Investigación: Cómo persisten los prejuicios contra las mujeres en los lugares de trabajo dominados por mujeres

Una nueva investigación examina el sesgo de género en cuatro industrias con más trabajadoras que hombres: derecho, educación superior, organizaciones sin fines de lucro basadas en la fe y atención médica. Tener un número equilibrado o incluso mayor de mujeres en una organización no es, por sí solo, cambiar las experiencias de sesgo de las mujeres. El sesgo está integrado en el sistema y continúa operando incluso cuando hay más mujeres que hombres presentes. Los líderes pueden usar estos hallazgos para crear prácticas y entornos equitativos de género que reduzcan los prejuicios. Primero, reemplace la competencia por la cooperación. En segundo lugar, mida el éxito por sus objetivos, no por el tiempo que pasa en la oficina o en línea. En tercer lugar, implementar estructuras de recompensa equitativas y proporcionar autonomía al trabajo remoto y flexible. Por último, aumentar la transparencia en la toma de decisiones.

Se cree que una vez que las industrias logren el equilibrio de género, los prejuicios disminuirán y las brechas de género se cerrarán A veces llamado» añadir mujeres y revolver», la gente tiende a pensar que tener más mujeres presentes es todo lo que se necesita para promover el cambio. Pero el simple hecho de añadir mujeres a un lugar de trabajo no cambia la estructuras y sistemas organizativos que benefician más a los hombres que a las mujeres. Nuestro nueva investigación (se publicará en un próximo número de Revisión del personal) muestra que el sesgo de género sigue prevaleciendo en industrias con equilibrio de género y dominadas por mujeres.

La mayoría de las investigaciones sobre prejuicios de género se han centrado en industrias dominadas por hombres como STEM o la aplicación de la ley, donde las experiencias de prejuicios y discriminación de las mujeres pueden ser más evidentes Nuestra investigación es única en el sentido de que examina el sesgo de género en cuatro industrias con más trabajadoras que hombres: derecho, educación superior, organizaciones sin fines de lucro basadas en la fe y atención médica. En estas cuatro industrias, las mujeres dominan. Se hacen las paces El 53,5% de la fuerza laboral en derecho, 55,3% en la educación superior, 63,8% en organizaciones religiosas sin fines de lucro, y 77,6% en la atención de salud. Uso de la Escala de prejuicios de género para mujeres líderes junto con preguntas abiertas, comparamos las percepciones y experiencias de sesgo de género de 1,606 mujeres líderes en estos campos en 15 factores, que van desde lo sutil (como la falta de reconocimiento) hasta lo manifiesto (como el acoso en el lugar de trabajo).

A pesar de que las mujeres son la mayoría en estas industrias, descubrimos que aún experimentan una multitud de prejuicios. Un ejemplo es la comunicación restringida, en la que las mujeres deben ser conscientes al expresar su autoridad y restar importancia a sus logros. Reportaron falta de reconocimiento por sus contribuciones y que los hombres los interrumpieron al hablar. E incluso cuando las mujeres estaban bien representadas, su lugar de trabajo a menudo seguía teniendo una mentalidad de club masculino en la que las decisiones las tomaban en su mayoría los hombres. Los participantes estuvieron en ocasiones en un acantilado de cristal, siendo responsables de los problemas que escapan a su control. A menudo carecían de mentores y patrocinadores. Y, por último, algunas mujeres no encontraron otra opción que limitar sus aspiraciones debido a sus obligaciones personales. En otras palabras, su lugar de trabajo no apoyaba la combinación del trabajo con la familia. Más allá de estas barreras, nuestros resultados mostraron diferencias notables en otros aspectos del sesgo de género entre las industrias.

La ley fue el entorno más desafiante en nuestro estudio. Las mujeres reportaron los niveles más altos de exclusión y acoso en el lugar de trabajo en comparación con las otras tres industrias. Hay un larga historia de prejuicios contra las mujeres en la ley. La naturaleza competitiva del campo y el énfasis en las horas facturables pueden dificultar que las personas con responsabilidades de cuidado (desproporcionadamente mujeres) sigan el ritmo, perpetuando así las desigualdades.

Por el contrario, las mujeres en la educación superior tenían comparativamente el entorno menos desafiante. Estas mujeres informaron que enfrentaban una comunicación limitada, estándares desiguales, desigualdad salarial e incluso acoso en el lugar de trabajo. Sin embargo, experimentaron normas organizativas más igualitarias, estuvieron más dispuestos a buscar promociones y otras oportunidades, tuvieron más patrocinio y recibieron más reconocimiento por sus contribuciones en comparación con las otras tres industrias. La educación superior tiene un carácter comunitario, una orientación a la justicia social y un compromiso con la gobernanza compartida y la inclusión, especialmente en la toma de decisiones. La propiedad colectiva y los aportes de las partes interesadas pueden conducir a un entorno que es comparativamente mejor para las mujeres.

Las mujeres líderes en la industria religiosa sin fines de lucro informaron los niveles más bajos de síndrome de la abeja reina, acoso en el lugar de trabajo y desigualdad salarial en comparación con las otras tres muestras. Por supuesto, hay algunas posibles explicaciones para estos resultados. Primero, la pequeña cantidad de líderes femeninas en organizaciones sin fines de lucro basadas en la fe puede silenciar los comportamientos de las abejas reinas. En segundo lugar, la naturaleza basada en la fe de estas organizaciones puede tener miembros socializados para que sean más amables y que las mujeres acepten su estatus más bajo, lo que podría limitar el acoso. Por último, los informes de desigualdad salarial pueden haber sido moderados por el expectativas salariales generalmente bajas de la industria y una estructura salarial inusual, en la que a veces se contrata a las parejas como unidad.

Los participantes de nuestra encuesta que trabajaron en el cuidado de la salud informaron los segundos niveles más altos de estándares desiguales, justo detrás de la ley. Investigación en atención de salud y otras industrias ha descubierto que los sistemas de recompensa supuestamente meritocráticos han sido ha demostrado aumentar las desigualdades de género en evaluaciones de desempeño, asignación de trabajo y recompensas, particularmente en roles laborales especializados. Además, las expectativas sociales de que las mujeres se nutren ejercen presión sobre las mujeres médicas pasar más tiempo con los pacientes y brindar más apoyo emocional de lo que se espera de sus homólogos masculinos.

Claramente, tener un número equilibrado o incluso mayor de mujeres en una organización no es, por sí solo, cambiar las experiencias de sesgo de las mujeres. El sesgo está integrado en el sistema y continúa operando incluso cuando hay más mujeres que hombres presentes. Pero la buena noticia es que los líderes pueden usar estos hallazgos para crear prácticas y entornos equitativos de género que reduzcan los prejuicios.

Reemplazar la competencia por la cooperación.

Ocho estudios con 147.000 personas demuestran que el liderazgo dominante y competitivo tiene la consecuencia no deseada del pensamiento de zero sum —la creencia de que el progreso solo se puede lograr a expensas de los demás— entre los subordinados. Estos entornos desincentivan a los trabajadores de ayudar o apoyar a sus colegas.

Los principales líderes deben modelar la cooperación e incentivar la colaboración y el trabajo en equipo. Por ejemplo, una empresa farmacéutica Pfizer tuvo una ejecución rápida y éxito con su vacuna ARNm Covid-19 a través de un entorno cooperativo en el que «todos [estaban] tirando en la misma dirección con el mismo objetivo». Afirmaron que la experiencia fue «como magia».

Mida el éxito por sus objetivos, no por el tiempo empleado.

Con demasiada frecuencia presentismo funciona como una medida del desempeño y la dedicación de los empleados. A medida que las fuerzas de trabajo distribuidas y el trabajo remoto se han afianzado, medir el rendimiento por tiempo en la oficina o en línea no es relevante. Sin embargo, dar a las personas la libertad y la responsabilidad de elegir cuando trabajan puede provocar ansiedad a los gerentes.

Una forma de abordar esto es especificar más y microgestionar menos. Especifique las metas y cómo se mide el éxito, pero luego permita que los empleados persigan sus objetivos de manera creativa y libre.

Implementar estructuras de recompensa equitativas.

Si bien los sistemas de recompensas «meritocráticos», como el pago por desempeño y las horas facturables, pueden parecer equitativos, paradójicamente aumentan la desigualdad de género. Un estudio encontró que los administradores de meritocracias explícitas tenían menos probabilidades de otorgar salarios justos y más aptos para actuar en función de los prejuicios, como dar a las mujeres bonificaciones más pequeñas.

Es mejor implementar estructuras de recompensa cooperativas que reconozcan todos tipos de contribuciones a los objetivos de la organización. Una forma de hacerlo es medir las unidades de negocio no solo en función de su propio rendimiento, sino también del de las unidades homólogas, alentando así a los empleados a ayudar activamente a sus colegas.

Proporcionar un trabajo remoto y flexible con autonomía.

Si bien muchas empresas implementaron el trabajo remoto antes de 2020, la pandemia ha demostrado el éxito del trabajo remoto y flexible en muchos más sectores. No solo tenemos Mejora de la moral de los empleados y del equilibrio entre la vida laboral con menos tiempo en la carretera y más tiempo para actividades personales y obligaciones familiares, pero incluso industrias resistentes al cambio como banca y finanzas seguir prosperando con una fuerza de trabajo remota. En medicina, la telesalud puede mejorar las oportunidades de adelanto y disminuir el agotamiento de las mujeres. Algunas organizaciones, como Salesforce y Productos farmacéuticos de arena, se han trasladado al trabajo remoto a tiempo completo. En otros sectores, como educación superior, una fuerza laboral híbrida puede ser lo mejor.

Si bien el trabajo remoto no es una opción para todos los trabajos, se puede brindar flexibilidad siempre que sea posible. En el comercio minorista, por ejemplo, se les puede permitir a los trabajadores tener horarios flexibles de inicio y finalización y cambiar o variar sus turnos. Para aumentar la motivación y el rendimiento, maximizar la autonomía de los empleados para decidir dónde y cuándo se realiza su trabajo. Las empresas que se niegan a ofrecer autonomía, flexibilidad o trabajo remoto cuando es posible son arriesgarse a bajar la moral de los empleados y aumentar la rotación.

Aumenta la transparencia en la toma de decisiones.

Cuando las personas se sienten incluidas, hablarán y harán un esfuerzo adicional, lo que aumenta el rendimiento de la organización. Toma de decisiones transparente se ha vinculado para aumentar la confianza, la felicidad y el compromiso de los empleados, y fomenta el pensamiento innovador. Al igual que el modelo de gobernanza compartida de la educación superior, la discusión y las decisiones completas deben ocurrir cuando las partes interesadas están presentes, en lugar de tener lugar en conversaciones informales. Los líderes deben asegurarse de que todos tengan voz en las reuniones y de que se escuchen y consideren todas las perspectivas.

La equidad de género no se trata solo de representación. Necesitamos acabar con el sesgo de género en su raíz arreglando nuestras organizaciones para que sean inclusivas, flexibles, solidarias y equitativas para las mujeres.

Amy Diehl, Leanne M. Dzubinski Amy Diehl, Amber L. Stephenson, Leanne M. Dzubinski