Investigación: Cómo afectan nuestros antecedentes de clase a la forma en que colaboramos

Resumen.

Las investigaciones muestran que el trabajo en equipo interdependiente, centrado en la experiencia y las habilidades colectivas de un grupo, permite brillar a los estadounidenses de entornos de clase social baja. Pero las organizaciones tienden a priorizar, valorar y recompensar el trabajo independiente, lo que puede impedir que estos empleados (y los equipos en los que trabajan) prosperen realmente. Para aprovechar los beneficios del trabajo en equipo interdependiente para todos los empleados, concéntrese en tres áreas: garantizar que los equipos trabajen en tareas interdependientes; capacitar a todos los miembros del equipo para que trabajen de forma interdependiente; y valorar externamente el trabajo en equipo interdependiente.

Al principio de su vida, William McNabb, ex CEO de Vanguard, relató una visión que tenía sobre el poder del trabajo en equipo y el trabajo en equipo realizado derecha. Al crecer, tenía una ruta periodística con un amigo. Su enfoque típico de esta empresa conjunta era «dividir y conquistar», dividir la ruta y completar cada mitad de ella individualmente. Cada 35 minutos les llevó completar la mitad de la ruta cuando trabajaban juntos de esta manera. Este enfoque probablemente suene razonable y, como era de esperar, el enfoque de dividir y conquistar del trabajo en equipo refleja tanto el enfoque dominante del trabajo en equipo en muchas organizaciones estadounidenses y la cultura más amplia del individualismo en los Estados Unidos.

Pero este enfoque no es la única manera, como descubrió McNabb cuando su habitual compañero de ruta de papel salió de la ciudad, y tuvo que reclutar a sus hermanos menores para ayudarlo en su lugar. En lugar de dividir y conquistar, los hermanos desarrollaron un sistema verdaderamente interdependiente para completar la ruta. «Poníamos los papeles en una carretilla», dijo McNabb, «que empujaría por la calle lo más rápido que pudiera. Cogían los papeles y los llevaban hasta las puertas de la gente».

Esta estrategia dio resultados drásticamente diferentes: los hermanos pudieron terminar toda la ruta en tan solo 20 minutos, en lugar de 35. Curiosamente, este enfoque interdependiente del trabajo en equipo se alinea mejor con el relativamente interdependiente, cultura relacional de estadounidenses de entornos de clase social más baja.

De hecho, nuestra investigación muestra que el trabajo en equipo interdependiente, centrado en aprovechar la experiencia y las habilidades colectivas del grupo, permite a los estadounidenses de entornos de clase social más baja cumplir con todo su potencial y, en algunos casos, incluso superan sus contrapartes típicamente más favorecidas de orígenes de clase social superior.

En nuestra investigación, ponemos a las personas en situaciones de trabajo en equipo que fueron diseñadas como el enfoque interdependiente utilizado por McNabb y sus hermanos. Medimos si las personas que provenían de entornos de clase baja renderían mejor y por qué. Por ejemplo, un experimento de laboratorio demostró que grupos de estudiantes de clase baja superaron a sus compañeros de clase superior más favorecidos cuando trabajaban juntos en una tarea de resolución de problemas. A continuación, al codificar los vídeos de sus interacciones, descubrimos una razón clave para mejorar su rendimiento: los grupos de entornos de clase social más baja tomaron más giros de conversación mientras trabajaban juntos que los grupos de entornos de clase media, y tuvieron discusiones más activas y equilibradas, ingrediente crucial a equipos de alto rendimiento. De hecho, nuestro trabajo sugiere que las personas de baja clase social probablemente aporten habilidades de colaboración únicas a las organizaciones que ayudan a los equipos a rendir bien.

Sin embargo, a pesar de las posibles ventajas de aprovechar las habilidades de colaboración de los empleados de entornos de clase baja, la mayoría de las organizaciones estadounidenses no están estructuradas de manera que permitan que estas fortalezas brillen. Muchas organizaciones modernas no recompensa colaboradores cualificados y, en cambio, centrar toda su energía y recursos en artistas estrella individuales.

Esto es particularmente preocupante a la luz de otro hallazgo que ha surgido de nuestro trabajo: que el enfoque de dividir y conquistar desventaja sistemáticamente a los estadounidenses que provienen de entornos de clase baja. Por ejemplo, en un estudio de archivo de las calificaciones de pregrado en un curso de comportamiento organizacional, examinamos cómo los antecedentes de clase social dieron forma a las calificaciones de los estudiantes en la parte de sus tareas que se completaron individualmente. Al reproducir las típicas brechas de rendimiento de la clase social que vemos en el rendimiento académico, descubrimos que los estudiantes de clase baja obtuvieron calificaciones más bajas en comparación con sus homólogos de clase media. En otra parte de nuestra investigación, un experimento en línea, descubrimos que las personas de entornos de clase baja tuvieron un desempeño peor que las personas de entornos de clase media en una tarea de resolución de problemas cuando trabajaban individualmente.

En conjunto, nuestra investigación demuestra que las personas de entornos de clase social inferior no carecen de habilidades en relación con sus homólogos de clase superior. En cambio, el gran desafío al que se enfrentan es estructural: La forma en que se les pide que trabajen, de forma interdependiente o dividiendo y conquistando, determina poderosamente si tienen igualdad de oportunidades para triunfar. Es importante destacar que estos conocimientos también apuntan a algunas estrategias potenciales de alto impacto que las organizaciones y los gerentes pueden adoptar no solo para ayudar a todos los empleados a aprender a trabajar juntos de forma más eficaz, sino también para garantizar que los empleados de entornos de clase baja tengan la oportunidad de mostrar sus interdependientes. fortalezas.

Asegúrese de que los equipos estén trabajando en tareas interdependientes.

¿Están trabajando realmente juntos tus equipos? interdependentemente, como McNabb y sus hermanos, o simplemente están dividiendo y conquistando, como McNabb y su amigo? No todas las formas de trabajar juntos son uniformemente beneficiosas. Para obtener los beneficios para las personas de contextos de clase inferior, la tarea del equipo debe requerir coordinar, sincronizar e integrar las aportaciones de los demás.

Aplicado a las organizaciones, si desea que sus equipos participen más activamente en procesos interdependientes, como coordinar insumos y encontrar soluciones conjuntas, puede que desee asegurarse de que sus empleados de orígenes de clase baja estén bien representados en estos equipos, ya que pueden estar más capacitados para facilitar rendimiento del equipo. Si los equipos simplemente se dividen y conquistan, es menos probable que se aproveches de las fortalezas interdependientes de los empleados de orígenes de clase baja. (Para conocer los antecedentes de clase de sus empleados, en primer lugar, es importante crear un entorno laboral psicológicamente seguro en el que todos los empleados se sientan cómodos revelando información sobre su crianza).

Entrenar todos miembros del equipo para que trabajen juntos de forma interdependiente.

¿Todos sus empleados tienen una idea coherente de lo que significa ser un compañero de equipo eficaz? Para garantizar que los equipos altamente interdependientes tengan la oportunidad de prosperar, también debe asegurarse de que todos los miembros del equipo estén dispuestos y sean capaces de participar en procesos grupales eficaces como la toma de turnos, la coordinación y la integración de las aportaciones de los demás.

Para ello, asegúrate de que todos los miembros de tu equipo estén capacitados sobre cómo colaborar eficazmente. En un Artículo de HBR 2016, Rob Cross, Reb Rebele y Adam Grant informaron de los resultados de un estudio en el que descubrieron que el 20-35% de la colaboración con valor añadido fue aportada por tan solo un 3-5% de los empleados. Si bien no analizaron los antecedentes de clase social de los empleados en su estudio, apostamos a que esos colaboradores de valor agregado son desproporcionadamente personas de entornos de clase trabajadora insuficientemente representados. Esto habla de la importancia de aportar varias voces de orígenes de clase baja y capacitar a todos los empleados sobre el valor de la colaboración, independientemente de la clase. De esta forma, puedes asegurarte de contar con miembros del equipo que puedan aprovechar las habilidades interdependientes y de que no estás quemando a tus colaboradores estrella confiando demasiado en ellos para colaborar con valor agregado.

Valora el trabajo en equipo interdependiente.

¿El trabajo en equipo interdependiente se valora por igual que las contribuciones individuales de su organización? Si no, hay algunas formas en las que podrías cambiar tu cultura. Por ejemplo, más allá de las métricas de rendimiento individuales, nuestra investigación sugiere que la incorporación de evaluaciones de ser un miembro del equipo eficaz en las evaluaciones de los empleados podría ayudar.

De hecho, en otras investigaciones en curso que estamos llevando a cabo, entrevistamos a personas de diferentes orígenes de clase social sobre sus transiciones de universidad a carrera. Uno de nuestros entrevistados de una clase trabajadora, William, explicó cómo tener evaluaciones basadas en parte en habilidades de trabajo en equipo le permitió brillar realmente en el trabajo: «En mi trabajo más reciente, uno de los cubos en los que te evaluaron fue la capacidad de conectar con la gente. Creo que mi educación me ayudó a conectarme fácilmente con personas que son diferentes a mí. Es algo que está muy en sintonía para que haya crecido en un área diversa, hablando con personas muy diferentes. Creo que eso es definitivamente una fortaleza de mis antecedentes».

Incluir métricas de evaluación basadas en equipo no solo indicará el valor de ser un buen colaborador para todos los empleados, sino que también garantizará que los empleados de entornos de clase baja, que tienen más probabilidades de mostrarlas. habilidades, tienen la igualdad de oportunidades de obtener altas calificaciones y ascender en las filas de las organizaciones, lo que, en última instancia, regula el terreno de juego. Asegurarse de que el trabajo en equipo no solo sea un comportamiento obligatorio sino que también valorado por todos los empleados es fundamental para crear un entorno de trabajo que incluya a los empleados de entornos de clase baja.

Como William y McNabb se dieron cuenta, los comportamientos específicos en los que los equipos participan y son recompensados pueden producir resultados drásticamente diferentes en comparación con el enfoque dominante de «dividir y conquistar». Además, nuestros hallazgos arrojan luz sobre una cosa poderosa que las organizaciones pueden hacer para empezar a abordar los problemas en el centro de las divisiones de nuestra sociedad cada vez más desigual: los cambios estructurales del instituto que hacen que sus culturas sean más inclusivas a los grupos insuficientemente representados, incluidos los empleados de clase baja antecedentes. La buena noticia es que esto no solo es lo correcto sino que también beneficiará a las organizaciones, que aprenderán a «hacer trabajo en equipo» de formas más alineadas con el enfoque interdependiente y de clase baja. De hecho, como observó el propio McNabb, «una empresa puede lograr mucho más si todos trabajan juntos».

— Escrito por Andrea G. Dittmann, Sarah S. M. Townsend Andrea G. Dittmann,