Investigación: Cómo los equipos virtuales pueden compartir mejor los conocimientos

Una de las razones declaradas para intentar que los trabajadores vuelvan a la oficina es el coro de preocupación por las dificultades de compartir conocimientos y experiencias entre los compañeros de trabajo remotos. Sin embargo, una nueva investigación sugiere un método que podría mejorar este proceso tanto en la oficina como de forma remota: las reuniones guiadas entre compañeros de trabajo, que pueden celebrarse fácilmente en persona o a distancia. En comparación con los incentivos monetarios (sin la orientación de la dirección), un tratamiento combinado que combinaba reuniones guiadas e incentivos y un grupo de control, las reuniones guiadas generaron un aumento más prolongado y sustancial de la productividad de las ventas que los incentivos monetarios, y aproximadamente los mismos resultados que el tratamiento combinado. Durante las 24 semanas que se rastrearon los datos de ventas, la empresa estudiada obtuvo un aumento de 7 cifras en sus ingresos entre los que participaron en las reuniones guiadas. El coste de implementación fue inferior a 15 000$.

••• A pesar de que muchas empresas de tecnología anunciaron que los trabajadores podrían permanecer a distancia en el futuro, líderes como Jamie Dimon, de JPMorgan, han llamado a los empleados para que regresen a la oficina. Su preocupación por el trabajo remoto se centra en gran medida en las dificultades que tienen los compañeros de trabajo para compartir conocimientos y experiencias entre sí. Para muchas empresas, este tipo de intercambio es valioso, ya que difunde las mejores prácticas y permite a quienes tienen dificultades buscar ayuda a tientas. A menudo se toma como un artículo de fe que se ve afectado cuando los empleados trabajan de forma remota. Sin embargo, hemos encontrado prácticas exitosas para facilitar este tipo de intercambio que se pueden trasladar, posiblemente con mayor eficacia, a los equipos remotos. En un[experimento reciente](https://academic.oup.com/qje/article-abstract/135/3/1635/5821302?redirectedFrom=fulltext), nos propusimos poner a prueba cómo los directivos pueden facilitar el intercambio de conocimientos entre los compañeros de trabajo y cuantificar el impacto final. Nos asociamos con un centro de llamadas de ventas entrantes que recopila datos personalizados de productividad de ventas para cada uno de sus vendedores. Nuestro estudio se basó en el hecho de que, a pesar de los enormes avances tecnológicos en el lugar de trabajo, el Principio de Pareto (el 20% de los trabajadores generan el 80% de los ingresos) [persiste hasta el día de hoy](/2016/02/hiring-star-salespeople-isnt-the-best-way-to-grow). Lo que queríamos saber era si los mejores resultados hubieran desarrollado las mejores prácticas, ¿podrían compartir esos conocimientos con los demás? Y si es así, ¿qué les impedía compartirlo de forma orgánica? Hay algunas explicaciones plausibles de por qué las ideas de los mejores jugadores no se difunden a todo el equipo. Una opinión —que podría ser la reacción precipitada de un economista— es que los vendedores son criaturas competitivas sin incentivos para compartir información. Según esta perspectiva, las empresas tienen que ofrecer incentivos explícitos a las personas con alto rendimiento para que compartan lo que saben. Un punto de vista alternativo sostiene que los humanos son criaturas sociales que comparten con entusiasmo sus conocimientos y experiencias cuando se les pide; si ese es el caso, algún tipo de barrera social impide que los compañeros de trabajo con bajo rendimiento pidan ayuda a sus compañeros. Tal vez no quieran demostrar su debilidad o quieran averiguar el trabajo por sí mismos. De cualquier manera, los directivos tienen que encontrar formas de animarlos a pedir ayuda a sus compañeros. Es posible que ambas explicaciones tengan mérito, lo que implica que el grupo necesita incentivos para compartir y vías para buscar ayuda. Para averiguar la mejor manera en que las empresas podrían aprovechar los conocimientos de sus mejores resultados, diseñamos pruebas para distinguir entre estos obstáculos hipotéticos al intercambio de conocimientos. Emparejamos al azar a más de 600 vendedores y, a continuación, dividimos las parejas en cuatro grupos diferentes, y cada grupo recibió una intervención o tratamiento gerencial diferente de cuatro semanas de duración: reuniones guiadas, incentivos explícitos, la aplicación simultánea de ambos tratamientos y un control. Cada tratamiento tenía como objetivo una única barrera hipotética o una combinación de posibles obstáculos. Para medir la eficacia final, era importante encontrar un entorno en el que muchos trabajadores realizaran tareas idénticas, aunque independientes, y disponer de medidas detalladas del rendimiento a nivel de los trabajadores, lo que convertía a nuestro centro de llamadas de ventas entrantes en un entorno ideal para estudiar las prácticas de intercambio de conocimientos. **La estructura supera a los incentivos** Una intervención gerencial superó con creces a las demás: las reuniones guiadas utilizadas en el primer grupo. En este tratamiento, la dirección reservó las reuniones según las agendas de los dos empleados y proporcionó a cada vendedor una hoja de trabajo autorreflexiva destinada a exponer los desafíos y triunfos de la semana anterior como preparación para la reunión. A continuación, se pidió a las parejas de empleados que entrevistaran y grabaran las respuestas de sus parejas a la hoja de trabajo en la otra cara de su propia hoja. Con hojas de trabajo completas y una carta para entrevistar a su pareja, la dirección abrió la puerta a los socios para que compartieran sus problemas e intercambiaran consejos prácticos y ánimos. Para poner a prueba la visión económica alternativa y neoclásica de que los incentivos son los más importantes, al segundo grupo de empleados agrupados al azar se les proporcionaron incentivos para que aumentaran sus ventas colectivas en relación con su historial combinado de ventas individuales, con la idea de que la alineación explícita de los objetivos precipitaría el intercambio de conocimientos. Los directivos no ordenaban a los trabajadores de este grupo que se reunieran o se ayudaran unos a otros, sino que se basaban en la autogestión de los trabajadores con objetivos alineados. Un tercer grupo de trabajadores recibió los dos incentivos por desempeño en pareja _y_ el tratamiento de las reuniones guiadas, que nos permite comprobar si los directivos necesitan centrarse en tándem para derribar las barreras sociales y ofrecer incentivos. La comparación de estos tres grupos con un grupo que se resiste o controla revela una diferencia notable de eficacia entre el enfoque de reuniones guiadas y el enfoque orientado a los incentivos. 1. Los trabajadores que participaron en reuniones guiadas con un socio elegido al azar obtuvieron un aumento del 24% en la productividad de las ventas, de media, durante las cuatro semanas que se celebraron las reuniones. Las parejas de trabajadores que solo recibieron incentivos explícitos vieron un aumento del 13% en su rendimiento durante esas mismas semanas. 2. El aumento de la productividad de los participantes en las reuniones guiadas se mantuvo mucho después de la finalización de las reuniones formales. Varios meses después, los trabajadores que participaron en estas reuniones obtuvieron una media de ventas un 18% más alta que los que no lo hicieron. Por el contrario, el grupo que recibió incentivos por sí solo no obtuvo beneficios a largo plazo. 3. Los principales beneficiarios de las reuniones fueron los empleados que habían sido emparejados con compañeros de alto rendimiento. Las conclusiones del estudio sugieren que hablar de los problemas específicos del trabajo con personas de alto rendimiento, en una sola reunión, puede tener implicaciones de rendimiento duraderas. La clave es que la dirección cree oportunidades (y directivas) para garantizar que esas interacciones se produzcan en primer lugar. 4. Durante las 24 semanas que hicimos un seguimiento de los datos de ventas, la empresa obtuvo un aumento de 7 cifras en los ingresos entre los que participaron en las reuniones guiadas. El coste de implementación fue inferior a 15 000$. Los resultados sugieren que el programa de incentivos tuvo poco impacto. El tercer grupo de trabajadores (los que recibieron ambas intervenciones de la dirección) también aumentó su desempeño en ventas; sin embargo, los resultados siguieron de cerca a los de los empleados que participaron únicamente en las reuniones guiadas. En conjunto, los resultados sugieren claramente que las fricciones sociales (por ejemplo, la posible incomodidad o vergüenza de pedirle a un compañero de trabajo de alto rendimiento que se reúna y discuta sus estrategias) fueron las responsables de la falta de intercambio de información en la empresa asociada. En pocas palabras, las interacciones con los compañeros de trabajo pueden mejorar la cola larga y baja de los que tienen un bajo rendimiento, siempre que esas interacciones sean a la vez reflexivas e intencionales. Si bien nuestro estudio se llevó a cabo en dos campus físicos antes de la pandemia de la COVID-19, los mismos principios subyacentes están presentes en los lugares de trabajo virtuales; de hecho, pueden ser más poderosos. Como muchos de nosotros nos hemos dado cuenta, puede resultar increíblemente difícil discernir cuándo los compañeros remotos pueden estar disponibles para responder a las preguntas o simplemente para ponerse al día, lo que hace que sea mucho más intimidante pedir ayuda. Las organizaciones de todos los tamaños han adoptado rápidamente las nuevas tecnologías para satisfacer las principales necesidades empresariales durante la pandemia y, si bien la sustitución de la presencia física por la tecnología ha introducido una nueva capa de fricciones sociales, también ha reducido el coste de adopción de las reuniones guiadas descritas anteriormente. Tenga en cuenta lo siguiente: el mismo manual, las intervenciones gerenciales introducidas en los campus de nuestra empresa asociada ahora se pueden realizar automáticamente con la publicación reciente de Microsoft_[Rompehielos Bot para Microsoft Teams](https://github.com/OfficeDev/microsoft-teams-icebreaker-app)._ (Los autores no participaron en el desarrollo del bot.) Al encontrar tiempo en las agendas de los empleados y reservar reuniones virtuales tanto en Microsoft como con algunos de sus clientes, la aplicación «ha marcado una enorme diferencia al ayudar a los equipos a estar más conectados, inclusivos, energizantes, acogedores para los compañeros de equipo nuevos y remotos y, en última instancia, más enfáticos y eficaces», afirma Sid Uppal, director principal de ingeniería de Microsoft y creador del predecesor del bot rompehielos, el bot Meetuply. Se necesitan investigaciones futuras para aislar las ventajas asociadas a la gestión virtual de los recursos humanos, pero al combinar nuestros resultados con la experiencia del equipo de Microsoft hasta la fecha, somos increíblemente optimistas con respecto al futuro del aprovechamiento de las herramientas digitales para fomentar las conexiones sociales en el lugar de trabajo y levantar la moral y la productividad a lo largo del camino.