Los empleados internos necesitan tanto apoyo como los externos

Adrian llevaba años trabajando de forma constante para conseguir este ascenso. Pero apenas cuatro meses después de su nuevo trabajo, como líder de una unidad de negocio en un gran fabricante de productos químicos y plásticos especializados, se enfrentaba a los desafíos de gestionar una empresa global con más de 3000 empleados.

Había pasado toda su carrera de 14 años en la empresa, había trabajado duro y había ascendido rápidamente en ventas y marketing. La culminación fue su ascenso a líder de la unidad de negocio de Plastic Resins, una de las unidades con mejor rendimiento de la empresa. Heredó un equipo fuerte con una trayectoria comprobada.

Pero a Adrian le sorprendió lo difícil que le resultaba subir la curva de aprendizaje. Había una gran diferencia entre liderar grupos funcionales, como lo había hecho en el pasado, y dirigir una unidad de negocio. Las personas que Adrian dirigía ahora sabían mucho más sobre sus funciones que él y no confiaba en su capacidad para discernir sus puntos fuertes y débiles. El alcance y la complejidad de los problemas a nivel de líder de la unidad hicieron que no supiera cómo asignar su tiempo y se sobrecargó. Sabía que tenía que delegar más, pero aún no tenía claro qué tareas y tareas podía dejar a otros de forma segura.

Como la mayoría de los ejecutivos que hacen mudanzas internas en sus empresas, Adrian prácticamente no recibió ningún apoyo para hacer esta difícil transición a su nuevo puesto. Si lo hubieran contratado desde fuera para la misma empresa, habría recibido un apoyo intensivo de incorporación, incluidas sesiones informativas sobre la empresa, ayuda para conectarse con las principales partes interesadas y asesoramiento sobre la transición.

Yo llamo «incorporación» al tipo de movimientos internos que Adrian experimentó, un término que acuñé para resaltar mi preocupación por el hecho de que la incorporación (el proceso de integración de los nuevos empleados) recibiera una parte desproporcionada de atención y recursos en la mayoría de las empresas.

Con demasiada frecuencia, los líderes que hacen movimientos internos tienen que «hundirse o nadar» en sus nuevas funciones. Esto es cierto independientemente de lo preparados que estén o de lo grandes que sean los saltos que esté dando. Esta falta de apoyo no solo se traduce en fracasos innecesarios (y sus costes asociados), sino que es una enorme oportunidad perdida de acelerar las transiciones y que los líderes creen más valor con mayor rapidez.

Si bien el hecho de centrarse en los últimos años en dar más apoyo a los gerentes y ejecutivos que incorporan, sin duda, ha dado excelentes resultados, como la reducción de las tasas de fracaso de las nuevas contrataciones del 40 al 10 al 15% en muchas empresas, se ha ignorado el problema de la incorporación ineficaz. Esto es sorprendente y lamentable, porque mis investigaciones y experiencia muestran que las transiciones de incorporación son mucho más frecuentes y, a menudo, tan difíciles como entrar en una nueva empresa.

Una estudiar Lo hice como parte de mi trabajo en Asesores de Genesis e IMD, de los líderes de recursos humanos en las empresas de la lista Fortune 500, demostró que las nuevas contrataciones representaban de media un tercio de todas las transiciones en los puestos ejecutivos en un año normal. Los otros dos tercios fueron jugadas internas, incluidos ascensos y movimientos entre unidades. En un estudio relacionado, descubrí que los líderes que hacían mudanzas internas entre unidades de sus empresas valoraban la dificultad de sus transiciones una media del 70% como la de unirse a una nueva empresa. Fundamentalmente, el 35% de ellos calificó sus recientes mudanzas como tan o más difíciles que unirse a sus empresas como nuevas contrataciones.

Esto lo confirman mis entrevistas de seguimiento con estos líderes, que revelaron que estas transiciones internas pueden ser tan duras como la incorporación, ya que implican combinaciones de ascensos y mudanzas a nuevas unidades o nuevas geografías, además de tratar con diferentes culturas y redes políticas.

Sin embargo, lo que está claro es que los ejecutivos que hacen mudanzas internas no reciben el apoyo que necesitan para hacer estas mudanzas con éxito. Encuesté a 125 altos directivos de recursos humanos que asistieron a una conferencia sobre la incorporación y les pregunté sobre el nivel de apoyo organizativo que se brinda a los líderes que se están incorporando en lugar de a los movimientos internos. El estudio también analizó los niveles relativos de apoyo a los ejecutivos frente a los directivos más subalternos. Se preguntó a los participantes hasta qué punto estaban de acuerdo con las afirmaciones de que sus empresas hacían un buen trabajo al apoyar a los líderes de diferentes niveles (ejecutivos contra niveles inferiores) en diferentes tipos de transiciones (mudanzas internas frente a contrataciones externas). Los resultados se resumen a continuación.

Dado el número de transiciones de incorporación de ejecutivos, los desafíos asociados a esas mudanzas y su impacto en la organización, esto no tiene absolutamente ningún sentido. ¿Por qué ocurre? En parte, se debe a que se ha investigado poco para cuantificar y elevar el tema. Sin embargo, la razón más profunda es que los altos ejecutivos de muchas empresas creen que los líderes que toman medidas internas no necesitan —ni deberían necesitar— apoyo para sus transiciones. «Son líderes con experiencia que conocen la organización», según la lógica. «Así que aceptar nuevos puestos es solo una parte de su trabajo y una parte fundamental de su desarrollo». Esto, combinado con la percepción de que solo los líderes con problemas necesitan entrenamiento y la reticencia por parte de los ejecutivos a pedir ayuda para que no parezcan débiles, produce una peligrosa falta de atención a la incorporación.

¿Por qué es peligroso? El fracaso o el bajo rendimiento de los gerentes y ejecutivos que realizan importantes transiciones internas es un verdadero riesgo empresarial que puede suponer un coste sustancial tanto para el individuo como para la organización. Lo positivo también es mucho: el apoyo a las transiciones (ya sea para contrataciones externas o mudanzas internas) ha sido mostrado para acelerar el tiempo y aumentar el rendimiento hasta un 40%. Si se aplica a los dos tercios de las mudanzas ejecutivas que son internas, los beneficios potenciales de apoyar la incorporación son enormes.

¿Qué hacer? El punto de partida es ampliar el enfoque desde la incorporación para abarcar todas las transiciones de liderazgo dentro de una organización y crear un sistema de transición empresarial eso acelera a todo el mundo. Esto incluye adoptar una metodología, marcos y herramientas comunes para que todos hablen igual « idioma», por ejemplo, utilizar el modelo STARS (para Startup, Turnaround, Accelerated Growth, Realinement and Sustaining Success) para alinearse con los desafíos a los que se enfrentan los líderes.

El siguiente paso es evaluar el riesgo de transición y brindar el apoyo en consecuencia. Algunas transiciones son más difíciles que otras. A menudo, el nivel de riesgo depende del número de tipos distintos de transiciones que sufren los líderes a medida que asumen nuevas funciones. Este fue el caso de Adrian, que fue ascendido a un nivel superior y pasó a una nueva unidad de negocio. Los participantes en los programas ejecutivos en los que enseño en el Escuela de Negocios IMD han informado de haber sufrido una media de 2,2 cambios importantes (como conseguir un ascenso, entrar en una nueva empresa, moverse de una unidad de negocio, trasladarse geográficamente) la última vez que asumieron nuevos puestos. Una buena evaluación del riesgo de transición es una herramienta esencial para determinar cuánto apoyo dar a los líderes que asumen nuevas funciones.

El tercer elemento es adaptar el apoyo de transición a los tipos de desafíos a los que se enfrentan los líderes. Los mayores desafíos a los que se enfrentan los líderes de la incorporación suelen tener que ver con la cultura y la política. Los líderes que se mudan internamente a nuevas unidades suelen enfrentarse a desafíos similares. Sin embargo, las mudanzas internas también suelen implicar ascensos a niveles superiores. Esto requiere un énfasis diferente en el apoyo a las transiciones, lo que significa centrarse en ayudar al ejecutivo a aprender a ser eficaz en el nuevo nivel. El mismo tipo de entrenamiento de transición que los líderes de incorporación recibieron en su empresa habría ayudado a Adrian a gestionar mejor la creciente complejidad de su nuevo puesto, a establecer prioridades y a hacer las concesiones correctas. En cambio, estuvo a punto de descarrilar y la empresa perdió un tiempo valioso en respuesta a los nuevos desafíos competitivos.

La falta de conocimiento sobre la frecuencia de las transiciones de incorporación y la posibilidad de que incluso los líderes más buenos tengan dificultades para tomar medidas internas crea riesgos innecesarios para las empresas. La respuesta es centrarse en acelerando a todos aceptar nuevas funciones, no solo en la incorporación. El éxito al hacerlo mejora el desempeño individual y organizacional. Incluso es una fuente potencial de ventaja competitiva: si puede ayudar a todos a ponerse al día más rápido, la empresa será más ágil y responsiva.