Investigación: Cómo las prácticas de gestión afectan a los resultados de las fusiones y adquisiciones

¿Cómo influyen las prácticas de gestión de una empresa en los resultados en lo que respecta a las fusiones y adquisiciones? Un estudio reciente utilizó los datos del censo de los Estados Unidos para cuantificar hasta qué punto más de 35 000 plantas de fabricación empleaban prácticas de gestión estructurada y descubrió que las empresas con una gestión más estructurada tenían más probabilidades de convertirse en adquirentes, mientras que las que tenían una gestión menos estructurada tenían más probabilidades de ser adquiridas. También documentaron un fuerte efecto indirecto: tras una adquisición, la empresa objetivo tendía a adoptar prácticas de gestión más estructuradas, más parecidas a las de la empresa adquirente. Además, los investigadores descubrieron que las prácticas de gestión más estructuradas se correlacionaban con un mejor desempeño en varios indicadores de éxito financiero, lo que sugiere que invertir en estas prácticas puede ser una estrategia eficaz para que cualquier empresa mejore los resultados empresariales.

••• La sabiduría común sugiere que una buena gestión es un buen negocio, pero en realidad cuantificar el impacto de las prácticas de gestión en los principales resultados empresariales, como las fusiones y adquisiciones y el rendimiento financiero, suele ser más fácil decirlo que hacerlo. Para hacer frente a este desafío, nosotros[datos aprovechados](https://pubsonline.informs.org/doi/10.1287/mnsc.2020.3946) de la Oficina del Censo de los Estados Unidos de 2010[Encuesta sobre prácticas organizativas y de gestión](https://www.census.gov/programs-surveys/mops.html) (la edición más reciente disponible cuando empezamos nuestro estudio). La encuesta cuantificó las prácticas de gestión en más de 35 000 plantas de fabricación estadounidenses, lo que proporcionó un nivel de visibilidad del funcionamiento interno de estas empresas que es difícil de encontrar en otros sectores. Si bien la dirección es extremadamente subjetiva y difícil de medir, esta encuesta utilizó una serie de preguntas rigurosas para determinar qué tan estructuradas estaban las prácticas de gestión de la empresa, analizando áreas como la medida en que los directivos hacían un seguimiento constante del desempeño de los empleados, si utilizaban esos datos para mejorar sus prácticas, cómo se fijaban los objetivos de producción y si los directivos utilizaban sistemas de incentivos estandarizados. Por ejemplo, las preguntas de la encuesta incluían: - ¿Cuántos indicadores clave de rendimiento (KPI) se supervisaron en este establecimiento? - ¿Qué es lo que mejor describe el marco temporal de los objetivos de producción en este establecimiento? - ¿En qué se basaban normalmente las bonificaciones por desempeño de las personas que no eran directivos? En general, definimos las prácticas de gestión más estructuradas como aquellas que eran más específicas, formales, frecuentes o explícitas. Convertimos las respuestas cualitativas de opción múltiple de cada una de las preguntas de la encuesta en valores numéricos entre 0 y 1 para reflejar hasta qué punto esa respuesta sugería que la empresa había seguido prácticas más estructuradas. Por ejemplo, las respuestas a la pregunta «¿Qué es lo que mejor describe lo que ocurrió en este establecimiento cuando surgió un problema en el proceso de producción?» fueron: i) No se tomó ninguna medida, ii) Lo arreglamos pero no tomamos más medidas, iii) Lo arreglamos y tomamos medidas para asegurarnos de que no volviera a ocurrir, y iv) Lo arreglamos y tomamos medidas para asegurarnos de que no volviera a ocurrir, y tuvimos un proceso de mejora continua para anticipar problemas como estos de antemano. En este ejemplo, las respuestas (i) a (iv) recibieron valores de 0, 1/3, 2/3 y 1, respectivamente. Esto nos permitió definir las puntuaciones numéricas del rendimiento de cada planta en cada una de las preguntas de la encuesta, que luego promediamos para calcular la puntuación general de la dirección. Luego, utilizamos el censo de los Estados Unidos[Base de datos empresarial longitudinal](https://www.census.gov/programs-surveys/ces/data/restricted-use-data/longitudinal-business-database.html) para hacer un seguimiento de las fusiones, adquisiciones y transferencias parciales de propiedad (cuando una empresa solo adquiere un subconjunto de las plantas de un objetivo) para las empresas incluidas en la encuesta sobre prácticas de gestión. Esta base de datos también incluía información sobre las ventas, el número de empleados y los activos de cada planta, lo que nos permitía medir el rendimiento y la productividad a nivel de la planta con más detalle que las métricas tradicionales, como las cotizaciones de las acciones o los beneficios netos. También analizamos una métrica que denominamos «valor añadido normalizado», es decir, el valor de los envíos salientes de una planta menos sus costes de mano de obra y materiales, similar a las medidas tradicionales de rentabilidad. Entonces, ¿qué encontramos? En primer lugar, incluso después de controlar la productividad, las empresas con una puntuación de gestión más alta en una desviación estándar tenían un 7,5% más de probabilidades de convertirse en adquirentes, mientras que las plantas con una desviación estándar con una puntuación de gestión más baja tenían un 2,8% más de probabilidades de convertirse en objetivo de una adquisición. En otras palabras, las empresas con prácticas de gestión más estructuradas tenían más probabilidades de adquirir empresas con prácticas de gestión menos estructuradas. También observamos un «efecto indirecto», lo que significa que, después de que las empresas con prácticas de gestión más estructuradas adquirieran plantas con prácticas de gestión menos estructuradas, las plantas objetivo empezaron a adoptar prácticas de gestión más estructuradas, lo que hizo que sus prácticas se parecieran más a las de sus adquirentes. En concreto, descubrimos que las puntuaciones de gestión de las plantas aumentaron una media del 26% tras su adquisición. Además, descubrimos que este efecto se aplicaba tanto a las puntuaciones generales de la dirección como a las puntuaciones de los tipos individuales de prácticas de gestión, como la supervisión de los KPI, el establecimiento de objetivos y las prácticas de incentivos. En segundo lugar, nuestro análisis reveló que cuando se adquirió una planta objetivo y se comenzó a adoptar prácticas de gestión más estructuradas, a menudo mostraban una mejora del rendimiento en una serie de indicadores de productividad y valor añadido, lo que sugiere que las adquisiciones suelen generar resultados empresariales sólidos y positivos para la planta adquirida. Por ejemplo, en las plantas cuyas puntuaciones de gestión aumentaron una desviación estándar tras su adquisición, la productividad aumentó un 3,3% adicional, mientras que el valor añadido por empleado, el valor añadido por hora de trabajo y los márgenes de beneficio aumentaron un 3,13%, un 4,19% y un 1,16% adicionales, respectivamente. Sin duda, el proceso de integración de fusiones y adquisiciones rara vez está exento de desafíos. Las diferentes culturas y normas chocan entre sí, las estructuras de poder se realinean e incluso los valores fundamentales de las dos organizaciones a veces pueden parecer reñidos. Sin embargo, nuestras conclusiones hacen hincapié en el enorme potencial de los efectos indirectos de la gestión para añadir valor y mejorar las prácticas en la empresa objetivo. Además, nuestras investigaciones sugieren que, incluso sin una fusión que catalice las mejoras, desarrollar prácticas de gestión más estructuradas puede ayudar a cualquier empresa a añadir valor y a mejorar los resultados empresariales en función de una amplia variedad de indicadores de éxito.