Investigación: Cambiar de opinión hace que parezca inteligente

¿Qué piensa la gente de los líderes que se niegan a cambiar de opinión? Los autores realizaron una serie de experimentos para averiguarlo. Descubrieron que la gente percibía a los emprendedores que cambiaban de opinión como carentes de confianza, pero que demostraban inteligencia. Investigaciones adicionales arrojaron luz sobre los contextos en los que la terquedad no se penaliza. Por ejemplo, en otro estudio en el que los participantes evaluaban a los candidatos a un puesto, era más probable que los participantes estuvieran de acuerdo en que había que contratar a un candidato que cambiara de opinión si el trabajo era uno en el que se valoraba la inteligencia (como la ingeniería). Sin embargo, la preferencia era débil en los trabajos en los que se valoraba la confianza (como hablar en público).

••• La testarudez parece estar muy extendida. Desde la sala de juntas hasta la política y las interacciones diarias, a menudo nos encontramos con personas (y también podemos encontrarnos a nosotros mismos) que mantienen una postura a pesar de las pruebas de su imprecisión. Tomemos como ejemplo a las muchas personas bien educadas y bien intencionadas que, a pesar de las abrumadoras pruebas fácticas que demuestran lo contrario, siguen negando el cambio climático o creyendo que las vacunas causan autismo. Pero, ¿qué piensa la gente de quienes se niegan a cambiar de opinión? ¿Cómo ven los líderes, en particular, cuando siguen defendiendo una postura con firmeza ante las pruebas contradictorias? Actuamos[una serie de experimentos](https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0749597818300098) para averiguarlo. En primer lugar, examinamos las implicaciones de negarse a cambiar de opinión en un contexto real con resultados importantes: un concurso de presentación empresarial. De acuerdo con investigaciones anteriores, descubrimos que los emprendedores tenían una tendencia general a esforzarse: el 76% de los emprendedores se negaban a cambiar de opinión ante pruebas contradictorias. Lamentablemente, esta tendencia resultó contraproducente para sus intereses. En concreto, los emprendedores que cambiaron de opinión durante la presentación tenían casi seis veces más probabilidades de pasar a la ronda final de la competición. Luego, llevamos los resultados del concurso de presentación al laboratorio para obtener más información sobre lo que impulsaba estos resultados. Los participantes desempeñaron el papel de inversores que evaluaban a los emprendedores, donde se describió a la mitad de los emprendedores como que cambiaban de opinión, mientras que a la otra mitad se les describió como que se mantenían firmes en una postura inicial ante pruebas válidas y contradictorias. Al igual que observamos en el concurso real, los participantes creían que los emprendedores que cambiaban de opinión deberían avanzar en el concurso, en comparación con los que se esforzaban. También descubrimos que los participantes percibían que quienes cambiaban de opinión carecían de confianza, pero que demostraban inteligencia; los resultados sugieren que, al menos en un contexto empresarial, mostrar inteligencia es, en última instancia, primordial. Sin embargo, investigaciones posteriores sugieren que hay contextos en los que la terquedad no se penaliza. Por ejemplo, en otro estudio en el que los participantes evaluaban a los candidatos a un puesto, era más probable que los participantes estuvieran de acuerdo en que había que contratar a un candidato que cambiara de opinión si el trabajo era uno en el que se valoraba la inteligencia (como la ingeniería). Sin embargo, la preferencia era débil en los trabajos en los que se valoraba la confianza (como hablar en público). Creemos que estos resultados arrojan algo de luz sobre por qué a veces tenemos opiniones contradictorias sobre quienes cambian de opinión, a veces los menospreciamos por sus equívocos y, a veces, los aplaudimos por su consideración. El contexto lo es todo. Investigaciones anteriores han demostrado que a menudo detestamos cambiar de opinión por varios motivos psicológicos, pero nos preguntábamos si los problemas de gestión de las impresiones eran uno de ellos. En otras palabras, ¿tenemos creencias precisas sobre cómo nos percibirán los demás cuando decidamos cambiar de opinión? En otro estudio, pedimos a los participantes que hicieran esas predicciones y, curiosamente, descubrimos que las personas eran bastante precisas. En concreto, los participantes creían que se les consideraría seguros de sí mismos pero carentes de inteligencia si se esforzaban. Esto nos presentó un acertijo. Si las personas son, en general, precisas en la forma en que las perciben, ¿por qué es que tan a menudo es poco probable que cambien de opinión? Descubrimos que parte de la respuesta es que es embarazoso cambiar de opinión delante de los demás. De hecho, en nuestro último experimento demostramos que los participantes tenían más probabilidades de cambiar de opinión en situaciones en las que podían hacerlo con relativa privacidad. Según nuestra investigación, ¿qué debe hacer la próxima vez que se enfrente a esta situación? ¿Le será más útil cambiar de opinión o meterse los talones? Gran parte de esa respuesta depende del contexto en el que tome la decisión. ¿Es uno en el que es más importante demostrar su inteligencia o uno en el que demostrar su confianza es fundamental? Si es lo primero, es más probable que gane terreno si se echa atrás y si es lo segundo, sería mejor que se mantuviera firme. Nuestra investigación también proporciona orientación a los directivos y líderes que quieran fomentar la consideración entre los empleados; deberían tomar medidas para garantizar que las personas puedan cambiar de opinión sin perder la cara. Por ejemplo, en las acaloradas reuniones de toma de decisiones (por ejemplo, el vigoroso debate que puede surgir al considerar cuál de los muchos candidatos con talento contratar), los líderes pueden obtener las votaciones finales en privado, lo que ayuda a quienes declaran sus posturas desde el principio, dándoles la oportunidad de cambiar de opinión discreta y con elegancia tras escuchar los argumentos en contra de sus colegas. Los líderes también podrían tratar de modelar «un cambio de opinión»: en respuesta a pruebas válidas de que su postura inicial era errónea, los líderes podrían calificar su comportamiento como una respuesta a los hechos o simplemente decir, en voz alta y clara: «Me equivoqué».