarrollan, los equipos pequeños interrumpen Para examinar los efectos del tamaño de los equipos, analizamos más de 65 millones de artículos, patentes y productos de software que se publicaron entre 1954 y 2014. Comparamos el trabajo de los equipos grandes con el de los grupos más pequeños, con un equipo «pequeño» definido como uno con tres o menos miembros. Medimos la disrupción de una obra, utilizando un[medida de la interrupción](http://russellfunk.org/cdindex/static/funk_ms_2016.pdf) que evalúa en qué medida una obra determinada desestabiliza su campo. Esto nos contó cómo la investigación eclipsó o nos hizo replantearnos el «estado del arte» anterior, marcando una nueva y valiosa dirección a seguir para otros. Nuestros análisis descubrieron un patrón casi universal: mientras que los equipos grandes tendían a desarrollar y fomentar las ideas y diseños existentes, sus homólogos más pequeños tendían a _generar disrupción_ formas de pensar actuales con nuevas ideas, inventos y oportunidades. En otras palabras, los equipos grandes sobresalen en la resolución de problemas, pero son los equipos pequeños los que tienen más probabilidades de idear nuevos problemas para que los resuelvan sus homólogos más importantes. El trabajo de equipos grandes tiende a basarse en ideas más recientes y populares, mientras que los equipos pequeños se adentran más en el pasado y se inspiran en ideas y posibilidades anteriores más oscuras. Los equipos grandes, como los grandes estudios cinematográficos, tienen más probabilidades de generar secuelas que nuevas narrativas. Hemos descubierto que, a medida que el tamaño del equipo pasa de 1 a 50 miembros, el nivel de disrupción asociado disminuye precipitadamente. Nuestros resultados parecen notablemente sólidos en comparación con muchas pruebas y explicaciones alternativas. Por ejemplo, se podría argumentar que ciertos tipos de personas tienen más probabilidades de trabajar para equipos más pequeños o más grandes, lo que cambia los resultados asociados a cada uno de ellos. Pero cuando comparamos el trabajo del _igual_ _individual_ en un equipo pequeño contra uno grande, encontramos diferencias sistemáticas en función de nuestros resultados. También descubrimos que las diferencias entre los equipos no se deben a los diferentes tipos de temas que suelen estudiar los equipos grandes y pequeños. Esto sugiere que se trata del tamaño del equipo más que de la clasificación eficiente de las personas y los problemas. ### Apoye a los equipos pequeños Nuestro trabajo tiene algunas implicaciones prácticas clave. En general, los equipos grandes siguen siendo importantes en varios niveles, incluso para trabajos a gran escala relacionados con las patentes, el desarrollo de software y otras áreas. Pero apoyar a los equipos grandes por sí solo podría impedir el crecimiento de ideas innovadoras al impedir la floreciente ecología de la ciencia y la tecnología. De hecho, si bien LIGO fue una hazaña que ningún equipo pequeño podría haber logrado, ya que abrió un nuevo espectro de observación astronómica, el avance inicial fue una demostración cuidadosa de las hipótesis anteriores. El consorcio atribuyó cualquier desviación medida de la teoría a los fallos del instrumento, lo que hizo que fuera lógicamente imposible infringir las expectativas. LIGO se creó para validar el altamente disruptivo teoría de la relatividad general, propuesto exactamente 100 años antes. En noviembre de 1915, cuando la Academia de Ciencias de Prusia oyó por primera vez que «el descubrimiento de los 20 th siglo», lo creó un solo autor: Albert Einstein, el mejor equipo pequeño. Tanto la idea de las ondas gravitacionales como su medición hicieron avanzar la ciencia, pero de maneras muy diferentes. Además, dados los beneficios que se perciben de los equipos grandes, hay[evidencia](https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0048733307001734) que las agencias de financiación pueden preferir los equipos más grandes a los más pequeños, incluso cuando ambos estén igual de cualificados. Eso puede contribuir a una profecía autocumplida que canaliza el apoyo de manera desproporcionada a los equipos grandes. Si no nos tomamos en serio la idea de apoyar y fomentar los equipos pequeños que puedan generar disrupción en el pensamiento convencional mediante la generación de nuevas direcciones, es posible que la innovación, el motor del crecimiento económico, se ralentice. Sin equipos pequeños, puede que nunca descubramos los nuevos problemas que deben resolver los equipos grandes o los nuevos productos que deben desarrollar los equipos grandes. Esto significa que _ambos_ los tipos de equipos son esenciales para la vitalidad a largo plazo de la innovación: si bien los equipos pequeños pueden impulsar la disrupción y la innovación, los equipos más grandes pueden coger la pelota y participar en un mayor desarrollo de un área determinada, como parte de un círculo virtuoso. Estas ideas también se aplican a los negocios. En los últimos tiempos, es fácil creer que añadir otro o tres miembros a un equipo siempre será la elección correcta, o al menos no está de más. Nuestras investigaciones muestran que esto no es cierto. La creación de equipos más grandes probablemente cambie el enfoque y el resultado de ser disruptivos a centrarse en el desarrollo. Para los proyectos más innovadores que buscan generar disrupción en un campo y cambiar la aguja de forma drástica, quizás se debería considerar cómo reducir el tamaño del equipo. Jeff Bezos dijo: «Si no puede dar de comer a un equipo con dos pizzas, es demasiado grande». Necesitamos equipos empresariales más grandes e interdisciplinarios para resolver problemas globales cada vez más complejos, pero las empresas más pequeñas y los equipos que integran son fundamentales para buscar con agilidad nuevas posibilidades e identificar las innovaciones transformadoras del año que viene. Por lo tanto, es fundamental garantizar que los diferentes tipos de equipos puedan trabajar de manera coordinada para lograr un mayor rendimiento general dentro de las empresas e industrias y entre ellos. La conclusión es que cuanto más grande no siempre es mejor. Determinar el tamaño de equipo adecuado para el puesto puede que sea la primera pregunta que deban responder los líderes del mañana para aprovechar el potencial de sus empresas.
