Investigación: Cómo mejorar a la hora de acabar con proyectos malos

La mayoría de los directores de innovación saben que pocas de sus iniciativas tendrán éxito, por lo que mantienen varios proyectos en marcha al mismo tiempo y crean procesos para separar rápidamente a los ganadores de los perdedores. Una forma popular de tomar decisiones sobre lo que se queda y lo que se va es el uso de las puertas del escenario. Sin embargo, incluso con las puertas del escenario, las firmas se esfuerzan por acabar con los malos proyectos. Los autores realizaron una revisión de una década de la cartera de desarrollo de productos del antiguo fabricante de teléfonos Sony Ericsson. Descubrieron que el uso convencional de las puertas del escenario puede ser parte del problema, ya que impide la interrupción del proyecto de formas contraintuitivas.

••• Fracase rápido, dice el refrán, y pase a la siguiente gran idea. La mayoría de los directores de innovación saben que pocas de sus iniciativas tendrán éxito, por lo que mantienen varios proyectos en marcha al mismo tiempo y crean procesos para separar rápidamente a los ganadores de los perdedores. Una forma popular de tomar decisiones sobre lo que se queda y lo que se va es el uso de las puertas del escenario. Aquí es cuando los líderes del proyecto presentan sus avances y conclusiones hasta la fecha, junto con las actualizaciones de las expectativas comerciales. Los ejecutivos deciden entonces si desbloquean fondos para un mayor desarrollo. Por ejemplo, un proyecto puede que tenga que pasar las revisiones en los hitos de uno, tres y seis meses para determinar si sigue prometiendo rentabilidad de la inversión en innovación. Los procesos escalonados mejoran los métodos de dirección más laissez-faire de varias maneras: su objetivo es mejorar la eficacia de la innovación separando el liderazgo de los proyectos de la toma de decisiones sobre los recursos para evitar conflictos de intereses; formalizan los puntos en los que se pueden tomar las decisiones de interrupción; y empujan a los ejecutivos a comparar críticamente los proyectos con otros. Sin embargo, incluso con las puertas del escenario, las firmas se esfuerzan por acabar con los malos proyectos. Cualquiera que haya tenido que interrumpir el trabajo de un colega sabe lo difícil que puede ser. Incluso los capitalistas de riesgo supuestamente despiadados suelen tener dificultades para poner fin a los proyectos en el momento adecuado. Nuestra investigación muestra que resulta que el uso convencional de las puertas del escenario puede ser parte del problema, ya que impide la interrupción del proyecto de formas contrarias a la intuición. Para llegar a esta conclusión, emprendimos una[reseña de una década](https://doi.org/10.1287/stsc.2020.0111) del antiguo fabricante de teléfonos Sony Ericsson. Desde su creación en 2001 hasta su disolución en la empresa matriz japonesa en 2009, Sony Ericsson se dedicó a unos 200 proyectos de teléfonos. Hicimos un seguimiento y comparamos su toma de decisiones. Este análisis histórico único de toda la cartera de innovación de una empresa revela, entre otras cosas, los costes de oportunidad de no fracasar con la suficiente rapidez. Solo una sexta parte de los proyectos se suspendieron antes del lanzamiento. El Sony Ericsson tuvo algunos éxitos notables entre los demás, pero muchos teléfonos tuvieron beneficios mediocres. Con el desarrollo de los fracasos ahogando proyectos más prometedores, la empresa no pudo reunir suficiente potencia de innovación para responder a la tendencia de los teléfonos inteligentes que, finalmente[selló su destino](https://www.ericsson.com/en/about-us/history/changing-the-world/the-future-is-now/the-problematic-mobile-phone-sector). En nuestro análisis, descubrimos que Sony Ericsson inicialmente calculó mal los ingresos de sus proyectos en 182 millones de euros de media. Esa cifra no está muy lejos de la que normalmente fabricarían los teléfonos a lo largo de la vida útil del producto. En muchas empresas ocurre exagerar y subestimar, y los escasos recursos se destinan a los proyectos más prometedores. Y sabemos que la imprecisión es habitual en los mercados que cambian rápidamente y con períodos de desarrollo prolongados. El problema comienza cuando estas estimaciones erróneas llevan a un orden de clasificación erróneo de los candidatos a proyectos que compiten por el desarrollo (Sony Ericsson dirigía unos 20 proyectos de innovación a la vez). Las ideas de proyectos que prometan desde el principio pueden tener prioridad en la financiación, pero siguen decepcionando. Mientras tanto, otros que parecen menos prometedores en las primeras etapas pierden financiación, pero pasan a convertirse en éxitos en el mercado. Las puertas escénicas, si se utilizan de forma eficaz, pueden ayudar a los responsables de la toma de decisiones a darse cuenta de esos cambios en las expectativas del proyecto y a actuar en consecuencia. A lo largo de un año de desarrollo de productos, Sony Ericsson obtuvo nueva información (como cambios en las preferencias de los clientes, movimientos de la competencia o cambios tecnológicos) que redujeron las estimaciones erróneas de sus proyectos a 66 millones de euros de media. Pero a pesar de esta nueva información, Sony Ericsson se esforzó por corregir el orden de clasificación de los proyectos a la hora de tomar decisiones preliminares. La empresa siguió financiando proyectos cuyos modelos de negocio ya no tenían tan buena pinta como se pensaba inicialmente, lo que impidió invertir en proyectos cuyos modelos de negocio podrían haber tenido una clasificación más alta. ¿Cómo puede la organización de su función de innovación actuar rápidamente en función del aumento de la información? Según nuestra investigación, le recomendamos tres modificaciones en su enfoque gradual para garantizar que detiene los proyectos de manera eficiente. ## **Renunciar a la prueba de fracaso** Cuando se enfrenta a la incertidumbre de un nuevo producto o mercado, no hay pruebas fiables de que un proyecto vaya a fracasar, y ninguna etapa le ofrecerá esas pruebas. Lo que, en última instancia, puede resultar más útil para tomar decisiones continuas de ir o no ir es una evaluación cualitativa de los cambios en las principales suposiciones en las que se basa el argumento de negocio que lo llevaron a invertir en el proyecto en primer lugar. El Sony Ericsson utilizaba normalmente siete puertas de escenario, empezando por «concepto» y terminando con «barco». Pocos proyectos ofrecían la visibilidad suficiente como para hacer un seguimiento de los KPI financieros fiables en las primeras etapas. A menudo no se proporcionaban cifras concretas o no eran fiables. En las entrevistas que realizamos como parte de nuestra investigación, descubrimos que pocos confiaban en estimaciones tan tempranas. Sin embargo, la falta de cifras sólidas no significa que no haya motivos para interrumpir los proyectos. Por ejemplo, Sony Ericsson podría notar rápidamente cambios en las preferencias de los clientes, como la medida en que una cámara más grande seguiría distinguiendo un teléfono nuevo, incluso si fuera difícil encontrar cifras exactas de ingresos. Intentar cuantificar las posibles implicaciones negativas para los ingresos de estas tendencias para la rentabilidad de los teléfonos del mercado masivo significaría que se ocultarían meses de recursos para otras iniciativas y, a menudo, más prometedoras. La información cualitativa disponible sobre los cambios en las preferencias de los clientes podría haber permitido reasignar los recursos de desarrollo de las cámaras a otras mejoras, incluso si aún no fuera posible cuantificar el deterioro de las perspectivas de los teléfonos con cámara. En busca de pruebas concluyentes de que algo fallaría, los recursos se bloquearon en proyectos que, en última instancia, a menudo fallaban, lo que privaba a otros del apoyo que tanto necesitaban. ## **Detectar el caso de negocios** Es más fácil refinar las estimaciones de rentabilidad de los proyectos a medida que un proyecto se acerca a su lanzamiento. La desafortunada realidad de muchas firmas, incluida Sony Ericsson, es que cerca del lanzamiento, la atención se centra en la entrega, y a pocas les gusta generar disrupción en la ejecución. Como resultado, los directores de proyectos no suelen sentir la necesidad de preocuparse por actualizar los casos de negocio con la información más reciente. Sony Ericsson prácticamente dejó de interrumpir los proyectos aproximadamente a la mitad de su proceso de desarrollo. Incluso si ya es tarde, la interrupción sigue siendo muy importante, teniendo en cuenta que la mayoría de los proyectos consumen la mayoría de sus recursos de desarrollo en las etapas posteriores, a medida que las cosas pasan a la producción en masa. Un solo proyecto en fase avanzada puede impedir que se financien docenas de ideas alternativas en fase inicial. No actualizar los modelos de negocio cerca del lanzamiento y, por lo tanto, pasar por alto las señales de fracaso, acaba siendo desproporcionadamente caro. Para contrarrestar el cambio de prioridades en la última parte de los procesos por etapas, tal vez sea recomendable crear las funciones de detectives de casos de negocio. Libres de las presiones de la ejecución de los proyectos y responsables únicamente del rendimiento de la cartera, estos detectives podrían perseguir cambios en las suposiciones de los casos de negocio cuando otros hayan perdido el interés por la evaluación y centrarse en cruzar la línea de meta. Los detectives independientes permiten a los responsables de la toma de decisiones basarse en nueva información sobre los avances tecnológicos, las preferencias de los clientes, las medidas de la competencia u otros factores que influyen en los casos de negocio de los proyectos cuando tienen las mayores implicaciones en materia de recursos. Evitar un fracaso caro es más que pagar por el detective de casos de negocios adicional de su equipo. ## **No se preocupe por matar** La conclusión más preocupante de nuestra investigación fue que el enfoque bien intencionado de Stage-Gates en el rendimiento del proyecto puede provocar una parálisis de las decisiones. Cuando un proyecto mostró un argumento de negocio claramente deteriorado, Sony Ericsson dedicó una cantidad desproporcionada de tiempo a discutirlo. El fabricante de teléfonos a menudo pospuso y revisó las decisiones. En lugar de descontinuar con sus peores resultados, lo más probable es que Sony Ericsson rebajara las expectativas y, por lo tanto, hiciera que pareciera que se habían cumplido los objetivos. Irónicamente, a la empresa le resultaba mucho más fácil descontinuar proyectos que no mostraran el deterioro de los argumentos de negocio. Por ejemplo, si una novedosa función giratoria para un[teléfono plegable](https://www.phonesreview.co.uk/wp-content/phoneimages/62602.jpg) resultó difícil de implementar técnicamente, los ejecutivos cerraron el proyecto más rápido que si las propias almejas parecieran estar cayendo en desgracia de los clientes, lo que reducía las expectativas de venta. La mayor atención a los proyectos malos estaría mejor centrarse en alternativas más prometedoras. También está la cuestión de cuánto mejor puede llegar a ser un argumento de negocio abanderado, incluso si lo analiza detenidamente. Esa inercia de atención se puede reducir minimizando el margen de interpretación y debate. Establecer criterios de interrupción claros de antemano garantiza respuestas más rápidas y automáticas, lo que preserva la energía emocional de los responsables de la toma de decisiones para dedicarse a actividades más dignas. En general, nuestro análisis único de toda la cartera de desarrollo de nuevos productos de la vida de una empresa ofrece una advertencia. El uso de procesos tramitados ha sido criticado en ocasiones por la tendencia a sesgar en contra de una innovación más atrevida; menos conocida ha sido la posibilidad de aumentar el compromiso, el mismo sesgo que se pretende evitar. Como asignador de recursos, debe entender la imposibilidad de reducir la incertidumbre comercial en las primeras etapas, así como la reticencia natural de su personal a reducir la incertidumbre en las etapas posteriores. Por último, no deje que se produzca una parálisis de decisiones cuando el rendimiento se quede rezagado. El progreso selectivo de los proyectos es clave en los mercados en los que la inversión se produce antes del conocimiento y donde el aprendizaje durante el desarrollo determina la[posibilidades](/2015/08/when-first-movers-are-rewarded-and-when-theyre-not) de éxito **.**