Investigación: Cómo la experiencia de los empleados afecta a sus resultados

Puede que los ejecutivos estén más acostumbrados a ver los casos de negocio y los cálculos del ROI de los equipos de marketing y ventas, pero deberían empezar a capacitar a los departamentos de talento para que expongan sus propios argumentos. ¿Por qué? Porque los empleados de cara al cliente y los ingresos están estrechamente relacionados, según los autores. Según su investigación, las tiendas cuya base de empleados orientados al cliente era más permanente, tenían más experiencia en rotaciones anteriores, estaban más cualificadas y estaban más inclinadas hacia el tiempo completo, generaron un aumento del 50% en sus ingresos.

••• La mayoría de la gente cree, y[investigación](/2014/08/the-value-of-customer-experience-quantified) los respalda: esa excelente experiencia de cliente impulsa el crecimiento de los ingresos. Pero, ¿quién se atribuye el mérito de estos éxitos? Los departamentos de marketing destacarán las campañas de publicidad y las iniciativas de conocimiento de la marca que coincidan con un crecimiento de las ventas superior a lo normal. Los equipos de producto pueden cuantificar el impacto de funciones específicas en la satisfacción de los clientes o en el aumento de los ingresos. Los equipos de ventas, por supuesto, se ven a sí mismos como el grupo de referencia para generar ingresos. Pero, ¿qué pasa con los departamentos de recursos humanos? Los empleados, especialmente los empleados que están orientados al cliente, parecen desempeñar un papel central en la experiencia del cliente. Como consumidores en nuestro día a día, este enlace parece intuitivo: una sola interacción con un empleado puede hacer que su experiencia en una tienda, en el consultorio del médico, en una llamada telefónica o incluso a través de interacciones virtuales, como el chat o las redes sociales. Sin embargo, para los ejecutivos que dirigen empresas, el papel que desempeñan los empleados a la hora de crear una excelente experiencia de cliente o, más en general, de generar ingresos, tiende a estar mucho menos claro, porque puede resultar muy difícil de cuantificar. Recientes[investigación](/2019/08/the-key-to-happy-customers-happy-employees) ha empezado a explorar este enlace, que muestra que las empresas que tienen un buen desempeño en las métricas de experiencia de los empleados también tienden a tener un buen desempeño en las métricas de la experiencia del cliente, y sugiere que las mejoras en la satisfacción de los empleados pueden impulsar mejoras en la satisfacción de los clientes. Sin embargo, estos estudios tienen límites a la hora de establecer una relación causal. Como los resultados se basan en datos a nivel de la organización, no podemos decir con certeza que las métricas de los empleados sean realmente las que impulsan los resultados empresariales, y no, por ejemplo, un mal ciclo de prensa o el gran lanzamiento de un nuevo producto que afecte tanto a los empleados como a los clientes. Queríamos ir un paso más allá y comprobar si podíamos acercarnos a identificar (y cuantificar) este impacto causal de los empleados en la experiencia del cliente y los resultados empresariales, como los ingresos y los beneficios. Demostrar esto no solo representaría nuevas pruebas convincentes sobre la importancia de las inversiones de los empleados, sino que también mostraría a los ejecutivos el poder de cuantificar estos ROI en sus propias organizaciones. Para ello, necesitábamos obtener datos internos de una organización cuya empresa dependía en gran medida de que los empleados estuvieran orientados al cliente. Nos decidimos por una gran marca minorista mundial que accedió a compartir sus datos anonimizados con fines de investigación. Para centrarnos en el impacto de los empleados en las decisiones de los clientes, nos centramos en un departamento de tienda especialmente orientado al servicio, con empleados que interactúan directamente con los clientes, les proporcionan un producto a medida y, en general, se espera que estén bien informados y sean útiles. Al final, obtuvimos tres años de datos detallados sobre empleados y finanzas de más de 1000 de estas ubicaciones físicas de los EE. UU. Nuestra pregunta era: ¿la composición de los empleados que atienden al cliente en estas ubicaciones (en igualdad de condiciones) afecta a los ingresos y los beneficios? El[resultados](https://org62.my.salesforce.com/sfc/p/#000000000062/a/3y000000p74b/vBW.bmWtlCOukms09c5KXAirTAW1fsDDIocgW5HKgSw) fueron llamativos. No solo pudimos establecer un vínculo claro entre los empleados y los ingresos, sino que el impacto fue sustancial. De hecho, si una tienda normal pudiera pasar del cuartil inferior al superior en cada una de las métricas de experiencia de los empleados que estudiamos, aumentaría sus ingresos en más de un 50% y sus beneficios casi lo mismo. Así es como lo hicimos. ## **El análisis: Romper los silos entre los datos financieros y de los empleados** En primer lugar, cogimos las cuentas mensuales de ingresos y beneficios de cada una de estas tiendas. Estandarizamos estos resultados financieros dividiéndolos por el total de horas trabajadas por los empleados en cada tienda cada mes. Las variables resultantes (ingresos y beneficios por hora) representan una medida de la productividad de los empleados o la mano de obra que se puede comparar en tiendas de diferentes tamaños. A continuación, para cuantificar el lado de los empleados de la ecuación, seleccionamos un puñado de métricas que estaban fácilmente disponibles en el sistema de información de recursos humanos interno estándar de la empresa, como la longevidad de los empleados, su situación a tiempo completo o parcial, las rotaciones internas y el nivel de habilidad. Por supuesto, no pretendían representar un catálogo exhaustivo de la experiencia de los empleados en general. Hay muchos otros componentes de la experiencia de los empleados que pueden afectar a la calidad de las ventas y el servicio, como el bienestar autodeclarado de los empleados, la diversidad dentro del equipo, la formación formal o el uso de tecnologías de comunicación y productividad de los empleados. Cuando los datos sobre estos otros factores estén disponibles, se podrán incorporar fácilmente al marco de análisis que describimos. (De hecho, si lo hace, es probable que revele que los empleados tienen un efecto aún mayor en la satisfacción de los clientes y los resultados financieros de lo que estimamos aquí). Aun así, nuestras métricas constituyen aspectos fundamentales de la experiencia de los empleados y, como veremos, tienen un fuerte impacto en las ventas y la rentabilidad. Al combinar los datos financieros con los datos de las personas (dos fuentes de información que suelen estar aisladas en diferentes departamentos y que rara vez se integran), teníamos la intención de responder a nuestra pregunta central: si la composición de los empleados al principio de cada mes afectaría a las ventas generadas en esa tienda a lo largo de ese mes. Para aislar los efectos de los empleados en los ingresos, utilizamos regresiones multivariantes y controlamos factores como la época del año, la demografía y los ingresos de las áreas circundantes y las perturbaciones de la demanda local. Una vez más, el hecho de que estudiáramos varias unidades de negocio de una sola empresa y una marca reconocida a nivel nacional era crucial. Esto representaba una poderosa variable de control, ya que podíamos mantener constantes cosas como la fuerza y la reputación de la marca a lo largo del tiempo, la calidad del equipo y el sitio web y la naturaleza del negocio. En comparación con los estudios que utilizan únicamente datos externos a nivel empresarial, esto nos ha permitido aislar de forma más eficaz los efectos causales de las métricas de los empleados en las decisiones de los clientes y los ingresos. Junto con nuestras variables de control y la naturaleza de panel de los datos, estábamos seguros de que nuestras estimaciones del impacto de las métricas de los empleados representarían una relación causal: la experiencia de los empleados impulsa la experiencia del cliente, lo que a su vez impulsa el crecimiento de los ingresos. ## **Los resultados: la experiencia de los empleados impulsa los ingresos** De hecho, descubrimos que los cambios en estas medidas de la experiencia de los empleados fueron un importante impulsor de los ingresos posteriores. En pocas palabras, las tiendas cuya base de empleados de atención al cliente era más permanente, tenían más experiencia en rotaciones anteriores, estaban más cualificadas y estaban más inclinadas hacia el tiempo completo generaban muchas más ventas por hora. De hecho, si una tienda normal pudiera pasar del cuartil inferior de rendimiento al cuartil superior en cada una de las cuatro dimensiones, pasaría de generar 57 dólares por persona/hora trabajada a 87 dólares por persona-hora. Eso representa un aumento de más del 50% en los ingresos. Y estos aumentos de ingresos no estuvieron acompañados de un aumento vertiginoso de los gastos. De hecho, un análisis paralelo de los beneficios operativos mostró que un cambio similar en la experiencia de los empleados se traduciría en un aumento del 45% en los beneficios por persona-hora, de 41 a 59 dólares.  [Ver más gráficos de HBR en Datos y imágenes](https://www.hbr.org/data-visuals) Estas diferencias son dramáticas. Considere un simple cálculo del ROI para trasladar una tienda del cuartil inferior al cuartil superior. La tienda gasta actualmente 16 dólares por hora de empleado y genera 41 dólares en beneficios. Al invertir 12 dólares adicionales por hora para llegar al cuartil superior de la experiencia de los empleados, la tienda obtendrá 18 dólares adicionales por hora de beneficios. ¡Eso es un ROI del 150%! Sin duda, este cálculo del ROI es simplista y quizás demasiado ambicioso para reflejar una estrategia realista. Mejorar las métricas de los empleados de manera tan drástica puede no ser factible de la noche a la mañana, y nuestra lógica contable integral no incluye otros costes asociados (por ejemplo, la implementación de una tecnología para los empleados diseñada para mantenerlos más contentos y reducir la rotación) ni reconoce los efectos en la dinámica temporal de la obtención del impacto. En nuestra investigación, también consideramos escenarios más realistas y los modelamos dentro de marcos contables más sofisticados. Un ejemplo supongamos que el Director de Recursos Humanos establece objetivos para cada tienda: las tiendas de la mitad inferior de cada métrica tienen que aumentar su rendimiento hasta la media y las tiendas del tercer cuartil tienen que aumentar su rendimiento hasta el percentil 75, lo que, si se logra con éxito, correspondería a un aumento del 6% en los ingresos anuales totales de la empresa en su conjunto. Partiendo de algunas suposiciones básicas sobre las tasas de descuento, el tiempo de impacto y los costes iniciales adicionales, descubrimos que el ROI a 5 años de la inversión de los empleados rondaría el 30% y el ROI a 10 años superaría el 80%. Este es solo un ejemplo ilustrativo y no estamos aquí para debatir opciones específicas sobre las posibles estrategias de gestión del talento o los parámetros contables. Dejamos que estas decisiones las tomen los gerentes de las tiendas sobre el terreno y los expertos en modelos financieros; lo que queremos decir es simple. Establecer un vínculo claro entre las métricas de la experiencia de los empleados y los resultados financieros, y cuantificar esta relación allana el camino tanto para las estrategias de talento basadas en datos como para los cálculos concretos del ROI para las inversiones relacionadas con las personas. ## **La conclusión: capacitar a Recursos Humanos para que elaboren su modelo de negocio** Por supuesto, las cifras que presentamos aquí son, hasta cierto punto, específicas de la empresa que estudiamos. Pero creemos que los efectos que hemos descubierto son lo suficientemente grandes como para convencer a los ejecutivos de que tienen que reconocer el impacto que sus empleados tienen en la experiencia de los clientes y los ingresos. Cualquier organización que tenga empleados orientados al cliente debería darse cuenta de que son muy importantes para el éxito empresarial. No se trata simplemente de un coste que deba minimizarse (ya que los ejecutivos piensan con demasiada frecuencia en los empleados minoristas, de centros de llamadas y de servicio), sino de inversiones que podrían tener un impacto muy alto. ¿Cuánto vale para su organización reducir la rotación de los mejores talentos en un 20%? ¿Qué tal mejorar la puntuación de satisfacción de los empleados en un 10%? ¿Cuánto le cuesta a su organización no saber estas respuestas? Puede que los ejecutivos estén más acostumbrados a ver los casos de negocio y los cálculos del ROI de los equipos de marketing y ventas, pero deberían empezar a capacitar a los departamentos de talento para que expongan sus propios argumentos. Imagínese a un líder de recursos humanos que presente números como estos la próxima vez que busque presupuesto para un programa de formación o un software de bienestar para los empleados. Al capturar y conectar los datos correctos, los ejecutivos comenzarán a ver la relación entre los empleados, los clientes y los ingresos. Los resultados pueden inspirarlos a analizar desde una nueva perspectiva el papel que desempeñan los CHRO en el crecimiento empresarial. De hecho, con casos de negocio como este, RRHH debería poder por fin deshacerse de su antigua reputación de «centro de costes» y empezar a ocupar el lugar que le corresponde, una función estratégica que impulsa tanto la experiencia del cliente como los ingresos. Así, se preparará el escenario para lo que creemos que constituirá la próxima generación de soluciones: tecnologías que no solo se integren, sino que, fundamentalmente, rompan los silos entre los datos de los empleados, los clientes y la empresa; que integren este tipo de inteligencia en todos los procesos empresariales; y que busquen la sinergia entre el empleado, el cliente y la empresa desde el principio.