Investigación: Cuando estar cerca de sus empleados resulta contraproducente

A menudo se alienta a los directivos a desarrollar y mantener buenas relaciones de trabajo con los empleados, porque hacerlo motiva a reforzar el compromiso y el apoyo, así como a mejorar el rendimiento. Pero, ¿podría resultar contraproducente crear un vínculo demasiado fuerte con los empleados? Una investigación publicada recientemente en el Journal of Applied Psychology sugiere que sí. Si los directivos no establecen las expectativas y los plazos adecuados, sus buenas relaciones laborales podrían hacer que los empleados se comprometan menos y respondan menos a ellas a corto plazo.

••• A menudo se alienta a los gerentes a desarrollar y mantener buenas relaciones de trabajo con los empleados, porque hacerlo[motiva](https://doi.org/10.1177/0149206311415280) mayor compromiso y apoyo, así como un mejor rendimiento. Pero podría crear lazos afectivos _con demasiada fuerza_ ¿con los empleados contraproducentes? Nuestra investigación,[publicado recientemente](http://dx.doi.org/10.1037/apl0000371) en el _Revista de psicología aplicada_, sugiere que podría. Si los directivos no establecen las expectativas y los plazos adecuados, sus buenas relaciones laborales podrían hacer que los empleados se comprometan menos y respondan menos a ellas a corto plazo. Basamos nuestra investigación en lo que los estudiosos de administración llaman»[teoría del intercambio social](https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/0149206305279602)», lo que sugiere que los gerentes y los empleados interactúen mediante transacciones repetidas, en las que cada uno ofrezca y obtenga recursos relacionados con el trabajo. Estas interacciones dan forma a la calidad de su relación, lo que a su vez influye en el comportamiento de cada una en las interacciones futuras. Por lo tanto, intercambiar recursos como orientación, comentarios, esfuerzo laboral y recompensas ayuda a construir relaciones sólidas entre los directivos y los empleados; y con el tiempo, esta relación se centra más en objetivos y beneficios mutuos a largo plazo, que en obligaciones contractuales y a corto plazo. Lo ideal es que, cuando un empleado sienta que su gerente le está dando más recursos (más tareas, reconocimientos, consejos, etc.), le devuelva el «favor» inmediatamente, se comprometa más y trabaje más. Sin embargo, planteamos la hipótesis de que si mantienen relaciones sólidas y positivas con sus directivos, es posible que no se sientan presionados a devolverles un favor de inmediato, y esto podría crear algunos desafíos inesperados para los directivos. Por ejemplo, imagine a Noah, un asistente de marketing cercano a su director directo. Proponemos que Noah se sienta menos obligado que otro asistente a priorizar la ayuda a su gerente a preparar la reunión de mañana. En cambio, podría seguir centrándose en una tarea con mayores implicaciones: desarrollar planes estratégicos para su equipo. En un estudio de campo, recopilamos datos de 73 parejas de directivos y empleados que trabajaban para una empresa de tecnología de la información en el norte de China. Primero los encuestamos para evaluar la calidad general de su relación. Luego capturamos 600 interacciones laborales individuales, a lo largo de 10 días hábiles, pidiéndoles que utilizaran[una plataforma de encuestas por teléfono móvil](https://www.surveymonkey.com/mp/how-and-why-to-create-mobile-centric-surveys/?ut_source1=mp&ut_source2=mobile_surveys) para escribir sobre cualquier interacción cara a cara que hayan tenido entre sí que dure más de dos minutos. (Incluían reuniones para organizar el trabajo, conversaciones de opinión o charlas generales). Informaron de lo que habían recibido y contribuido, de si se sentían obligados a hacer más por la otra persona y de su nivel de compromiso laboral justo después de la interacción. Controlamos la edad, el sexo, el tiempo que han trabajado juntos y la calidad de cada interacción (es decir, «Estoy satisfecho con la interacción»). Descubrimos que la cantidad que los gerentes y los empleados «dan y reciben» fluctuaba considerablemente a lo largo de las interacciones. Cuando los directivos cedían más en una interacción determinada, los empleados en general se sentían inmediatamente obligados a «devolverles el dinero» esforzándose más y contribuyendo más la próxima vez. Sin embargo, este no era el caso de los empleados que tenían relaciones laborales más sólidas con sus gerentes. Se sentían menos obligados a devolverle el favor de inmediato y, por lo tanto, participaban menos en el trabajo y, a menudo, no «devolvían el favor» contribuyendo más en su siguiente interacción. Parecía que aprovechaban la buena relación que tenían con su jefe y se centraban menos en hacer que las cosas parecieran equilibradas a corto plazo. Nuestros hallazgos están en línea con[investigaciones anteriores](https://doi.org/10.1016/S0149-2063(03)00023-0) sobre los trabajadores y directivos estadounidenses, que descubrió que las relaciones laborales sólidas hacen que los empleados[tarda más en corresponder los favores a corto plazo](https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/1048984395900365). La implicación es que los directivos que mantienen relaciones laborales sólidas con los empleados pueden enfrentarse a un riesgo inesperado: los empleados más cercanos podrían perjudicar su eficiencia al tardar más en atender las solicitudes inmediatas. Que quede claro, no estamos diciendo que los directivos deban dejar de construir relaciones sólidas con los empleados. Esto sigue siendo importante para que los empleados contribuyan de la mejor manera posible con su trabajo. Si los directivos quieren hacer más esfuerzo y capacidad de respuesta, primero tienen que «dar» más recursos a los empleados, por ejemplo, mediante un mayor reconocimiento, un mayor empoderamiento, un trabajo más significativo y una orientación útil. Sin embargo, nuestro trabajo sugiere que los líderes también deberían considerar cómo hacer que incluso sus relaciones más sólidas con sus subordinados directos sean más eficaces. Una conclusión es fijar expectativas muy claras sobre cuándo deben completarse las tareas. Cuando las solicitudes son muy urgentes, los gerentes deben asegurarse de que todos los empleados sepan priorizarlas.