Investigación: Cómo afecta el nivel socioeconómico a la forma en que nos conectamos

Resumen.

La gente necesita conectarse con los demás, especialmente en situaciones de crisis. Cuando nos enfrentamos a algo tan estresante como la pérdida del trabajo, las redes personales (amigos, familiares, colegas y conocidos) pueden protegernos de la caída libre financiera y emocional.

La investigación realizada antes de la pandemia examinó cómo las personas de alto y bajo estatus socioeconómico varían en la activación de sus redes cuando se enfrentaban a amenazas laborales. Por lo general, eligen uno de los dos enfoques: «ampliar», expandir las redes más allá del círculo interno; o «abrirse», dibujando hacia adentro hacia redes más pequeñas y estrechos. Cuando las personas de nivel socioeconómico alto y bajo experimentaban amenazas laborales, las personas con un estatus socioeconómico más bajo tendían a desvanecerse (reportando redes más pequeñas y más restringidas), mientras que las personas de alto estatus tendían a ensanchar (reportando redes más grandes y menos restringidas). Ambos grupos informaron que perder un trabajo era igualmente amenazante, pero recurrieron a diferentes subsecciones de sus redes en respuesta.

¿Por qué son importantes estas respuestas distintas? En las crisis, todos necesitamos consuelo de nuestros círculos internos. Pero cuando las personas de mayor nivel socioeconómico se amplían a contactos con información y oportunidades más novedosas, se posicionan para recuperarse de las amenazas.

La falta de mujeres en el liderazgo no es simplemente un problema de representación. Centrarse en conseguir que más mujeres ocupen puestos de liderazgo no solo trata a las mujeres como contrataciones simbólicas, sino que excluye a los hombres a quienes se les hace sentir que participar en la diversidad y la inclusión es una lucha en la que todos pierden por un puesto en la mesa de liderazgo. Y mejorar la representación no arreglará la cultura y el entorno que excluyeron a las mujeres en primer lugar.

Más bien, el objetivo real debería ser que los líderes creen una cultura que valore, recompense y apoye las diferencias individuales. En un entorno de trabajo donde se valoran las diferencias, todos tienen la oportunidad de avanzar, por lo que ambos las mujeres y los hombres tienen más probabilidades de ascender a puestos directivos superiores en culturas que valoran la igualdad.

Entonces, ¿por qué los líderes no crean estos entornos? En una palabra, negación. Si bien la mayoría de la gente sabe que las mujeres tienen experiencias diferentes a las de los hombres en el trabajo, descubrí en mi investigación que la mayoría de los líderes niegan ese hecho. Entrevisté a 72 hombres y mujeres de dos organizaciones diferentes y estos altos ejecutivos sostuvieron constantemente la creencia de que los lugares de trabajo son meritocracias y que todos los empleados reciben el mismo trato. Casi todos mis entrevistados dijeron que creían que los hombres y las mujeres tienen oportunidades, experiencias laborales y trayectorias profesionales idénticas. En consecuencia, creían que las mujeres no tienen éxito por sus elecciones o capacidades individuales y no por entornos laborales poco acogedores e incluso hostiles.

La mayoría de los lugares de trabajo fueron creados por hombres y para hombres, lo que a su vez ha creado numerosos desafíos para las mujeres. La situación solo empeora cuando los líderes se compromete públicamente a aumentar el número de mujeres en puestos de liderazgo y luego siguen confiando en soluciones ineficaces como medio para lograrlo. Los líderes pueden ser conscientes de que existe un problema de igualdad de género, pero muy pocos entienden cómo funciona la desigualdad.

Sin embargo, los líderes establecen los estándares de comportamiento en las organizaciones. Ellos deciden qué es lo que se respalda, acepta, apoya, pasa por alto y recompensa. Deciden cuántas mujeres formarán parte de un equipo y, lo que es más importante, si recibirán un trato que les permita prosperar en la organización. Una «política» o «programa de capacitación» no puede compensar a los líderes que constantemente ignoran o incluso respaldan comportamientos, como comentarios o bromas, que discriminan, marginan y excluyen a las mujeres.

La inclusión ocurre o no ocurre en millones de momentos cada día y los líderes deben dejar de negar la realidad de las mujeres y tomar conciencia de todas las formas en que permiten que la desigualdad se desarrolle en sus equipos.

El llamamiento a los líderes para promover la igualdad de género en el trabajo, independientemente de si lideran una startup, una multinacional o una organización del sector público, es en realidad una invitación para que lideren. He aquí cómo pueden hacerlo.

Desbaratar la negación

El primer paso es que los líderes salgan de la negación y tomen conciencia de cómo se manifiesta la desigualdad en su equipo, departamento y organización. Incluso si son conscientes de las barreras, pueden ayudar a otros a hacer lo mismo. Para ello, deben crear oportunidades para que los empleados hablen sobre sus experiencias de marginación y discriminación. Un líder de una gran organización multinacional con la que hablé como parte de mi investigación celebró una reunión semanal de una hora con sus equipos para discutir abiertamente temas como la brecha salarial, la multa por maternidad y las microagresiones a fin de crear conciencia sobre las barreras que enfrentan las mujeres y el impacto que cada una tiene y lo que debe ser hecho para hacer frente a estos problemas. Si bien discutir estos temas puede hacer que algunos líderes se sientan incómodos al principio, es importante apoyarse en esta incomodidad, ya que así es como hacemos visibles las experiencias invisibles de desigualdad.

Conozca las barreras

¿Cuántos líderes entienden las barreras que enfrentan las mujeres en el trabajo? Está el hecho de que las mujeres deben rendir a un nivel más alto que los hombres para alcanzar el mismo nivel de éxito. Esto perfor mance impuestos limita los salarios y las oportunidades de ascenso de las mujeres. También está el papel c conflicto que muchas mujeres encuentran cuando tratan de gestionar los roles a menudo incompatibles de trabajadora, esposa y madre. Y muchas mujeres experimentan identidad conflicto, tratando de liderar en lugares de trabajo donde solo se reconocen y recompensan los estilos de gestión masculinos. Es importante que los líderes sepan que cada uno de estos desafíos se hace aún más difícil cuando las mujeres tienen múltiples identidades que se cruzan como raza, etnia, orientación sexual, capacidad física o mental, religión y edad.

No basta con ser consciente de que hay un problema, y ciertamente no basta con establecer una cuota u otra iniciativa de capacitación, que no requiere ningún esfuerzo real por parte de los líderes. Para resolver la desigualdad, necesitamos que los líderes se eduquen a sí mismos, leyendo, investigando y entendiendo por qué existen estos desafíos y cómo, como líderes, podrían estar creando o defendiendo tales barreras sin saberlo.

Gestiona los momentos

La desigualdad es una práctica; es algo que hacen los empleados, por lo que los líderes deben gestionar continuamente los comportamientos que causan desigualdad de la misma manera que gestionan la seguridad, los costos y la productividad. No importa cuántas políticas o iniciativas de diversidad e inclusión tengan implementadas las empresas si los líderes y los empleados no pueden traducir la igualdad en un conjunto de comportamientos, normas y rutinas.

En la práctica, esto significa que los líderes mencionan comportamientos inapropiados o excluyentes, especialmente cuando ocurren en interacciones informales; dan a los empleados comentarios directos y personales que describen cómo su comportamiento margina a otros empleados, ya sea intencionalmente o no; y explican el impacto que estos momentos tienen en el equipo. No deberían, como hacen muchos líderes, ignorar el incidente ni restar importancia a su impacto con la esperanza de que desaparezca. Los líderes más comprometidos también pueden utilizar estas experiencias como oportunidades de aprendizaje colectivo con sus equipos compartiendo lo que sucedió y lo que cambiará como resultado. Cuando los líderes hacen esto de forma regular, aumentan la conciencia de los empleados sobre el problema y animan a todos a resolver el problema cambiando su comportamiento.

Aunque gestionar la discriminación puede ser un desafío para los líderes, es mucho más difícil para los empleados trabajar en un entorno en el que su identidad está devaluada. Estar en condiciones de abordar la desigualdad que tú mismo quizás nunca tengas que experimentar es el máximo privilegio.

Hay más iniciativas de inclusión que nunca, desde objetivos de diversidad hasta esfuerzos de reclutamiento focalizados, capacitación sobre prejuicios inconscientes y programas de desarrollo individual para mujeres, que a menudo incluyen tutoría, patrocinio y coaching. Con toda esta actividad, es fácil asumir que se está progresando. Pero ninguno de estos esfuerzos garantizará que las mujeres alcancen puestos directivos ni que, cuando lo hagan, se les valore de la misma manera que los hombres. Ahí es donde entran en vigencia los líderes. Es responsabilidad de las personas más poderosas de la organización establecer el estándar para los tipos de comportamientos que quieren que adopten los empleados y darles las habilidades y la retroalimentación que necesitan para practicar la igualdad como parte de su trabajo diario para que se convierta en una forma fundamental de trabajar. Esa es la única forma en que las organizaciones se volverán realmente iguales.

— Escrito por Michelle King