Investigación: Cómo el emprendimiento puede revitalizar las comunidades locales

Se ha escrito mucho sobre el potencial del emprendimiento para impulsar el crecimiento económico y, sin embargo, una y otra vez, hemos visto que los programas de revitalización impulsados por las empresas no logran un impacto real y duradero en sus comunidades locales. ¿Qué se necesitará para fomentar empresas que realmente reactiven las economías en las que se fundan? Los autores analizan los resultados de una investigación de ocho años sobre dos organizaciones que adoptaron enfoques opuestos para apoyar a los emprendedores en Detroit. Sostienen que si el objetivo es aprovechar el poder del emprendimiento para revitalizar los lugares empobrecidos, los líderes empresariales y los responsables políticos deben dejar de centrarse en la expansión y que, en cambio, deben alentar a los fundadores a «crecer profundamente», es decir, a crecer despacio y a integrarse firmemente en la economía local, en lugar de crecer de la manera más rápida y amplia posible. Esto significa invertir no solo en empresas que ofrezcan una sólida rentabilidad financiera, sino también en aquellas que ayuden a sus comunidades a lograr una autosuficiencia sostenida.

••• Tanto los líderes empresariales como los responsables políticos tienen[entendido desde hace mucho](https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=35075) el potencial del emprendimiento para fomentar el desarrollo local. De Kenia[Silicio Savannah](https://techcrunch.com/2015/07/23/the-rise-of-silicon-savannah-and-africas-tech-movement/) a los esfuerzos de revitalización impulsados por las empresas en[Detroit](https://fortune.com/2019/01/02/detroit-cities-urban-renewal-innovation/), [Baltimore](https://forwardcities.org/ecosystems/eship-communities/baltimore/) y otras áreas urbanas, abundan los programas para reactivar las economías locales a través de la formación empresarial, la inversión y los aceleradores. Lamentablemente, estos esfuerzos han tenido resultados decididamente dispares. Las investigaciones han demostrado que la formación empresarial para fundadores desfavorecidos tiene poco impacto en[rentabilidad de la empresa](https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0304387813001326). Iniciativas empresariales a menudo [no abordar](https://journals.sagepub.com/doi/full/10.1177/0007650309356201) problemas locales urgentes, y el crecimiento de la alta tecnología en las regiones pobres tiende a[aumentar las brechas de ingresos](https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/24694452.2016.1184081) en lugar de crear los tan esperados efectos de goteo. UN[reseña reciente](https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0883902617305402) de más de 200 artículos sobre emprendimiento y reducción de la pobreza descubrieron que las iniciativas empresariales destinadas a abordar la pobreza mediante la inversión de riesgo han sido, en general, ineficaces. UN[estudio](https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/08985620802332723) que analizó el impacto del emprendimiento en 44 países también concluyó que el emprendimiento orientado al crecimiento no generó tanto impacto en las economías emergentes como en las economías desarrolladas y que las regiones, por lo general, solo se benefician del emprendimiento de alto crecimiento después de alcanzar un cierto nivel de desarrollo. ¿Por qué estos esfuerzos impulsados por el espíritu empresarial para impulsar la prosperidad regional —estrategias que han sido extremadamente eficaces en centros como Silicon Valley— son tan difíciles de replicar en lugares empobrecidos? ¿Y hay algún enfoque alternativo del emprendimiento que pueda tener más éxito a la hora de revitalizar las comunidades locales? Para analizar estas preguntas, realizamos una[ocho años de investigación](https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/amj.2018.0041?af=R) de dos organizaciones dedicadas a revitalizar Detroit a través del emprendimiento. Si bien los dos perseguían el mismo objetivo, adoptaron enfoques muy diferentes. La primera organización, que llamaremos ACCEL, fue una aceleradora de empresas tradicional. ACCEL identificó empresas con un alto potencial de crecimiento que podían atraer inversiones de capital riesgo. Les proporcionó tutoría y recursos para ayudarlos a crecer lo más rápido posible. La segunda, que llamaremos VERDE, era una incubadora alternativa. GREEN se fundó con la filosofía de que las empresas deberían «crecer como un organismo vivo» y, por lo tanto, alentó a sus empresas emergentes a aprovechar los recursos que ya existían en la comunidad local para fomentar su crecimiento. Para entender el impacto de estos dos enfoques, analizamos en profundidad los procesos de fundación y desarrollo iniciales de dos empresas representativas de cada organización. Asistimos a todas sus reuniones de desarrollo de ideas (un total de 148 reuniones) y entrevistamos periódicamente a los fundadores y mentores de estas empresas (un total de 67 entrevistas en profundidad). Además, analizamos la evolución posterior de las 27 empresas que surgieron de las dos organizaciones durante nuestro estudio y analizamos más de 600 artículos de noticias sobre las empresas junto con otras fuentes de datos, como entrevistas de seguimiento, actualizaciones de la empresa y publicaciones en las redes sociales. Estos análisis detallados nos ayudaron a identificar un factor clave que contribuye a la eficacia limitada del modelo de Silicon Valley en las comunidades empobrecidas: centrarse en _ampliar_, en lugar de _escalando profundamente_. En nuestro estudio, tomamos prestado el concepto ecológico de «escala», que se refiere a la forma en que un organismo crece tanto en el tiempo como en el espacio, para entender cómo crecen los diferentes tipos de proyectos empresariales. ACCEL, como muchos programas de emprendimiento diseñados para maximizar el crecimiento financiero, se centró en ayudar a sus empresas a conseguir inversiones de capital riesgo. Como los inversores de capital riesgo buscan la máxima rentabilidad con un coste mínimo (es decir, en el menor plazo posible), estas sociedades respaldadas por capital riesgo se vieron fuertemente incentivadas a expandirse de la manera más rápida y amplia posible. Como resultado, las ideas de los fundadores se transformaron constantemente en empresas optimizadas para crecer de manera amplia y rápida, es decir, empresas que _ampliar_. Por ejemplo, uno de los fundadores que seguíamos originalmente tenía la intención de empoderar a las tiendas de moda físicas de Detroit mediante la creación de un portal en línea para boutiques locales. Durante su participación en ACCEL, la idea se transformó en una plataforma de comercio electrónico que vendía productos de boutiques de moda nacionales a clientes nacionales. Los mentores de ACCEL le hacían preguntas como: «¿Qué probabilidades hay de que alguna vez pueda hacer esto en tiendas de todo el país?» En respuesta a presiones como estas, la fundadora retiró algunas de las características originales de su empresa, como su sistema de inventario en línea para las tiendas de Detroit y su estrategia de colaboración con los minoristas para organizar eventos de moda locales. Estos elementos habrían ayudado a los minoristas desfavorecidos de Detroit, pero no pudieron replicarse rápidamente en todo el país, por lo que se abandonaron en favor de un modelo de negocio que permitía un crecimiento más rápido y amplio. Aunque la medida hizo que su empresa fuera más atractiva para los inversores, la fundadora se mostró conflictiva y lamentó: «Llegué aquí con una gran visión. Y luego se rompió en pedazos y construí algo para una sola pieza». La mayoría de las empresas de ACCEL sufrieron transformaciones similares. Su impacto local fue explosivo, pero duró relativamente poco. Si bien muchos crearon importantes oportunidades de empleo local al principio, al final tendieron a abandonar Detroit para tener un mayor acceso al capital, el talento y los conocimientos específicos de la industria necesarios para conseguir mayores rondas de financiación. Es importante destacar que esto sugiere que el problema del modelo de Silicon Valley no es que el emprendimiento de alto crecimiento no pueda surgir de los lugares pobres. Las empresas emergentes que tenían éxito en el sentido tradicional surgieron de ACCEL, pero no lograron tener un impacto duradero en sus comunidades locales porque su enfoque de expansión se centraba en una expansión rápida a toda costa, lo que finalmente desvinculó su éxito del de sus regiones de origen. Por el contrario, GREEN adoptó un enfoque de escalado notablemente diferente. En nuestra investigación, descubrimos que GREEN alentó a sus fundadores a desarrollar sus empresas a través de[bricolaje empresarial](https://journals.sagepub.com/doi/10.2189/asqu.2005.50.3.329) — es decir, un modelo en el que los emprendedores reutilizan y recombinan los recursos que ya están disponibles, en lugar de buscar financiación de fuentes externas. Estos fundadores establecieron relaciones enriquecedoras con socios locales y buscaron formas creativas de aprovechar los recursos disponibles en sus entornos locales para abordar problemas locales urgentes. Esto significó que sus ideas de emprendimiento se integraron en el ecosistema de Detroit y crecieron profunda y lentamente en lugar de crecer de manera amplia y rápida. A esto lo llamamos _escalando profundamente_. Por ejemplo, una empresa que seguimos desarrolló una herramienta para ayudar a las personas mayores a gestionar sus medicamentos. Aunque inicialmente recibieron una oferta de una importante farmacia que les permitiría crecer en todo el país, se transformaron en una empresa de servicios de diseño, que aplicó sus capacidades principales en el diseño de productos para el cuidado de personas mayores para abordar problemas específicos de Detroit en colaboración con los hospitales locales, las comunidades de viviendas para personas mayores y las compañías de seguros. Reflexionando sobre esta decisión, el fundador expresó su compromiso con una filosofía que denominó «crecimiento en profundidad»: «No vamos a volar por todo el país pronto», explicó, «porque el trabajo comunitario está muy localizado». Del mismo modo, otro fundador se unió a GREEN con la esperanza de construir una planta para reciclar neumáticos de desecho, pero al final acabó creando una plataforma que movilizaba a los residentes locales para recoger neumáticos de desecho en sus barrios y trabajaba con las escuelas de diseño locales para reciclar los neumáticos y convertirlos en proyectos de arte. Estas empresas nunca se expandieron más allá de Detroit, pero implementaron con éxito soluciones personalizadas y específicas para cada ubicación para abordar problemas específicos de cada ubicación. Una empresa alivió el desempleo local al proporcionar a más de 200 empresarios culinarios desfavorecidos acceso a espacios de cocina autorizados en las iglesias locales, a ingredientes frescos de agricultores urbanos y a clientes locales a través de un mercado agrícola local. Otro abordó el problema del desierto alimentario de la ciudad convirtiendo las tiendas de la esquina, los centros comunitarios, las escuelas locales y las gasolineras en centros de distribución de alimentos frescos. Como describió elocuentemente un fundador de GREEN la filosofía de crecimiento de su empresa: «Quiero que seamos como un roble que utiliza toda su energía durante los primeros 20 a 50 años para echar raíces muy, muy profundas, [y luego] produce muchos descendientes profundos y ricos [y se convierte] en el ancla del ecosistema». Que quede claro, los fundadores de GREEN y ACCEL estaban motivados por la misión compartida de revivir Detroit. Sin embargo, sus diferentes enfoques del crecimiento los llevaron a tener impactos muy diferentes. Si bien las empresas que se centraban en crecer se expandieron más allá de Detroit para recaudar inversiones en sus próximas rondas de recaudación de fondos, las que se expandieron profundamente invirtieron en fomentar relaciones locales duraderas, aprovechar los recursos locales y resolver los problemas locales. Esto sugiere que puede que sea el momento de replantearse la forma en que entendemos el desarrollo local impulsado por el emprendimiento. Académicos y profesionales por igual, con razón[enfatizar](https://link.springer.com/article/10.1007/s11187-009-9215-5) el hecho de que aliviar la pobreza local requiere fomentar empresas que crezcan. Sin embargo, centrarse principalmente en _cuánto_ las empresas pueden crecer a menudo[oscuro](https://journals.sagepub.com/doi/full/10.1111/j.1540-6520.2010.00375.x) diferencias críticas en _cómo_ las empresas crecen. Nuestra investigación demuestra que una expansión rápida y respaldada por capital riesgo no es la única manera de crecer, sino que las empresas también pueden crecer si se profundiza el arraigo local y, al mismo tiempo, se alimentan y cultivan los recursos locales. Si el objetivo es aprovechar el poder del espíritu empresarial para revitalizar los lugares empobrecidos, tenemos que pensar en las empresas empresariales no como vehículos de inversión diseñados para maximizar la rentabilidad, sino como plataformas de colaboración que nos permiten aprovechar los recursos locales de forma creativa para abordar los problemas locales urgentes. Y este cambio de mentalidad tiene implicaciones no solo en la forma en que los fundadores y asesores piensan sobre las nuevas empresas, sino también en la forma en que los responsables políticos apoyan el ecosistema empresarial. Muchas aceleradoras (incluida ACCEL) reciben una importante financiación de las agencias del gobierno local, a menudo en respuesta a[presión creciente](https://www.brookings.edu/blog/the-avenue/2018/08/14/the-rust-belt-needs-capital-to-turn-talent-and-innovation-into-jobs/) para invertir el dinero del gobierno en la lucha contra la pobreza urbana. Pero las aceleradoras como estas se motivan por garantizar la rentabilidad de sus inversiones y, por lo tanto, empujan a los fundadores a seguir estrategias de expansión que tienen menos probabilidades de ayudar a sus economías locales, como la adopción de herramientas de automatización a gran escala en lugar de contratar empleados locales. Para evitarlo, los responsables políticos deberían centrarse explícitamente en apoyar a las empresas que creen soluciones novedosas a los problemas locales mediante la reutilización de los recursos locales, es decir, empresas que se amplíen a gran escala. Como Joel Bothello, catedrático de Investigación sobre Resiliencia e Instituciones de la Universidad de Concordia, de manera sucinta[resume](https://twitter.com/J_Bothello/status/1418318119924379651), «Necesitamos menos fetichizar la expansión relámpago en el emprendimiento y prestar más atención a «profundizar», que aborde los problemas locales de una manera más sostenida». Las empresas que se centran en crecer pueden lograr el éxito financiero, pero nunca convertirán Detroit en un Silicon Valley por sí solas. Para tener un impacto significativo en las comunidades locales, los líderes empresariales y los responsables políticos deberían fomentar una mentalidad de expansión profunda, apoyando no solo a las empresas que ofrecen grandes retornos, sino también a las que ayudan a los lugares más pobres a lograr una autosuficiencia sostenida.