Investigación: Añadir mujeres a la alta dirección cambia la forma de pensar de las empresas

Es bien sabido que las empresas con una mayor diversidad de género entre la alta dirección obtienen mejores resultados. Pero lo que está menos claro es por qué exactamente eso. ¿Cuáles son los mecanismos específicos que impulsan los resultados empresariales positivos asociados con el aumento del número de mujeres en la alta dirección? En este artículo, los autores comparten una nueva investigación que explora exactamente cómo la incorporación de mujeres ejecutivas cambia el enfoque estratégico de las empresas en materia de innovación. Basándose en un análisis de más de 150 empresas, los autores descubren que, una vez que las mujeres se unen al equipo de alta dirección, las empresas se abren más al cambio y menos al riesgo, y tienden a pasar de una estrategia centrada en las fusiones y adquisiciones a invertir más en I+D interna. En otras palabras, cuando las mujeres se unen a la alta dirección, no solo aportan nuevas perspectivas, sino que cambian cómo la alta dirección piensa en la innovación y, en última instancia, permite a estas firmas considerar una variedad más amplia de estrategias para crear valor.

••• Las investigaciones han demostrado que las empresas con más mujeres en puestos de responsabilidad son[más rentable](https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/amj.2013.0319), más [socialmente responsable](https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/corg.12165), y proporcionar [más seguro y de mayor calidad](https://pubsonline.informs.org/doi/abs/10.1287/msom.2019.0841) experiencias de cliente, entre muchas otras ventajas. Y, por supuesto, hay un argumento moral claro a favor de aumentar la diversidad entre los equipos de alta dirección (TMT). Pero cuando se trata de explicar por qué tener más mujeres ejecutivas se asocia con mejores resultados empresariales y qué mecanismos específicos provocan esos cambios positivos, las investigaciones existentes son mucho más limitadas. Nos propusimos explorar estas preguntas de la siguiente manera[examinando](https://journals.aom.org/doi/10.5465/amj.2018.1039) exactamente cómo las empresas cambiaron su enfoque estratégico de la innovación tras nombrar a mujeres ejecutivas. Hicimos un seguimiento de los nombramientos de ejecutivos masculinos y femeninos y analizamos los gastos de I+D, las tasas de fusiones y adquisiciones (M&A) y el contenido de las cartas a los accionistas de 163 empresas multinacionales a lo largo de 13 años para determinar cómo cambiaron las estrategias a largo plazo de estas empresas tras la incorporación de mujeres a sus TMT. Como líderes en el mercado europeo, todas las empresas que analizamos participaron activamente en actividades asociadas con la innovación estratégica (por ejemplo, fusiones y adquisiciones basadas en la tecnología e I+D interna) durante el período de observación, pero descubrimos que sus enfoques con respecto a esas iniciativas variaban significativamente. En concreto, pudimos identificar tres tendencias distintas en torno a los cambios en el pensamiento estratégico de las empresas tras el nombramiento de mujeres ejecutivas: ## 1. Las empresas se mostraron más abiertas al cambio y menos al riesgo En primer lugar, descubrimos que, cuando las mujeres se incorporaron a la alta dirección, las firmas se abrieron más al cambio y se mostraron menos a la búsqueda de riesgos. En otras palabras, estas organizaciones adoptaron cada vez más la transformación y, al mismo tiempo, trataron de reducir los riesgos asociados a la misma. Para cuantificar estos cambios cognitivos sutiles, primero realizamos un análisis lingüístico de los cambios en los documentos de la empresa publicados por la TMT. Usamos un estándar[metodología de categorización de palabras](https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/0149206309345019) que agrupaba términos como «audaz», «aventura» y «oportunidad» porque probablemente reflejaban una mayor propensión a asumir riesgos, mientras que términos como «crear», «transformar» y «lanzar» indicaban una mayor apertura al cambio. Descubrimos que, tras nombrar a mujeres para la alta dirección, la frecuencia de los términos en las comunicaciones de la empresa que indicaban una propensión a asumir riesgos disminuyó un 14%, mientras que la frecuencia de los términos que sugerían apertura al cambio aumentó un 10%. Esto sugiere que añadir mujeres a la alta dirección no solo aporta nuevas perspectivas al equipo directivo, sino que cambia _cómo_ piensa el TMT. Nuestras investigaciones indican que las mujeres ejecutivas no solo ofrecen nuevas ideas específicas al equipo, sino que su presencia hace que el TMT, en conjunto, esté más abierto al cambio y se sienta menos cómodo asumiendo riesgos. Y como veremos más adelante, este cambio de mentalidad se reflejó en cambios tangibles en la forma en que estas firmas tomaban las decisiones estratégicas clave. ## 2. Las empresas cambiaron su enfoque de las fusiones y adquisiciones a la I+D En concreto, observamos que cuando los TMT añadían mujeres ejecutivas, poco a poco pasaron de un _compra de conocimientos_ estrategia centrada en las fusiones y adquisiciones, que podrían describirse como un enfoque proactivo y masculino más tradicional, hacia un _creación de conocimientos_ estrategia centrada en la I+D interna, que podría describirse como un enfoque colaborativo más tradicionalmente femenino. Nuestro análisis sugiere que este cambio se debió directamente a la creciente aversión de las empresas al riesgo, ya que descubrimos que cuando un TMT experimentaba un aumento de una desviación estándar en su propensión a asumir riesgos, la probabilidad de realizar una fusión y adquisición adicional al año siguiente aumentaba, de media, un 10%, mientras que los TMT que estaban menos dispuestos a asumir riesgos tenían muchas menos probabilidades de dedicarse a actividades de fusiones y adquisiciones. Por el contrario, descubrimos que cuando se nombró a mujeres para puestos de responsabilidad y las empresas empezaron a mostrar niveles más altos de apertura al cambio y aversión al riesgo, las empresas informaron de un aumento medio del 1,1% en las inversiones en I+D, y la inversión media total en I+D de las empresas de nuestra muestra fue de 6.538 millones de dólares, por lo que un aumento del 1,1% es sustancial. ## 3. El impacto de los nombramientos femeninos fue mayor cuando las mujeres estaban bien integradas en el TMT. Por último, descubrimos que cuanto más eficazmente pudieran integrarse las mujeres ejecutivas en el TMT, mayor era el impacto que tenían en la toma de decisiones. Hay dos factores clave que pueden influir en esto: - **Si es la única mujer:** Descubrimos que añadir mujeres ejecutivas al TMT solo cambió la forma de pensar de la alta dirección en los casos en que el equipo ejecutivo ya tenía al menos una mujer. Esto puede deberse a que los equipos que ya tenían a una mujer en la alta dirección eran[más cómodo](https://link.springer.com/article/10.1007/s10551-018-3861-y) trabajar con mujeres ejecutivas e incluirlas, reducir los obstáculos a los que se enfrentan las nuevas mujeres nombradas. - **Si es una de las muchas nuevas personas nombradas:** También descubrimos que se produjeron cambios mayores en la forma de pensar cuando las nuevas mujeres ejecutivas formaban parte de una cohorte más pequeña de nuevas personas nombradas. En otras palabras, si una empresa ascendiera a 10 hombres y 2 mujeres a puestos de responsabilidad, tendríamos menos impacto que si una empresa ascendiera a 5 hombres y 1 mujer. Esto podría deberse a que los altos directivos en ejercicio pueden sentirse más amenazados cuando se asciende a un grupo más grande entre ellos, lo que los lleva a confiar menos y a ser menos acogedores con los recién llegados y, por lo tanto, limita la capacidad de los nuevos ejecutivos de contribuir de manera eficaz. Es importante destacar que medimos todos estos indicadores antes y un año después de que se nombrara a mujeres ejecutivas para el TMT. Esto nos permitió observar realmente el efecto de añadir mujeres a la alta dirección, en lugar de limitarnos a documentar las tendencias que ya estaban en juego antes de la incorporación de mujeres ejecutivas. También controlamos otros factores que podrían haberse correlacionado con los cambios en la composición de la alta dirección, como la estrategia del producto, los niveles de inversión en I+D y la representación femenina en los consejos de administración, para aislar solo los efectos de añadir mujeres al TMT. ## ¿Por qué tiene tanto impacto tener mujeres en la alta dirección? Si bien nuestro estudio se centró simplemente en demostrar estas relaciones causales, hay algunas posibles hipótesis que podemos ofrecer basadas en investigaciones anteriores que podrían empezar a explicar las causas fundamentales de nuestros hallazgos. En primer lugar, un análisis del camino de muchas mujeres hacia puestos ejecutivos arroja algo de luz sobre por qué estas líderes podrían, al mismo tiempo, buscar cambios y evitar el riesgo. Para avanzar a los niveles corporativos más altos, muchas mujeres tienen que recorrer un[cuerda floja difícil](https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1048984315001526?via%3Dihub): A menudo aprenden a destacar promoviendo estrategias novedosas en un esfuerzo por superar los estereotipos de timidez, pero al mismo tiempo, [hipervisibilidad](https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/amj.2017.1513) que conlleve ser el único miembro de un grupo infrarrepresentado aumenta drásticamente los costes profesionales de cometer errores, por lo que aprenden a sopesar detenidamente los beneficios de sus propuestas innovadoras con los riesgos de un posible fracaso. Según esta experiencia común, cabría esperar que los TMT se centraran más en equilibrar la innovación con la mitigación del riesgo a medida que más mujeres se unieran a sus filas. Además, investigaciones anteriores sugieren que es probable que las mujeres ejecutivas[se preocupa menos por la tradición](https://pubsonline.informs.org/doi/abs/10.1287/mnsc.1110.1452) y están más abiertos a[desafiando el status quo](/2012/03/a-study-in-leadership-women-do) que sus homólogos masculinos. La psicología del comportamiento ha descubierto que este tipo de actitudes aumentan fundamentalmente las de los demás[receptividad al cambio](https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/1476127012453107), por lo que tendría sentido que, a medida que se nombren más mujeres en los equipos ejecutivos, se genere una mayor apertura de miras en los miembros actuales del TMT. Del mismo modo, si las mujeres que ingresan a la TMT son, en promedio, más reacias al riesgo (como[los estudios sugieren](/2013/02/do-women-take-as-many-risks-as) suele ser el caso), su presencia podría hacer que todo el equipo sea más cauteloso. Cuando una persona que parece más reacia al riesgo entra en un grupo,[la investigación ha descubierto](https://psycnet.apa.org/record/1969-03942-001) que puede hacer que otros miembros del grupo crean que el grupo en su conjunto es más reacio al riesgo de lo que realmente es, lo que a su vez puede llevar a que todos estén menos expuestos al riesgo. Por último, también es posible que estos cambios sean simplemente el resultado directo del aumento de la diversidad en la TMT.[Las investigaciones sugieren](https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/17845079/) que tener perspectivas más diversas para influir en las decisiones clave puede hacer que un grupo esté más abierto al cambio y tenga más probabilidades de ver el cambio como factible. Al mismo tiempo, tener en cuenta una gama más amplia de opiniones a menudo ralentiza la toma de decisiones y reduce las probabilidades de que el grupo tome decisiones precipitadas o arriesgadas. ## El poder de los patrones Por supuesto, las tendencias que hemos identificado no son en absoluto una regla estricta. Hay varios[famoso](https://www.bizjournals.com/bizwomen/news/latest-news/2017/11/meg-whitman-s-legacy-restoring-hps-relevancy.html?page=all) [ejemplos](/2015/09/carly-fiorinas-legacy-as-ceo-of-hewlett-packard) de empresas dirigidas por mujeres que priorizaban las fusiones y adquisiciones antes que la I+D y, desde luego, ascender a mujeres a la alta dirección no garantiza que una empresa invierta más en I+D o evite las oportunidades de fusiones y adquisiciones. Pero como nuestro análisis se basa en un análisis exhaustivo de todos los nombramientos de TMT (no solo de los directores ejecutivos) en más de 150 firmas multinacionales, hemos podido identificar patrones que pueden no resultar obvios si pensamos en los nombramientos de mujeres directoras ejecutivas singulares y de gran visibilidad. Si bien hay muchas mujeres líderes conocidas que ejemplifican los patrones que encontramos —[Marillyn Hewson](https://fortune.com/2016/10/18/mpw-leadership-lockheed-martin/) de Lockheed Martin,[Lisa Su](https://www.nytimes.com/2017/05/19/business/lisa-su-on-the-art-of-setting-ambitious-goals.html) de AMD y[Susan Wojcicki](https://sites.psu.edu/leaderfoundationsdobbs/2018/09/26/susan-wojcicki-youtube-ceo-and-silicon-valley-glass-ceiling-shatterer/) de Google y YouTube, por ejemplo, son todos conocidos por ser catalizadores del cambio interno y la innovación; muchos de los ejecutivos de nuestro estudio no son nombres conocidos. El alcance de nuestro análisis nos permite volver a centrar la conversación, pasando de los impresionantes logros (o fracasos notables) de las mujeres líderes individuales al impacto más amplio de la igualdad de género en la alta dirección. Además, si bien nuestro estudio se centró únicamente en cómo las empresas cambian cuando las mujeres se unen al TMT y no incluyó información sobre el impacto de otras formas de diversidad, esperaríamos ver resultados similares para los miembros de otros grupos subrepresentados, como las minorías raciales y étnicas.[Las investigaciones sugieren](https://academic.oup.com/socpro/article-abstract/67/4/637/5637806?redirectedFrom=fulltext) que las trayectorias profesionales de estos ejecutivos tienen mucho en común con las de las mujeres que llegan a la cúspide y, por lo tanto, aunque está fuera del ámbito de nuestro trabajo actual, no nos sorprendería ver patrones similares en los TMT que añaden miembros de cualquier grupo infrarrepresentado. ******* A pesar de los numerosos estudios que relacionan una mayor representación de las mujeres en la alta dirección con resultados empresariales positivos, los mecanismos que impulsan esos cambios siguen sin estar claros en gran medida. Nuestro estudio comienza a explorar esos mecanismos y descubre que cuando se nombra a mujeres para ocupar puestos de alta dirección, catalizan cambios fundamentales en la tolerancia al riesgo del equipo de alta dirección, la apertura al cambio y se centran en las fusiones y adquisiciones en lugar de en la I+D. Para que quede claro, no afirmamos si estos cambios son intrínsecamente «mejores», sino que nuestra investigación tiene como objetivo arrojar luz sobre cómo afecta exactamente la integración de las mujeres líderes en los niveles más altos de una organización a su enfoque de la innovación y, en última instancia, sugiere que incluir a más mujeres en la toma de decisiones ejecutivas puede llevar a las empresas a considerar una variedad más amplia de estrategias de creación de valor.