Investigación: Corremos más riesgos cuando competimos contra nuestros rivales

Hay algo singularmente poderoso en la rivalidad que la diferencia de otras formas de competencia y relaciones. Las investigaciones han respaldado la idea de que la rivalidad puede motivar a los competidores a rendir en los niveles más altos, y que la rivalidad se desencadena por experiencias de similitud, competencia repetida y contiendas reñidas. En trabajos más recientes se examinan los efectos de la rivalidad en la toma de decisiones y la asunción de riesgos. En dos estudios, el primero con datos archivados de la NFL y el segundo con estudiantes en un laboratorio, los investigadores descubrieron que la rivalidad predecía una mayor asunción de riesgos entre los competidores. Sus análisis adicionales sugieren que la rivalidad aumentó la asunción de riesgos, tanto al cambiar la fisiología como la psicología de los participantes.

••• La rivalidad está en todas partes. Vemos rivalidades en los deportes, los negocios, la escuela y, básicamente, en cualquier ámbito en el que haya competencia. Ya se trate de rivalidad entre personas (Bill Gates contra Steve Jobs; Roger Federer contra Rafael Nadal), entre organizaciones (por ejemplo, Ford contra GM) o entre países (por ejemplo, ¿los fanáticos del fútbol estadounidense deberían haber apoyado a su rival México en el Mundial?) , hay algo singularmente poderoso en la rivalidad que la diferencia de otras formas de competencia y relaciones. Hay muchas historias que destacan las ventajas de la rivalidad, desde cómo motiva más a los competidores hasta cómo les ayuda a tener un mejor desempeño. Por ejemplo, el[rivalidad](https://www.theguardian.com/lifeandstyle/2002/jan/18/shopping.artsfeatures1) se cree que entre los Beatles y los Beach Boys llevó a ambos grupos a mayores niveles de creatividad e interpretación en la composición de canciones. Del mismo modo, el[rivalidad](https://www.pastemagazine.com/articles/2016/07/amd-vs-intel-the-truth-behind-techs-oldest-compute.html) se cree que entre Intel y AMD ayudó a promover la tecnología de chips de ordenador. Sin embargo, a pesar de la gran cantidad de pruebas anecdóticas, la investigación científica sobre estas relaciones de rivalidad es escasa. Hemos dedicado los últimos años a estudiar qué hace que la rivalidad sea única, cómo afecta a nuestro comportamiento y cómo afecta a las organizaciones. Nuestro[hallazgos anteriores](http://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/1948550614539770) apoyan la idea de que la rivalidad puede motivar a los competidores a rendir en los niveles más altos y revelan que la rivalidad se desencadena por experiencias de similitud, competencia repetida y contiendas reñidas. En nuestro[artículo más reciente](https://journals.aom.org/doi/10.5465/amj.2016.0850), realizamos dos estudios para examinar los efectos de la rivalidad en la toma de decisiones y la asunción de riesgos. Nuestro objetivo era determinar si los sentimientos de rivalidad entre los competidores influían en su propensión a correr riesgos, cómo y por qué. Nuestro primer estudio analizó un campo con rivalidades feroces y conocidas: la National Football League (NFL). Con presupuestos e ingresos anuales de cientos de millones de dólares, cientos de empleados estructurados en equipos y jerarquías y mucho en juego en cuanto al rendimiento, los equipos de la NFL dependen mucho de la toma de decisiones de los entrenadores y los jugadores. Analizamos miles de decisiones del juego para ver si los equipos corren más riesgos en el campo cuando compiten contra sus rivales. Medimos la rivalidad entre los equipos con un promedio de diferentes puntuaciones: las de los expertos de la NFL (por ejemplo, la lista anual de la NFL de las «10 mejores rivalidades de la NFL»), las de 56 fanáticos de la NFL que encuestamos y que demostraron su experiencia y el recuento de los resultados de búsqueda de Google para términos como «rivalidad entre los New England Patriots y los New York Jets». Luego, recopilamos nueve años de datos jugada por jugada (2002 — 2010), con un total de casi medio millón de jugadas únicas. Examinamos las decisiones de los equipos en dos escenarios críticos del juego: las conversiones tras los anotaciones y si «ir a por todas» en la cuarta oportunidad. Ambas decisiones implican elegir entre una opción de bajo riesgo (fiable pero con poca recompensa) y una opción de alto riesgo (menos fiable pero con grandes recompensas). Realice las conversiones después de los anotaciones. Después de que un equipo anote un touchdown (y reciba seis puntos), puede elegir entre 1) intentar patear la pelota entre los postes de la portería para obtener un punto adicional o 2) intentar mover la pelota a la zona de anotación desde dos yardas de distancia para obtener dos puntos adicionales. Esta es la opción clásica entre una opción de bajo riesgo y baja recompensa y una opción de alto riesgo y alta recompensa. En nuestra muestra, los equipos convirtieron correctamente los intentos de un punto el 98,56% de las veces y convirtieron dos intentos de punto el 45,68% de las veces. Las decisiones de la cuarta oportunidad son un poco más complejas, pero también implican elegir entre una opción más segura (lanzar un bateo o intentar un gol de campo a tres puntos) y una más arriesgada («ir a por» o intentar avanzar el balón para mantener la posesión y preservar la posibilidad de marcar un touchdown), donde las posibles recompensas son mayores, pero también lo es la posibilidad de perder. Tras tener en cuenta una amplia gama de factores que también podrían influir en las decisiones de los equipos, como la propensión general de los equipos a correr riesgos, el tiempo restante del partido, el marcador, la semana de la temporada, la línea de yardas y las yardas restantes, los niveles de habilidad relativos de los equipos (determinados por la clasificación de ESPN) y si los equipos estaban en la misma conferencia o división, descubrimos que la rivalidad entre los equipos predecía una mayor asunción de riesgos. En concreto, en un análisis descubrimos que los equipos tenían un 37% más de probabilidades de intentar conversiones de dos puntos y un 7% más de probabilidades de intentar conversiones de cuarta oportunidad en los partidos contra sus rivales que en los partidos contra no rivales. No descubrimos que este aumento de la asunción de riesgos se tradujera en un mejor o peor rendimiento o resultados generales. A continuación, realizamos un experimento para corroborar nuestros resultados en un entorno controlado y examinar las razones por las que la rivalidad aumenta la asunción de riesgos. Invitamos a 149 estudiantes de la Universidad de Arizona a participar en un estudio de laboratorio sobre la toma de decisiones. A los participantes se les dijo que competirían contra otro participante en una tarea de toma de decisiones que imitaba al Blackjack. Sin que ellos lo sepan, su competidor era en realidad un miembro de nuestro equipo de investigación, que se hizo pasar por un recién graduado de la Universidad de Colorado o por un recién graduado de la Universidad Estatal de Arizona con una camisa escolar. (También les dijimos a los participantes que llevaran ropa con la imagen de su universidad de origen, como forma de activar su identidad dentro del grupo). Como ocurre con muchas parejas de grandes universidades estadounidenses ubicadas en el mismo estado, Arizona y el estado de Arizona son rivales feroces, con una historia de competición que se remonta a 1899 y un trofeo que se entrega al vencedor de su partido anual de fútbol de la «Copa Territorial». Así que los participantes fueron asignados al azar para que compitieran contra un miembro de una institución rival o no rival. Descubrimos que los participantes que fueron emparejados con un graduado rival del estado de Arizona corrieron niveles de riesgo sustancialmente más altos, en promedio, que los participantes emparejados con un graduado de Colorado. En concreto, entregaban más cartas en la tarea, que era una jugada de alto riesgo y alta recompensa, cuando competían contra sus rivales. Tenían más probabilidades de correr el riesgo de perderlo todo para acumular más puntos. En este experimento, también investigamos _por qué_ la rivalidad aumentó la asunción de riesgos. Lo hicimos de dos maneras: primero, medimos la excitación fisiológica de los participantes, mediante su frecuencia cardíaca, antes de que se encontraran con su oponente y mientras competían.[Pasado](https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/0749597892900367) [investigación](https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S074959788471003X) ha relacionado el aumento de la excitación fisiológica con una mayor asunción de riesgos. Descubrimos que los participantes que se enfrentaron a un rival mostraron un aumento de la frecuencia cardíaca significativamente mayor, desde el punto de referencia hasta la competición, que los participantes que no compitieron contra un rival. Esto sugiere que enfrentarse a un rival provoca una mayor respuesta fisiológica que, a su vez, aumenta el apetito de las personas por el riesgo. En segundo lugar, encuestamos a los participantes después del concurso para entender su opinión. Analizamos si sus respuestas estaban más alineadas con una mentalidad de «centrarse en la promoción» (que[investigaciones anteriores](https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0749597896926758) se ha relacionado con la asunción de riesgos y significa que uno se centra más en lograr los resultados ideales) o más alineado con una mentalidad de «centrarse en la prevención» (lo que significa que lo que más le preocupa es evitar los resultados negativos). Descubrimos que los que competían contra un rival tenían una mentalidad más fuerte de «centrarse en el ascenso» que los que no. Esto sugiere que la rivalidad aumentaba el enfoque en los ascensos y, por lo tanto, aumentaba la asunción de riesgos. Por lo tanto, la rivalidad pareció aumentar la asunción de riesgos, tanto al cambiar la fisiología de los participantes _y_ psicología. Nuestros hallazgos tienen algunas implicaciones importantes para las personas y las organizaciones. La asunción de riesgos no es intrínsecamente buena o mala; depende del contexto. En las organizaciones e industrias en las que se valora la experimentación, la innovación, las medidas estratégicas audaces y pensar de forma innovadora (por ejemplo, la tecnología), la rivalidad podría ser una importante palanca que los directivos puedan utilizar para incentivar la asunción de riesgos. Esto podría implicar hacer hincapié en las rivalidades corporativas de larga data o fomentar las rivalidades (amistosas) entre los empleados, tal vez mediante la creación de sistemas de incentivos que prevean la repetición de las oposiciones (por supuesto, hacerlo conlleva riesgos que también deberían tenerse en cuenta). Por otro lado, algunos trabajos e industrias exigen una producción de alta fiabilidad y sin errores (por ejemplo, la contabilidad). En estos contextos, los directivos harían bien en minimizar el efecto de la rivalidad en sus propias decisiones y en las de sus empleados. Los directivos deberían evaluar primero en qué medida quieren fomentar o desalentar las conductas de riesgo y, después, encontrar formas de hacer hincapié o restar importancia a las rivalidades para alcanzar el nivel ideal de asunción de riesgos de la organización. También es importante tener en cuenta los efectos fisiológicos de la rivalidad, ya que los períodos prolongados de competencia contra los rivales pueden provocar agotamiento relacionado con el estrés, debido a un aumento crónico de la excitación. Las decisiones de correr o no riesgos y de cuánto riesgo asumir están presentes en el mundo empresarial. Impulsan la estrategia corporativa, el marketing y la investigación y el desarrollo, así como las decisiones de inversión individuales. Nuestro trabajo sugiere que, además de quién toma la decisión y qué tipo de decisión se toma, las rivalidades entre los competidores pueden ejercer una influencia significativa en el proceso de toma de decisiones.