Investigación: Convertirse en gerente no siempre parece un paso adelante

Que le asciendan de primera línea a un puesto directivo puede parecer un paso adelante. Sin embargo, para algunos, este nuevo puesto puede resultar desencantador, ya que hace que los buenos empleados dejen sus puestos. Para entender mejor quién podría sufrir una «depresión gerencial», los investigadores entrevistaron a dos tipos de empleados ascendidos a puestos directivos en el sistema de metro de París: exconductores y exagentes de billetes. Descubrieron que los conductores, que normalmente se enfrentaban a la protección de los pasajeros y a situaciones de vida o muerte por sí solos, desarrollaron un mayor sentido de la responsabilidad personal que era fundamental para su identidad como trabajadores, algo que pasaron por alto en su nueva función de jefe. Por el contrario, las antiguas agencias de billetes encontraron mucho significado como gerente. Estos resultados pueden ayudar a las empresas a incorporar mejor a los nuevos directivos en función de sus funciones anteriores, y también podrían ser especialmente relevantes para los trabajadores de la salud y los oficiales de policía.

••• Convertirse en gerente normalmente se considera un paso positivo en la carrera de alguien. Pasar a un puesto tan prestigioso y potencialmente satisfactorio se considera un logro, una señal clara de que la organización confía en que el empleado asumirá más responsabilidades. Sin embargo, hay pruebas de que algunas personas sienten «tristeza gerencial» o desencanto con su trabajo directivo, y lo consideran menos significativo que el anterior. Ese desencanto puede llevar fácilmente a las personas a dejar las filas directivas poco después de unirse a ellas, lo que podría suponer una enorme pérdida para la carrera del empleado y la organización. Entonces, ¿cómo pueden las organizaciones predecir quién podría sufrir depresión gerencial?[Nuestra investigación](https://doi.org/10.1287/orsc.2020.1361), basada en entrevistas con supervisores recién ascendidos que trabajan para el sistema de metro de París, ofrece algunas respuestas. En total, entrevistamos a 58 personas divididas en dos grupos: la mitad eran conductores de metro y la otra mitad agentes de estación (la mayoría vendían billetes a viajeros). En nuestra codificación inductiva de las transcripciones de las entrevistas, descubrimos que solo los conductores del metro denunciaban depresión gerencial, lo que sugiere que las expectativas que las personas tienen de sus trabajos anteriores a sus nuevos podrían ofrecer la clave para entender estas distinciones. En el caso de los exconductores del metro, nos enteramos de que se enfrentaban a situaciones de vida o muerte en sus (antiguos) trabajos durante años, sintiendo constantemente una gran responsabilidad por la vida de los demás. Uno nos dijo: «En un tren del metro hay entre 600 y 800 pasajeros, así que somos responsables de todos los pasajeros, de la seguridad y de todo lo que suceda». Los conductores dijeron que tenían que estar «muy atentos» y «cuidadosos» de no cometer errores por miedo a «poner vidas en riesgo constantemente». Su sentido de la responsabilidad personal aumentó especialmente durante los incidentes críticos, como los suicidios o cuando los pasajeros saltaron delante de los trenes. (Casi todos los conductores podrían recordar al menos un suicidio en sus carreras.) Estos hechos permanecieron arraigados en los conductores durante años. Como uno explicó: «Son momentos que le dejan una huella... Nunca los olvidaremos». Pero no fue solo la vida o la muerte lo que dio forma a sus expectativas de responsabilidad. Conducir también era un trabajo que tenían que hacer solos, lo que significaba que rara vez podían confiar en la ayuda de sus compañeros o compartir la culpa con alguien si algo salía mal. Como señaló un entrevistado sobre su época como conductor: «Si hay críticas que hacer, solo hay una persona [a la que culpar]... yo soy responsable de lo que haga». Cuando les ofrecieron un puesto directivo, al igual que sus homólogos de exagentes de estación, estos conductores recordaron que estaban entusiasmados por «evolucionar profesionalmente», «ganar más dinero» y «aprender algo nuevo». Como explicó una persona, lo vio como un «desafío» y aceptó pensar que «podría ser enriquecedor». Él, al igual que los demás directivos, comenzó a supervisar de 25 a 50 empleados en una línea de metro determinada y era responsable de cualquier problema que surgiera en ella. Todos los directivos se sometieron a una formación de un año para desarrollar sus habilidades de dirección y tenían una idea bastante clara de lo que implicaba el nuevo puesto. Cuando hablamos con ellos, llevaban unos cuatro años en el trabajo, tiempo suficiente para adaptarse a sus nuevas funciones. Pero los exconductores y los exagentes desempeñaron puestos directivos similares de manera muy diferente. Más de dos tercios de los exconductores de metro indicaron que ya habían solicitado un puesto o que esperaban cambiarlo en un futuro próximo. Aunque vieron algunos aspectos positivos en su ascenso, como disfrutar del contacto y la comunicación con sus subordinados directos, e incluso consideraron que eran buenos en la gestión, también se sintieron desencantados. Sus puestos directivos no eran tan importantes como los anteriores. Como dijo un exconductor: «En realidad, no hacemos nada que importe». Aunque no querían volver a conducir en metro, querían pasar a puestos en la empresa en los que tuvieran «la impresión de que realmente estamos haciendo algo importante» y pudieran «sentir que están marcando la diferencia». Esto contrastaba bastante con los antiguos agentes de la estación con los que hablamos: la gran mayoría estaban contentos y satisfechos con sus puestos de dirección. Nuestro análisis reveló que la tristeza gerencial de los antiguos pilotos se explicaba en gran medida por la forma en que experimentaban y entendían la responsabilidad personal. Llevaban una media de 12 años en un trabajo en el que sus acciones afectaban directamente a la vida de los pasajeros, sin nadie más a quien culpar o contar cuando algo salía mal. Cuando estos exconductores fueron ascendidos, ya no se enfrentaban a situaciones de vida o muerte a diario y rara vez trabajaban solos. Reconocieron que tenían más autonomía en la toma de decisiones y que estaban a cargo de una gama más amplia de actividades como directores, lo que sin duda aumentó su sentido de responsabilidad gerencial. Pero, en general, esto palideció en comparación con sus expectativas. Para ellos, convertirse en entrenador fue a la vez un paso adelante y un paso abajo en su trayectoria profesional. Compare eso con los antiguos agentes de la estación, que no se enfrentaban a situaciones de vida o muerte, rara vez trabajaban solos en sus trabajos anteriores y no traían consigo expectativas similares de lo que significaba la responsabilidad. Por lo tanto, no experimentaron una sensación de pérdida. De hecho, estar a cargo de sus subordinados directos hacía que los exagentes sintieran que habían «subido un escalón» en términos de responsabilidad personal, ya que ahora estaban a cargo de las carreras y el bienestar de los demás. Esto era todo lo contrario a lo de los exconductores, que consideraban que esta misma tarea de dirección era menos importante, y la comparaban con la supervisión de los niños durante el recreo. La tristeza gerencial no es solo un problema para los trabajadores del metro que entrevistamos. Estudios anteriores han señalado que algunos[médicos en Noruega](https://bmchealthservres.biomedcentral.com/articles/10.1186/1472-6963-12-421) y[en el Reino Unido](https://doi.org/10.1177%2F0170840601224003) ven sus funciones directivas como «marginales» y carentes de «gratificación» en comparación con las que en el pasado estuvieron en primera línea. Además,[oficiales de policía](https://books.google.fr/books?hl=fr&lr=&id=NB1tDwAAQBAJ&oi=fnd&pg=PA330&ots=gsbNeBtq3l&sig=qG63xrOj7PSsg0pbxVyiHa-0Mgg) [se han mostrado](https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/146135579900200204) valorar el «trabajo de verdad» (es decir, hacer cumplir la ley mientras se patrulla) por encima de cualquier otra tarea y, por lo tanto, son los principales candidatos para vivir la tristeza. También sospechamos que los efectos de la pandemia de la COVID-19 pueden exacerbar la sensación de responsabilidad y autonomía. Miles de enfermeras, médicos, asistentes domiciliarios y funcionarios penitenciarios han tenido que hacer frente a las mortales consecuencias de la pandemia, a menudo solos. Dentro de unos años, o quizás incluso más rápido, unos pocos selectos ascenderán a puestos directivos. Dadas sus experiencias pasadas, sospechamos que es probable que muchos desarrollen una depresión gerencial. Si dar un paso adelante se traduce para algunos directivos como una sensación de renuncia, entender mejor esta transición y prepararse para ella podría ayudar a evitar las posibles costosas consecuencias del desencanto. Esto podría significar replantearse el diseño de los puestos de dirección para quienes provienen de líneas de trabajo que afectan a la vida de otras personas, especialmente si el trabajo se realiza de forma independiente. Por ejemplo, un ascenso de enfermero a un puesto directivo podría retener a algunos pacientes; esta configuración posterior podría resultar más eficaz para amortiguar la sensación de pérdida. En general, cuando convertirse en gerente puede llevar a no cumplir las expectativas de responsabilidad, los empleadores tienen que pensar en nuevas formas de gestionar esta transición y garantizar que las personas seleccionadas prosperen plenamente en sus funciones directivas. Si bien es importante conocer los elementos tangibles, como las habilidades, los conocimientos y las redes sociales, que las personas llevan consigo de sus trabajos anteriores, los elementos más subjetivos, como las expectativas, también pueden tener un impacto significativo en sus carreras directivas.