Investigación: cómo las prácticas de gestión afectan los resultados de las fusiones y adquisiciones

Resumen.

¿Cómo influyen las prácticas de gestión de una empresa en los resultados cuando se trata de fusiones y adquisiciones? Un estudio reciente aprovechó los datos del censo de los Estados Unidos para cuantificar hasta qué punto más de 35.000 plantas de fabricación empleaban prácticas de gestión estructurada y descubrió que las empresas con una gestión más estructurada tenían más probabilidades de convertirse en adquirentes, mientras que las que tenían una gestión menos estructurada tenían más probabilidades de ser adquirentes adquirido. También documentaron un fuerte efecto indirecto: después de una adquisición, la empresa objetivo tendía a adoptar prácticas de gestión más estructuradas, más similares a las de su empresa adquirente. Además, los investigadores descubrieron que las prácticas de gestión más estructuradas se correlacionaban con un mayor rendimiento en una serie de métricas de éxito financiero, lo que sugiere que invertir en estas prácticas puede ser una estrategia eficaz para que cualquier empresa mejore los resultados empresariales.

La sabiduría común sugiere que una buena gestión es un buen negocio, pero cuantificar el impacto de las prácticas de gestión en los resultados empresariales clave, como las fusiones y adquisiciones y el rendimiento financiero, suele ser más fácil de decir que de hacer.

Para hacer frente a este desafío, datos apalancados de 2010 de la Oficina del Censo de los Estados Unidos Encuesta sobre prácticas de gestión y organización (la edición más reciente disponible cuando empezamos nuestro estudio). La encuesta cuantificó las prácticas de gestión en más de 35.000 fábricas estadounidenses, lo que proporcionó un nivel de visibilidad del funcionamiento interno de estas empresas que es difícil de conseguir en otros sectores. Si bien la administración es extremadamente subjetiva y difícil de medir, esta encuesta utilizó una serie de preguntas rigurosas para determinar qué tan estructuradas estaban las prácticas de gestión de la empresa, analizando áreas como la medida en que los gerentes realizaban un seguimiento constante del rendimiento de los empleados, si utilizaban esos datos para mejorar sus prácticas, cómo se establecieron los objetivos de producción y si los gerentes estaban empleando sistemas estandarizados de incentivos. Por ejemplo, las preguntas de la encuesta incluían:

• ¿Cuántos indicadores clave de rendimiento (KPI) se monitorearon en este establecimiento?
• ¿Qué describe mejor el marco temporal de los objetivos de producción de este establecimiento?
• ¿En qué se basaban normalmente las bonificaciones por desempeño de los no directivos?

En general, definimos las prácticas de gestión más estructuradas como aquellas más específicas, formales, frecuentes o explícitas. Convertimos las respuestas cualitativas de opción múltiple de cada una de las preguntas de la encuesta a valores numéricos entre 0 y 1 para reflejar el grado en que esa respuesta sugería que la empresa seguía prácticas más estructuradas. Por ejemplo, las respuestas a la pregunta «¿Qué describe mejor lo que ocurrió en este establecimiento cuando surgió un problema en el proceso de producción?» fueron: i) No se realizó ninguna acción, ii) Lo arreglamos pero no tomamos más medidas, iii) Lo arreglamos y tomamos medidas para asegurarnos de que no volviera a ocurrir, y iv) Lo arreglamos y tomamos medidas para asegurarnos de que no volviera a ocurrir, y tuvimos un proceso de mejora continua para anticiparnos a problemas como estos en avance. En este ejemplo, las respuestas (i) a (iv) recibieron valores de 0, 1/3, 2/3 y 1, respectivamente. Esto nos permitió definir puntuaciones numéricas para el desempeño de cada planta en cada una de las preguntas de la encuesta, que luego calculamos un promedio para calcular un puntaje general de gestión.

A continuación, usamos el censo de los Estados Unidos Base de datos empresarial longitudinal para realizar un seguimiento de fusiones, adquisiciones y transferencias parciales de propiedad (cuando una empresa solo adquiere un subconjunto de las plantas de un objetivo) para las empresas incluidas en la encuesta de prácticas de gestión. Esta base de datos también incluía información sobre las ventas, el recuento de empleados y los activos de cada planta, lo que nos permite medir el rendimiento y la productividad a nivel de planta con mayor granularidad que las métricas tradicionales, como los precios de las acciones o los beneficios netos. También analizamos una métrica que denominamos «valor añadido normalizado»; es decir, el valor de los envíos salientes de una planta menos sus costos de mano de obra y materiales, similar a las medidas tradicionales de rentabilidad.

Así que, ¿qué encontramos? En primer lugar, incluso después de controlar la productividad, las empresas con un puntaje de gestión superior en una desviación estándar tenían un 7,5% más de probabilidades de convertirse en adquirentes, mientras que las plantas con un puntaje de gestión más bajo de una desviación estándar tenían un 2,8% más de probabilidades de convertirse en objetivos de una adquisición. En otras palabras, las empresas con prácticas de gestión más estructuradas tenían más probabilidades de adquirir empresas con prácticas de gestión menos estructuradas.

También observamos un «efecto indirecto», lo que significa que después de que las empresas con prácticas de gestión más estructuradas adquirieran plantas con prácticas de gestión menos estructuradas, las plantas objetivo comenzaron a adoptar prácticas de gestión más estructuradas, haciendo que sus prácticas se parecieran más a las de sus adquirentes. Concretamente, encontramos que los puntajes de manejo de las plantas aumentaron en un promedio del 26% tras su adquisición. Además, descubrimos que este efecto era válido tanto para las puntuaciones generales de gestión como para las puntuaciones en los tipos individuales de prácticas de gestión, como el monitoreo de los KPI de rendimiento, el establecimiento de objetivos y las prácticas de incentivos.

En segundo lugar, nuestro análisis reveló que cuando se adquirió una planta objetivo y se empezaron a adoptar prácticas de gestión más estructuradas, a menudo mostraban un mejor rendimiento en una serie de métricas de productividad y valor agregado, lo que sugiere que las adquisiciones a menudo pueden conducir a resultados comerciales sólidos y positivos para el planta adquirida. Por ejemplo, para las plantas cuyas puntuaciones de gestión aumentaron en una desviación estándar tras su adquisición, la productividad aumentó un 3,3% adicional, mientras que el valor añadido por empleado, el valor añadido por hora de trabajo y los márgenes de beneficio aumentaron un 3,13%, 4,19% y 1,16% adicionales, respectivamente.

Sin duda, el proceso de integración de fusiones y adquisiciones rara vez está exento de desafíos. Diferentes culturas y normas chocan entre sí, las estructuras de poder se realinean e incluso los valores fundamentales de las dos organizaciones a veces pueden sentirse reñidos. Sin embargo, nuestros hallazgos enfatizan el enorme potencial de los efectos indirectos de la gestión para agregar valor y mejorar las prácticas en la empresa objetivo. Además, nuestra investigación sugiere que, incluso sin una fusión para catalizar mejoras, desarrollar prácticas de gestión más estructuradas puede ayudar a cualquier empresa a agregar valor y mejorar los resultados empresariales a través de una amplia variedad de métricas de éxito.

— Escrito por John Bai, Matthew Serfling John Bai,