Investigación: cómo la experiencia de los empleados afecta sus resultados

Los ejecutivos pueden estar más acostumbrados a ver casos de negocios y cálculos de ROI de los equipos de marketing y ventas, pero deben comenzar a capacitar a los departamentos de talento para que hagan sus propios casos. ¿Por qué? Debido a que los empleados de cara al cliente y los ingresos están fuertemente vinculados, los autores encuentran. En su investigación, las tiendas cuya base de empleados de cara al cliente era más permanente, tenían más experiencia en rotaciones anteriores, tenían más habilidades y estaban más inclinadas hacia el tiempo completo, generaron un aumento del 50% en los ingresos.

La mayoría de la gente cree, y investigación los respalda: esa excelente experiencia del cliente impulsa el crecimiento de los ingresos. Pero, ¿quién se atribuye el mérito de estos éxitos? Los departamentos de marketing señalarán campañas publicitarias y esfuerzos de conocimiento de marca que coincidan con un crecimiento de ventas por encima de lo normal. Los equipos de productos pueden cuantificar el impacto de funciones específicas en la satisfacción del cliente o en el aumento de los ingresos. Los equipos de ventas, por supuesto, se ven a sí mismos como el grupo de referencia para generar ingresos. Pero ¿qué pasa con los departamentos de Recursos Humanos?

Los empleados, especialmente los empleados de cara al cliente, parecen desempeñar un papel central en la experiencia del cliente. Como consumidores en nuestra vida diaria, este vínculo parece intuitivo: una sola interacción con un empleado puede hacer o deshacer su experiencia en una tienda, en el consultorio del médico, en una llamada telefónica o incluso a través de interacciones virtuales como el chat o las redes sociales. Sin embargo, para los ejecutivos que lideran empresas, el papel que desempeñan los empleados en la creación de una excelente experiencia del cliente o, más en general, en la generación de ingresos, tiende a ser mucho menos claro, porque puede ser muy difícil de cuantificar.

Recientes investigación ha comenzado a explorar este enlace, lo que demuestra que las empresas que se desempeñan bien en las métricas de experiencia de los empleados también tienden a desempeñarse bien en las métricas de la experiencia del cliente, y sugiere que las mejoras en la satisfacción de los empleados pueden impulsar mejoras en la satisfacción del cliente Pero estos estudios tienen límites cuando se trata de establecer un vínculo causal. Como los resultados se basan en datos a nivel de organización, no podemos decir con certeza que las métricas de los empleados sean realmente lo que impulsa los resultados empresariales, y no, por ejemplo, un mal ciclo de prensa o un gran lanzamiento de un producto nuevo que afecte tanto a los empleados como a los clientes.

Queríamos ir un paso más allá y ver si podíamos acercarnos a identificar (y cuantificar) este impacto causal de los empleados en la experiencia del cliente y los resultados empresariales, como los ingresos y las ganancias. Demostrar esto no solo representaría una nueva evidencia convincente sobre cuánto importan las inversiones de los empleados, sino que también mostraría a los ejecutivos el poder de cuantificar estos ROI en sus propias organizaciones.

Para hacerlo, necesitábamos obtener datos internos de una organización cuyo negocio dependía en gran medida de los empleados de cara al cliente. Nos decidimos por una gran marca minorista global que aceptó compartir sus datos anónimos con fines de investigación. Para centrarnos en el impacto de los empleados en las decisiones de los clientes, nos centramos en un departamento en la tienda particularmente orientado al servicio, con empleados que interactúan directamente con los clientes, les proporcionan un producto a medida y, en general, se espera que estén informados y sean útiles. En última instancia, obtuvimos tres años de datos financieros y de empleados detallados de más de 1,000 de estas ubicaciones físicas en los EE. UU.

Nuestra pregunta era: ¿la composición de los empleados de cara al cliente en estas ubicaciones, en igualdad de condiciones, afecta los ingresos y las ganancias?

La resultados eran impactantes. No solo pudimos establecer un vínculo claro entre los empleados y los ingresos, sino que el impacto fue sustancial. De hecho, si una tienda promedio pudiera pasar del cuartil inferior al cuartil superior en cada una de las métricas de experiencia de los empleados que estudiamos, aumentarían sus ingresos en más del 50% y las ganancias casi tanto.

He aquí cómo lo hicimos.

El análisis: Desglose de los silos entre los datos financieros y de los empleados

Primero, tomamos declaraciones mensuales de ingresos y ganancias de cada una de estas tiendas. Estandarizamos estos resultados financieros dividiéndolos entre el total de horas trabajadas de los empleados en cada tienda cada mes. Las variables resultantes (ingresos y ganancias por hora) representan una medida de la productividad laboral o de los empleados que se puede comparar en tiendas de diferentes tamaños.

A continuación, para cuantificar el lado de los empleados de la ecuación, seleccionamos un puñado de métricas que estaban disponibles en el sistema de información de recursos humanos interno estándar de la empresa, incluida la longevidad de los empleados, el estado a tiempo completo o parcial, las rotaciones internas y el nivel de habilidad. Por supuesto, no pretendían representar un catálogo exhaustivo de la experiencia de los empleados en general. Hay muchos otros componentes de la experiencia de los empleados que pueden afectar las ventas y la calidad del servicio, como el bienestar de los empleados autoinformados, la diversidad dentro del equipo, la capacitación formal o el uso de tecnologías de comunicación/productividad de los empleados. Cuando se dispone de datos sobre estos otros factores, se pueden incorporar fácilmente en el marco de análisis que describimos. (De hecho, si lo hace, es probable que revele que los empleados tienen efectos aún mayores en la satisfacción del cliente y en los resultados financieros de lo que estimamos aquí). Aun así, nuestras métricas constituyen aspectos fundamentales de la experiencia de los empleados y, como veremos, tienen un fuerte impacto en las ventas y la rentabilidad.

Al combinar los datos financieros con los datos de las personas, dos fuentes de información que tienden a estar aisladas en diferentes departamentos y que rara vez se integran, nos configuramos para responder a nuestra pregunta central: si la composición de los empleados al comienzo de cada mes afectaría las ventas generadas en esa tienda durante el curso de ese mes.

Para aislar los efectos de los empleados en los ingresos, utilizamos regresiones multivariantes y controlamos factores como la época del año, la demografía y los ingresos de las áreas circundantes y los choques de la demanda local. Una vez más, el hecho de que estudiáramos varias unidades de negocio de una sola empresa y una marca reconocida a nivel nacional fue crucial. Esto representó una variable de control poderosa, porque pudimos mantener cosas constantes como la fortaleza y la reputación de la marca a lo largo del tiempo, la calidad del equipo y el sitio web, y la naturaleza del negocio. En comparación con los estudios que utilizan solo datos externos a nivel de empresa, esto nos permitió aislar de manera más efectiva los efectos causales de las métricas de los empleados en las decisiones y los ingresos de los clientes.

Junto con nuestras variables de control y la naturaleza del panel de los datos, confiábamos en que nuestras estimaciones del impacto de las métricas de los empleados representarían una relación causal: la experiencia del empleado impulsa la experiencia del cliente, lo que a su vez impulsa el crecimiento de los ingresos.

Los resultados: la experiencia de los empleados impulsa los ingresos

De hecho, descubrimos que los cambios en estas mediciones de la experiencia de los empleados fueron un fuerte impulsor de los ingresos posteriores. En pocas palabras, las tiendas cuya base de empleados de cara al cliente era más permanente, tenían más experiencia en rotaciones anteriores, tenían más habilidades y estaban más inclinadas hacia el tiempo completo generaron muchas más ventas por hora. De hecho, si una tienda promedio pudiera pasar del cuartil inferior de rendimiento al cuartil superior en cada una de las cuatro dimensiones, pasaría de generar $57 por persona-hora trabajada a $87 por persona-hora. Eso representa un aumento de más del 50% en los ingresos. Y estos aumentos de ingresos no estuvieron acompañados de gastos vertiginosos. De hecho, un análisis paralelo de las ganancias operativas mostró que un cambio similar en la experiencia de los empleados resultaría en un aumento del 45% en las ganancias por persona-hora, de $41 a $59.

Estas diferencias son dramáticas. Considere un cálculo simple del ROI de mover una tienda del cuartil inferior al cuartil superior. La tienda actualmente gasta $16 por empleado hora y genera $41 en ganancias. Al invertir $12 adicionales por hora para llegar al cuartil superior de la experiencia de los empleados, la tienda ganará $18 adicionales por hora de ganancia. ¡Eso es un ROI del 150%!

Sin duda, este cálculo del ROI es simplista y quizás demasiado ambicioso para reflejar una estrategia realista. Mejorar las métricas de los empleados de manera tan drástica podría no ser factible de la noche a la mañana, y nuestra lógica de contabilidad al final del paquete no incluye otros costos asociados (por ejemplo, de implementar una tecnología para los empleados diseñada para mantenerlos más felices y reducir la rotación) ni reconoce los efectos dinámicos en el tiempo de lograr el impacto. En nuestra investigación, también consideramos escenarios más realistas y los modelamos dentro de marcos contables más sofisticados. Un ejemplo supone que el Director de Recursos Humanos estableció objetivos para cada tienda (las tiendas en la mitad inferior de cada métrica tienen que aumentar su rendimiento hasta la mediana, y las tiendas en el tercer cuartil tienen que aumentar su rendimiento hasta el percentil 75), lo que, si se logra con éxito, correspondería a un aumento del 6% en ingresos anuales totales de toda la empresa en su conjunto. Con algunos supuestos básicos sobre las tasas de descuento, el tiempo de impacto y los costos iniciales adicionales, descubrimos que el ROI a 5 años de esta inversión de los empleados sería de alrededor del 30% y el ROI a 10 años superaría el 80%.

Este es solo un ejemplo ilustrativo y no estamos aquí para debatir opciones específicas sobre estrategias factibles de gestión del talento o parámetros contables. Dejamos estas decisiones a los gerentes de tiendas en el terreno y a los expertos en modelos financieros; nuestro punto es simple. Establecer un vínculo claro entre las métricas de experiencia de los empleados y los resultados financieros, y cuantificar esta relación allana el camino tanto para las estrategias de talento basadas en datos como para los cálculos concretos de ROI para las inversiones relacionadas con las personas.

La conclusión: empoderar a RRHH para que elabore su caso de negocio

Los números que presentamos aquí son, por supuesto, en cierta medida específicos de la empresa que estudiamos. Pero creemos que los efectos que hemos descubierto son lo suficientemente grandes como para convencer a los ejecutivos de que deben reconocer el impacto que tienen sus empleados en la experiencia del cliente y en los ingresos. Cualquier organización que tenga empleados orientados al cliente debe darse cuenta de que son muy importantes para el éxito empresarial. No son simplemente un costo que debe minimizarse, ya que los ejecutivos piensan con demasiada frecuencia en los empleados minoristas, de centros de llamadas y de servicios, sino inversiones potencialmente de gran impacto. ¿Cuánto vale para su organización reducir la rotación de los mejores talentos en un 20%? ¿Qué tal mejorar las puntuaciones de satisfacción de los empleados en un 10%? ¿Cuánto le cuesta a su organización no conocer estas respuestas?

Los ejecutivos pueden estar más acostumbrados a ver casos de negocios y cálculos de ROI de los equipos de marketing y ventas, pero deben comenzar a capacitar a los departamentos de talento para que hagan sus propios casos. Imagínese a un líder de recursos humanos que presenta números como estos la próxima vez que busque presupuesto para un programa de capacitación o un software de bienestar para empleados.

Al capturar y conectar los datos correctos, los ejecutivos comenzarán a ver el vínculo entre los empleados, los clientes y los ingresos. Los resultados pueden inspirarlos a analizar de nuevo el papel que desempeñan los CHRO en el crecimiento corporativo. De hecho, con casos de negocios como este, RRHH debería poder finalmente deshacerse de su antigua reputación de «centro de costos» y comenzar a ocupar el lugar que le corresponde, una función estratégica que impulsa tanto la experiencia del cliente como los ingresos. Luego se preparará el escenario para lo que creemos que constituirá la próxima generación de soluciones: tecnologías que no solo se integran, sino que rompen fundamentalmente los silos entre los datos de empleados, clientes y negocios; que construyen este tipo de inteligencia en cada proceso empresarial; y que resuelven la sinergia entre empleados, clientes y empresas desde el principio.

Kate Gautier, Kexin Chen, Lalith Munasinghe Kate Gautier, Tiffani Bova, Kexin Chen, Lalith Munasinghe