Investigación: Cuando los empleados trabajan en varios equipos, los buenos jefes pueden tener un efecto dominó

En la mayoría de las organizaciones, es común trabajar en varios equipos al mismo tiempo. Hacer malabares con los proyectos y las tareas entre los equipos puede resultar estresante, pero una nueva investigación muestra que tener un buen director solo en uno de esos equipos puede tener un efecto positivo en el rendimiento del empleado en otros equipos. De hecho, incluso si los empleados tienen una mala experiencia con un líder de equipo que los desempodera en uno de sus equipos, no todo está perdido, siempre y cuando los empleados pertenezcan a otros equipos dirigidos por líderes más empoderadores. Es una buena práctica asegurarse de que los líderes de equipo tengan las habilidades necesarias para apoyar y empoderar a los miembros de su equipo dándoles la mayor autonomía posible, por ejemplo, y pidiendo su opinión a la hora de tomar decisiones clave. Pero si no todos sus líderes tienen estas habilidades, asegurarse de que cada empleado reciba la influencia de al menos un líder de equipo que lo capacite puede compensar la ineficacia del liderazgo en otros equipos.

••• Si es como la mayoría de las personas que trabajan en una organización hoy en día, probablemente forme parte de varios equipos al mismo tiempo. La mayoría de los empleados tienen varias tareas y proyectos con los que deben hacer malabares y priorizar constantemente. De hecho, las investigaciones estiman que entre[81%](/2017/09/the-overcommitted-organization) y[95%](http://www.ccl.org/wp-content/uploads/2015/04/StateOfTeams.pdf) de los empleados de todo el mundo trabajan activamente en varios equipos simultáneamente. El problema con todos estos equipos es que hay algunas pruebas de que «ser miembro de varios equipos», o MTM, para abreviar, puede aumentar el número de empleados[estrés](http://psycnet.apa.org/buy/2014-52522-001) y[sobrecarga de funciones](https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0263786306000329), lo que dificulta mucho que los empleados desempeñen todas sus funciones de manera eficaz. Los empleados de MTM suelen ir y venir entre sus muchos proyectos durante una semana laboral normal (e incluso en una sola jornada laboral), lo que perjudica su capacidad de centrarse eficazmente en cada proyecto. Con esto en mente, queríamos saber qué podrían hacer las empresas que utilizan los MTM para garantizar que los empleados puedan desarrollar y aportar sus talentos, así como coordinar y aprender a lo largo de las distintas tareas de sus equipos. Además, dado que los líderes de la mayoría de las empresas varían en cuanto a su eficacia, ¿qué ocurre cuando los líderes de varios equipos de los que dicen los empleados tienen estilos de liderazgo muy diferentes? ¿Qué impacto tienen estas diferencias en la capacidad de los empleados para desempeñarse, asumir riesgos y mostrar iniciativa? En un[artículo](http://dx.doi.org/10.1037/apl0000336) que publicamos recientemente en el _Revista de psicología aplicada_ junto con los profesores Pengcheng Zhang de la Universidad de Ciencia y Tecnología de Huazhong y Jiing-Li Farh de la Escuela de Negocios Internacionales China Europa, quisimos investigar la mejor manera en que las empresas pueden gestionar la MTM mediante tres estudios con empleados y sus líderes de equipo de EE. UU. y China. Nos centramos en cómo los líderes de los entornos de MTM motivan a sus empleados a ser proactivos, por ejemplo, ideas de voluntariado para mejorar los procedimientos de trabajo. Hemos examinado estos comportamientos proactivos porque son fundamentales para el éxito del equipo, así como para la coordinación y el aprendizaje entre los equipos. [Trabajo anterior](http://psycnet.apa.org/record/2011-06121-001) sugiere que el empoderamiento de los empleados (o tener autonomía y confianza para saber dónde y cómo realizar tareas significativas e impactantes) es crucial para motivar a los empleados a ser proactivos. Como resultado, queríamos saber si el comportamiento de los líderes hacia los miembros del equipo de un equipo puede «extenderse» y afectar al empoderamiento y al comportamiento proactivo de esos mismos miembros del equipo en otros equipos dirigidos por diferentes líderes. Lo que es más importante, queríamos saber si los comportamientos de los líderes muy positivos en un equipo podían compensar los comportamientos menos positivos de los líderes en otros equipos. En concreto, examinamos si un líder[empoderar el liderazgo](http://journals.sagepub.com/doi/full/10.1177/1059601115574906) (marcado por la delegación de autoridad, la promoción de la autonomía, el entrenamiento con apoyo, el intercambio de información abiertamente y la solicitud de opinión en las decisiones) influyó en que los empleados de MTM se sintieran más empoderados y fueran más proactivos en otro equipo dirigido por un líder diferente, incluso si el otro líder tenía menos poder. Realizamos el primer estudio con adultos que trabajan en EE. UU. y China. Mediante un experimento con un escenario laboral realista, pedimos a las personas que se imaginaran trabajar simultáneamente en dos equipos diferentes dirigidos por dos líderes de equipo diferentes. Los asignamos al azar a uno de los cuatro escenarios en los que los dos líderes de equipo diferentes variaban: 1) dar a los empleados autonomía para que tomaran sus propias decisiones y pedirles consejos y opiniones (es decir, un liderazgo que capacite mucho) o 2) microgestionar al empleado y no pedir nunca consejos o opiniones (es decir, un liderazgo con poco o ningún empoderamiento). Por lo tanto, los participantes experimentaron el empoderamiento del liderazgo en sus dos equipos, solo en uno de sus equipos o en ninguno de sus equipos. Luego, preguntamos en qué medida los participantes se sentían empoderados en su trabajo en general. Imaginamos que podría haber un efecto de «cancelación», en el que tener un líder más controlador en un equipo anularía los efectos positivos de tener un líder más empoderador en el otro equipo. La buena noticia es que ese no fue el caso. En cambio, descubrimos lo contrario: que cuanto más poderoso era el líder, en realidad «compensaba» al líder de microgestión, lo que generaba niveles bastante altos de empoderamiento y proactividad generales en todos los equipos. La conclusión es que un buen jefe puede compensar a un mal jefe para los empleados que trabajan en varios equipos, al menos cuando se trata de que los empleados se sientan empoderados y sean proactivos. Para comprobar si nuestros hallazgos experimentales serían válidos en organizaciones reales y en diferentes culturas, realizamos dos estudios más: uno en un conjunto de empresas de I+D de China y el segundo en EA Engineering, Science and Technology Inc., una empresa de consultoría medioambiental con sede en Baltimore (Maryland). El trabajo en EA se basa en gran medida en equipos y es propiedad de un empleado[corporación de beneficio público](http://journals.sagepub.com/doi/full/10.1177/0008125618778853), la empresa necesita la colaboración y el consenso para equilibrar los beneficios y la gestión de las partes interesadas. Como resultado, el empleado medio de EA trabaja en seis equipos de proyectos distintos en un momento dado. También queríamos ver si nuestras conclusiones eran ciertas cuando preguntamos qué tan empoderados se sentían los empleados en cada uno de sus equipos únicos, no solo en general. Por ejemplo, ¿los empleados con un líder de equipo empoderador se sentirían empoderados y actuarían de forma proactiva incluso en otros equipos liderados por líderes con menos poder? Como era de esperar, descubrimos que cuando un líder mostraba un liderazgo más poderoso en un equipo específico, los empleados se sentían más empoderados y eran más proactivos en ese mismo equipo. Y, lo que es más importante, descubrimos que las conductas de empoderamiento de un líder en un equipo se «extendían» más allá de los límites del equipo para aumentar el empoderamiento y la proactividad en el otro equipo. De hecho, esto ocurrió incluso cuando el líder del otro equipo no mostró ningún comportamiento de liderazgo empoderador hacia ese empleado. En conjunto, la mejor noticia es que, incluso si los empleados tienen una mala experiencia con un líder de equipo que los desempodera en uno de sus equipos, no todo está perdido, siempre y cuando los empleados pertenezcan a otros equipos dirigidos por líderes más empoderadores. ¿Qué deben hacer los directivos en función de nuestras conclusiones? El consejo más sencillo (y quizás obvio) es ayudar a los líderes a aprender las habilidades necesarias para impulsar el empoderamiento de los empleados. En concreto, los líderes deberían estar capacitados para [empoderar a sus seguidores](http://3dteamleadership.com/) delegándoles autoridad en tareas importantes, dándoles la mayor autonomía posible, asesorando con apoyo a medida que los empleados asumen más y más responsabilidades, compartiendo tanta información estratégica e importante como sea posible y pidiendo su opinión a la hora de tomar decisiones clave. Las investigaciones muestran constantemente que cuando los directivos adoptan estos comportamientos, los empleados reaccionan tomando la iniciativa y comportándose de forma proactiva. Pero, ¿y si no todos sus líderes tienen estas habilidades? Peor aún, ¿y si algunos de ellos tienden a microgestionar sus subordinados directos? Una posibilidad es «repartir la riqueza» para que los líderes que empoderan se asignen estratégicamente en beneficio de los empleados de diversas divisiones, unidades o áreas de la empresa. Nuestras investigaciones muestran que no es buena idea concentrar todo el empoderamiento de los líderes de equipo en un área de la organización. Si eso ocurre, los empleados de MTM que están atrapados con un montón de líderes que los desempoderan tendrán menos poder y estarán menos dispuestos o serán menos capaces de ser proactivos por el bien de la empresa en general. Como resultado, los altos directivos tienen que evaluar cuidadosamente a sus líderes y, a continuación, desplegar estratégicamente líderes con un alto poder de empoderamiento en toda la organización.