Investigación: Cuando las juntas amplían su definición de diversidad, las mujeres y las personas de color pierden
En los últimos años han surgido nociones competidoras de «diversidad». En muchos rincones, la definición tradicional, centrada en la diversidad demográfica, ha sido eclipsada por un nuevo concepto centrado en las diferencias experienciales o cognitivas. Deloitte, proveedor de servicios de asesoramiento a empresas de todo el mundo, incluyendo el 85% de los 500 Fortune, resume la tendencia, señalando que «Hasta ahora, las iniciativas de diversidad se han centrado principalmente en la equidad para las poblaciones legalmente protegidas. Pero las organizaciones ahora tienen la oportunidad de aprovechar una diversidad más poderosa y matizada: la diversidad de pensamiento». De manera similar, Korn Ferry, una firma global de consultoría de gestión, insta a las empresas a reorientar sus esfuerzos de reclutamiento para enfatizar «diversas perspectivas, experiencias y contribuciones».
Este cambio conceptual ha tenido consecuencias reales que se extienden hasta el vértice mismo de las empresas: el consejo de administración. Hemos estado estudiando el gobierno corporativo durante casi dos décadas. A través de una combinación de entrevistas con directores y análisis de declaraciones y documentos, nuestro trabajo ha descubierto un claro cambio en la forma en que los consejos corporativos abordan la diversidad. Mientras que un mandato de diversidad inspiró una vez la atención a las diferencias demográficas, incluidos el género, la raza y el origen étnico, ahora prioriza cada vez más las diferencias de experiencia funcional e industrial.
Este cambio coincide no sólo con las tendencias generales, sino también con el hecho de que el sector de la inversión adopte una definición renovada de la diversidad. Más de 50 inversores institucionales, que controlan más de 22 billones de dólares de capital financiero, se han unido como signatarios de un conjunto de principios de gobernanza que dispone que «los consejos de administración deben estar compuestos por directores que tengan una combinación de conocimientos directos de la industria y experiencia y habilidades relevantes para la estrategia actual y futura de la empresa. Además, una junta bien integrada también debería encarnar y alentar la diversidad, incluida la diversidad de pensamiento y antecedentes». Muchos intermediarios financieros, agencias de calificación e incluso la prensa empresarial ahora lo aceptan como el estándar por el cual evaluar las prácticas de diversidad de juntas. Mientras tanto, los principales organismos reguladores, como la Comisión de Valores y Bolsa de los Estados Unidos, aceptan una interpretación aún más amplia de la diversidad. Al tiempo que se ordenaba la divulgación de las actividades de diversidad de las juntas, la SEC reconoce «cualquier diferencia en la forma en que el comité de nominación evalúa a los nominados para director».
Nuestra investigación muestra que esta reelaboración conceptual ha anunciado un cambio fundamental en tratamiento a bordo de la diversidad. La atención que una vez se orientó hacia los grupos insuficientemente representados (mujeres y minorías raciales y étnicas) se centra cada vez más en atributos técnicos, como la experiencia y las aptitudes.
Las revelaciones obligatorias por delegación ofrecen evidencia clara de este cambio. Entre las mayores empresas estadounidenses el año pasado, menos del 45% atendió a medidas tradicionales de diversidad (por ejemplo, género) en sus divulgaciones por delegación. Entrevistas al director y al reclutador confirmar las pruebas obtenidas a partir de las revelaciones de la empresa.
Uno de los resultados ha sido una notable disminución de la tasa de nombramientos de mujeres y otras minorías para ocupar puestos en la junta. A nivel mundial, las mujeres sólo tienen 15% de todos los asientos de la junta corporativa, un simple aumento del 2% desde 2015. Entre las grandes empresas estadounidenses (S&P 1500), las mujeres mantienen sólo 16% de los asientos — menos escaños que los que ocupan los directores John, Robert y William. Además, entre los primeros 500 de la lista Fortune, la proporción de mujeres en los puestos de la junta directiva en realidad se ha rechazado en dos puntos porcentuales en 2016. En el extranjero, se observan tendencias similares. En el Reino Unido, por ejemplo, las mujeres representaron el 29% de las contrataciones para las juntas directivas del Reino Unido en 2017, frente al 32,1% en 2014 y el 31,6% en 2012, según Egon Zehnder. La Alianza para la Diversidad de Juntas estudio multianual de las empresas Fortune 500 encontraron que las mujeres hispanas/latinas han perdido escaños en la junta, los asiáticos y los isleños del Pacífico representan sólo el 3,1%, y los hombres afroamericanos han tenido un aumento de sólo el 1%. En términos más generales, el número de empresas de primer nivel con incluso una sola racial o de minorías étnicas ha disminuido en los últimos 10 años.
En términos claros, la ampliación de la definición de diversidad ha permitido a las juntas reclamar avances en relación con la diversidad basada en la experiencia a expensas de la diversidad demográfica.
UNA rediseño del proceso de selección del director permitiría un éxito significativo en ambos puntuaciones — logro de la diversidad a lo largo de las dimensiones de la experiencia y mayor representación de las minorías. Su piedra angular consiste en buscar deliberadamente grupos insuficientemente representados y centrarse en los beneficios de la diversidad basada en la identidad para la dinámica de las salas de juntas, iniciativa que complementaría el énfasis actual basado en la experiencia. Con ese fin, un proceso rediseñado debería incluir la capacitación contra el sesgo para el comité de nominación y otros miembros de la junta que participan en el proceso de selección; el empleo de redes de contratación más amplias para aprovechar una gama más amplia de candidatos y cualidades de director; y, idealmente, un proceso de revisión ciega en el que (nombre, género, edad, etc.).
Nuestra investigación muestra que las empresas pueden y han aplicado muchos de estos nuevos enfoques con un efecto importante. Banco de Nueva York Mellon es ilustrativo. La compañía ha instituido una iniciativa específica de diversidad dedicada a la inclusión de las minorías. Sus procesos de nominación de directores incorporan diferencias basadas en la experiencia y en la identidad, cada una de las cuales es fundamental para gobernar la eficacia. De los 12 directores actuales, uno es latino, otro afroamericano, y tres son mujeres. Diez de los 12 directores son nuevos tras la promulgación de la política. Individualmente, estos directores fueron identificados a través de redes expansivas, y su selección refleja un comité de nominación dedicado a prevenir el sesgo.
En última instancia, la selección de la junta es lo que define la eficacia de la junta, ya sea en términos de supervisión, estrategia o responsabilidad general. Por otra parte, el financiero a largo plazo éxito de las empresas se mejora cuando las juntas reflejan mejor la demográficamente diversa naturaleza diversa de grupos de clientes, comunidades y otras partes interesadas.
Una mejor selección de la junta también contribuye a los resultados de la diversidad en toda la organización. Por ejemplo, la evidencia muestra que la igualdad de género en la parte superior contribuye a igualdad en los niveles directivos inferiores, junto con disminución de las diferencias salariales. Asimismo, la diversidad de tableros a lo largo de líneas tradicionales contribuye a un menor nivel de género y racial/étnico segregación de los trabajadores no directivos.
En resumen, si bien la amplitud experiencial es claramente importante, la reciente ampliación de la definición de la diversidad pasa por alto las numerosas ventajas singulares que ofrecen las mujeres talentosas y otras minorías insuficientemente representadas. Sus perspectivas, ideas y redes distintivas promueven muchos de los resultados organizativos más significativos. La ampliación de la diversidad disminuye la atención a estas ventajas críticas y la capacidad de las empresas para capitalizarlas.
— Marta Geletkanycz Cynthia E. Clark Patricia Gabaldon Via HBR.org
