Investigación: Cómo los patrones de habla conducen al sesgo de contratación

Las investigaciones indican que las organizaciones no son meritocráticas. Los altos ejecutivos de las grandes empresas ponderan factores ambiguos como « ajuste de la cultura» tan importante como las habilidades laborales críticas a la hora de tomar decisiones de ascenso. Criterios más allá del alcance del conocimiento, las habilidades y el rendimiento se utilizan en las decisiones de contratación de empresas, industrias y equipos de gestión. Y, como muestra una gran cantidad de estudios, el resultado es mejores resultados profesionales para aquellos que ya están en la cima de la escala social de la sociedad.

En investigaciones recientes, examinamos cómo algo tan simple como los patrones de habla de las personas puede conducir a juicios (a menudo precisos) de su estatus socioeconómico, y conferir ventajas a personas con estatus social elevado y desventaja a todos los demás.

Los psicólogos sociales han documentado durante mucho tiempo la propensión de los humanos a lonchas finas, es decir, confiar en fragmentos muy breves de comportamiento observable — incluyendo apariencia, gestos, lenguaje corporal y estilo de habla — para juzgar los rasgos de una persona (por ejemplo, conciencia, competencia, habilidades interpersonales) y obtener la esencia de cómo es alguien.

La clase social también forma parte de este proceso de creación de sentido, y la investigación previa ha demostrado que un 60 segundos de interacción social entre dos extraños es suficiente para llevar a los perceptores a inferir con precisión los ingresos de los padres y la educación de los estudiantes universitarios.

Queríamos comprobar si los patrones de habla de las personas — cómo pronuncian palabras y frases — permitirían a los perceptores predecir su estatus socioeconómico y hacerlos más o menos atractivos como candidatos a un puesto de trabajo.

En nuestro primer estudio, presentamos a los participantes clips de audio de personas que decían la misma lista de siete palabras fuera de contexto (por ejemplo, «amarillo», «imaginar», «hermoso»). Luego les pedimos que adivinen si el orador había obtenido un título universitario de cuatro años o no. Los oyentes fueron capaces de adivinar correctamente la educación de los hablantes el 55% de las veces, significativamente mejor que el azar.

En un estudio de seguimiento, los participantes escucharon grabaciones de 75 segundos de oradores que se describían a sí mismos. A continuación, los participantes evaluaron el estatus social de los hablantes en función de la educación, la ocupación y los ingresos obtenidos. Esas calificaciones siguieron con el estado real de los oradores en tan solo 30 segundos. Cuando los participantes leyeron una transcripción de la descripción del orador, en lugar de escucharla, no pudieron hacer evaluaciones tan rápidas y precisas, lo que sugiere que las impresiones iniciales fueron impulsadas más por cómo la gente no habla¿Qué La gente dijo.

En nuestro último estudio, reclutamos a 274 personas con experiencia previa en la contratación y les hicimos escuchar una muestra de 25 segundos de discurso de los solicitantes para un puesto de gerente de laboratorio. Al igual que en nuestros otros experimentos, los participantes percibieron con precisión el estatus socioeconómico de quienes hablan, y, alarmantemente, juzgaron a los de estatus inferior como menos competentes, peor aptos para el trabajo y merecedores de un salario inicial más bajo y bono de firma que sus contrapartes de estatus más alto. De manera crítica, los participantes emitieron estos juicios sin ninguna información sobre las calificaciones de los solicitantes.

Que una conversación informal, que dura sólo 25 segundos, puede sesgar las decisiones de contratación de esta manera es un recordatorio aleccionador de cómo nuestras prácticas organizativas predeterminadas reproducir la desigualdad social. Prácticamente, estos resultados significan que las personas, incluso aquellas con experiencia en la revisión de currículos y entrevistas a candidatos de empleo, instintivamente utilizan las señales de clase social como sustitutos de las habilidades para trabajos críticos, descontando así a aquellos que todavía pueden ser altamente calificados pero son de entornos desfavorecidos.

¿Qué pueden hacer las organizaciones? Una primera reacción, y mal aconsejada, es sugerir que los solicitantes de empleo deben aprender y practicar los patrones de habla de las personas que ocupan los puestos de trabajo a los que aspiran. Pedir a la gente que «cambie de código» tiene costos claros. Cuando los individuos cubren un aspecto de sí mismos en el trabajo, puede agotar los recursos cognitivos y reducir la salud y el bienestar. Y evita que las organizaciones interesadas en la diversidad, la equidad y la inclusión alcancen esos objetivos, porque los empleados infrarrepresentados están monitoreando activamente su comportamiento.

Otra posible solución organizativa es usar automatización y aprendizaje automático en la contratación para evitar prejuicios humanos. Pero la toma de decisiones algorítmicas todavía depende de las personas para decidir qué datos utilizar y qué características se valoran.

Abogamos por una tercera solución: Asegurar que las decisiones de contratación valoren e incentiven la creación de una fuerza de trabajo diversa en términos de raza y estatus socioeconómico. Tal cambio se extenderá a las prácticas como la contratación selectiva de candidatos a nivel universitario de nivel inferior, programas de tutoría para empleados que son los primeros de sus familias en graduarse en la universidad y controles de rendición de cuentas aplicados junto con los programas de diversidad organizacional.

Aunque nuestro trabajo revela un proceso psicológico perturbador y relativamente rápido que sesga la contratación en favor de los solicitantes de empleo de mayor estatus, podemos anularlo adoptando proactivamente a solicitantes de empleo capaces que exhiben todas las habilidades requeridas, pero no parecen o suenan exactamente como las personas que realizan la contratación.

— Michael W. Kraus Brittany Torrez Jun Won Park Via HBR.org