Intensidad estratégica

Es difícil encontrar un ejemplo mejor para la competición que el ajedrez. El abogado del tribunal, el general en el campo de batalla y el político en la campaña han descrito en algún momento sus escaramuzas en términos de 64 casillas en blanco y negro y 32 piezas que componen una partida de ajedrez. El ajedrez se ha convertido en parte del lenguaje cotidiano de muchos ejecutivos: damos jaque mate a nuestros oponentes, somos solo peones en una partida o creemos que hay tres movimientos por delante.

Por supuesto, el ajedrez no es el único juego que a los empresarios les gusta invocar. Muchos líderes se inspiran en el póker y en los deportes de equipo, como el béisbol y el fútbol. Pero hay algo peculiarmente diferente en el ajedrez. La imagen de dos mentes brillantes encerradas en una batalla de habilidad y voluntad, en la que el azar juega poco o ningún papel aparente, es convincente. Incluso las personas que no tienen conocimiento personal del juego reconocen instintivamente que el ajedrez es inusual en cuanto a su complejidad intelectual y a las exigencias estratégicas que impone a los jugadores.

Si el ajedrez es una forma de competición tan poderosa, ¿hay algo que los estrategas puedan aprender de los jugadores de ajedrez sobre lo que se necesita para ganar? Para averiguarlo, la editora senior de HBR, Diane L. Coutu, habló con Garry Kasparov en el Hotel Lombardy de Manhattan. El jugador número uno del mundo desde 1984, Kasparov se convirtió en el campeón mundial más joven a los 22 años y hoy se considera el jugador de ajedrez más exitoso de todos los tiempos. Aunque Kasparov es producto del formidable sistema de ajedrez de la Unión Soviética, que ha dominado el juego desde la Segunda Guerra Mundial, nunca ha desempeñado el papel limitado e incluso pasivo que tradicionalmente se espera de las celebridades rusas, ni mucho menos. Kasparov, activista político comprometido, sigue apoyando hoy a la oposición rusa en apuros.

El éxito tanto en el ajedrez como en los negocios, cree Kasparov, es en gran medida una cuestión de ventaja psicológica; la complejidad del juego exige que los jugadores confíen en gran medida en sus instintos y en la jugabilidad. En el transcurso de una amplia discusión con HBR, Kasparov exploró el poder del ajedrez como modelo para la competencia empresarial; el equilibrio que los jugadores de ajedrez tienen que encontrar entre la intuición y el análisis; la importancia de su pérdida ante el ordenador de ajedrez de IBM, Deep Blue; y cómo su legendaria rivalidad con Anatoly Karpov, predecesor de Kasparov como campeón mundial de ajedrez, afectó su propio éxito. Los grandes campeones, argumenta Kasparov, necesitan grandes enemigos. Lo que sigue es una versión abreviada y editada de la conversación.

El ajedrez se ha convertido en una palabra de moda en el lenguaje cotidiano.

Lo ha hecho. En un nivel, hay algo bastante aterrador en la idea de que un político poderoso pueda pensar en los países y sus líderes como piezas en un tablero de ajedrez. ¿Podría un presidente pensar en un país pequeño como un peón que podría sacrificarse? Por supuesto, ese tipo de preocupación no se aplica realmente en el contexto empresarial, y el ajedrez es sin duda una buena metáfora de la competencia empresarial. Hay una enorme incertidumbre y una variedad casi ilimitada en cuanto a los movimientos que puedes hacer tanto en ajedrez como en negocios. Piénsalo: después de solo tres movimientos iniciales de un jugador de ajedrez, son posibles más de 9 millones de posiciones. Y ahí es cuando solo dos jugadores participan en el juego. Ahora imagina todas las posibilidades que enfrentan las empresas con una gran cantidad de corporaciones que responden a sus nuevas estrategias, precios y productos. La imprevisibilidad es casi inimaginable.

Después de solo tres jugadas iniciales de un jugador de ajedrez, son posibles más de 9 millones de posiciones. Ahora imagina todas las posibilidades que enfrentan las empresas con una gran cantidad de corporaciones que responden a sus nuevas estrategias, precios y productos.

Mi única advertencia sería que cuando los empresarios usan el ajedrez como metáfora, a veces pueden sentimentalizar involuntariamente lo que implica ganar, porque ven al ajedrez como una especie de compromiso intelectual limpio. Ese no es el caso en absoluto. No hay nada lindo ni encantador en el ajedrez; es un deporte violento, y cuando te enfrentas a tu oponente te propones aplastar su ego. Los maestros mundiales de ajedrez con los que he competido a lo largo de los años casi todos comparten mi creencia de que el ajedrez es un campo de batalla en el que hay que derrotar al enemigo. Esto es lo que significa ser un jugador de ajedrez, y no puedo imaginar que sea muy diferente de lo que se necesita para ser un CEO de primer nivel.

¿Qué crees que pueden aprender los empresarios sobre ganar con el ajedrez?

La primera regla es: Nunca, nunca, subestimes a tu oponente. Siempre que juego en niveles de gran maestro, siempre asumo que mi competidor va a ver todo lo que hago, incluso cuando pienso hacer un movimiento inesperado para confundirlo.

También es fundamental mantener una ventaja psicológica. No soy un gran fan de la psicología pop, pero sí creo que desequilibrar al otro tipo es una habilidad real. Tienes que seguir luchando incluso si estás en una posición ganadora, de hecho, especialmente si estás en una posición ganadora. En un partido largo de muchos juegos durante los cuales los competidores pierden regularmente de diez a 15 libras, la concentración lo es todo y puede ser muy fácil salirse de la pista. Tu propio lenguaje corporal, por ejemplo, puede influir en la forma en que tu retador juega su juego. A través de tus dudas y pausas, puedes comunicarle a tu competidor que no estás seguro o que simplemente no estás listo. Perdí un partido contra Vladimir Kramnik en 2000 porque no estaba psicológicamente preparado para su estrategia y para su juego, y él lo vio. Y no pude reagruparme durante el partido, a pesar de que me había preparado de manera excelente para el partido. Por supuesto, algunas personas van a extremos tontos en busca de ventaja. Creo que el Dr. Vladimir Zukhar, psicólogo de Anatoly Karpov, una vez intentó hipnotizar a un oponente de Karpov durante un partido.

También tienes que ponerte cómodo en el territorio enemigo. Recuerdo haber jugado un partido contra Viktor Korchnoi en 1983. Intentó todo para sacarme de quietro. Jugó posiciones tranquilas, intercambió peones e hizo todo lo posible para evitar que jugara mi juego audaz y visionario. No tuve más remedio que jugar como Korchnoi. Me limité a pequeños problemas en el tablero y pude aguantar el tiempo suficiente para que Korchnoi jugara el juego a mi manera. Esa también puede ser una táctica excelente para los directores ejecutivos. Si puedes convencer a tu enemigo de que te sientes cómodo en su terreno, a menudo puedes engañarlo para que se mueva a tu propio territorio. Eso es lo que nos pasó a Korchnoi y a mí. Me puse en su lugar el tiempo suficiente para atraerlo a luchar contra el juego en mi territorio, así que gané.

¿Serían los directores ejecutivos mejores líderes si jugaran ajedrez?

Hay jugadores de ajedrez y hay ajedrecistas. No creo que el hecho de que seas ajedrecista sea una indicación de lo bien que tendrías éxito en los negocios. Algunos jugadores de ajedrez están muy preocupados por los detalles. Otros jugadores de ajedrez, incluido yo mismo, miramos el panorama general. Espero que mi archirrival, Anatoly Karpov, sea muy bueno como gerente porque sobresale en operar con pequeños problemas en el consejo; sin duda maximizaría sus recursos. Pero a Karpov no le gusta correr riesgos, lo que podría hacerle menos efectivo en situaciones en las que el CEO tiene que arriesgarse. Entonces querrás a alguien como yo, a quien le guste el riesgo. Las posiciones de la junta directiva que intento construir son arriesgadas y complicadas. Siempre estoy listo para adentrarme en territorios inexplorados porque confío plenamente en mi capacidad para averiguar lo que la gente va a hacer en respuesta a mis movimientos, tal vez no mejor que un ordenador, pero ciertamente mejor que todos mis competidores.

Muchas personas consideran que el ajedrez es lo último en lógica humana, el colmo de los logros intelectuales humanos. ¿Es ese el caso?

La gente que ve al ajedrez como una actividad científica jugada por algún tipo de supercomputadora humana puede sorprenderse, pero se necesita más que lógica para ser un jugador de ajedrez de clase mundial. La intuición es la cualidad definitoria de un gran jugador de ajedrez. Esto se debe a que el ajedrez es un juego matemáticamente infinito. El número total de movimientos diferentes posibles en una sola partida de ajedrez es mayor que el número de segundos transcurridos desde que el big bang creó el universo. Mucha gente no lo reconoce. Miran el tablero de ajedrez y ven 64 casillas y 32 piezas y piensan que el juego es limitado. No lo es, e incluso en los niveles más altos es imposible calcular muy lejos. Puedo pensar que tal vez 15 movimientos por adelantado, y eso es lo más lejos que cualquier humano ha llegado. Inevitablemente llegas a un punto en el que tienes que navegar usando tu imaginación y tus sentimientos en lugar de tu intelecto o lógica. En ese momento, estás jugando con tu instinto.

La intuición es la cualidad definitoria de un gran jugador de ajedrez. A menudo, en los momentos más difíciles de sus batallas de ajedrez, cuando tenían que confiar en la intuición pura, los grandes jugadores dieron sus mejores y más innovadoras jugadas.

A menudo, tu instinto te servirá mejor que tu cerebro. He estado trabajando en un libro de cinco volúmenes llamado Mis grandes predecesores, que revisa el desarrollo del juego de ajedrez examinando detenidamente las historias de juego de los grandes jugadores de los últimos 200 años. Al analizar sus juegos junto con un ordenador, encontré algo muy interesante. A menudo, en los momentos más difíciles de sus batallas de ajedrez, cuando tenían que confiar en la intuición pura, estos grandes jugadores dieron sus mejores y más innovadoras jugadas. Irónicamente, cuando los partidos terminaron y los jugadores tuvieron el lujo de volver a jugarlos a su gusto y analizarlos para su publicación, normalmente cometían muchos más errores que cuando competían. Para mí la implicación es clara: lo que hizo grandes a estos jugadores no fue su destreza analítica sino su intuición bajo presión.

Hablando de destreza analítica, ¿cuál fue el significado de sus famosas partidas con la supercomputadora de ajedrez de IBM, Deep Blue?

Para empezar, fueron una gran promoción para el juego. Nada hizo que el ajedrez fuese más popular que el partido que gané contra Deep Blue en 1996 y el partido que perdí en 1997. El sitio web oficial recibió 72 millones de visitas durante los seis partidos del segundo partido en Nueva York, lo que fue una tasa diaria más alta que la del sitio web de los Juegos Olímpicos de Atlanta en 1996.

Pero los partidos significaron mucho más que eso para mí. Competir con un ordenador fue ante todo un experimento científico para mí. Pensé que era muy importante para la sociedad empezar a comunicarse con los ordenadores, y sabía que el ajedrez era el único campo donde el hombre y la máquina podían encontrarse. No puedes hacerlo con matemáticas ni con literatura. El ajedrez, sin embargo, se encuentra en algún punto intermedio. Creía que sería un campo de juego ideal para comparar la intuición humana con la fuerza bruta del cálculo de una máquina.

Creo que el criterio de la victoria debería ser el siguiente: si el mejor jugador humano, en su mejor día, en su mejor momento, aún puede vencer a la mejor máquina, entonces podemos decir que el maestro de ajedrez es superior a la máquina. Y por ahora, creo que los maestros de ajedrez como yo todavía tienen ventaja. Puedo vencer a la máquina a menos que comete un error no forzado fatal. Pero cuando el maestro de ajedrez ya no pueda derrotar a la máquina en su mejor día, tendremos que echar un vistazo frío y detenido a cuestiones como la inteligencia artificial y la relación entre el hombre y la máquina.

Por desgracia, no creo que todos compartan el mismo espíritu de experimentación. Al día siguiente del partido de Nueva York contra Deep Blue, el que perdí en 1997, las acciones de IBM subieron inmediatamente un 2,5% a un máximo de diez años. Continuó aumentando drásticamente durante semanas. Por alguna razón, Lou Gerstner no me invitó a la próxima junta de accionistas de IBM para hacer una reverencia. Pero en serio, desearía que IBM hubiera aceptado mi oferta de desempate. En mi opinión, IBM cometió un delito contra la ciencia. Al reclamar la victoria tan rápidamente en el concurso hombre contra máquina, la compañía disuadió a otras empresas de volver a financiar un proyecto tan complicado y valioso, y esa es la verdadera tragedia.

¿Te dolió el orgullo ser golpeado por un ordenador?

No, en absoluto. Déjame explicarte esto contándote una anécdota. En 1769, el ingeniero húngaro barón Wolfgang von Kempelen construyó una máquina de ajedrez para entretener a la emperatriz austriaca María Teresa. Parecía un dispositivo puramente mecánico, con forma de persona. Y jugaba muy bien al ajedrez. Pero la máquina era falsa. Había un maestro de ajedrez hábilmente escondido dentro del dispositivo que decidía todos los movimientos.

En cierto modo, Deep Blue también era falso. La máquina con la que jugué en 1996 y 1997 no tenía historia. Los registros de sus juegos pasados estaban mejor guardados que los documentos secretos del Pentágono. Y como IBM se negó a publicar copias impresas de juegos anteriores, fue imposible prepararse para el partido. No podía sentirme mal por perder porque no estaba jugando en igualdad de condiciones.

¿Qué, si acaso, lo hizo aprendemos de tus concursos con Deep Blue?

Aprendimos, por supuesto, que somos muy lentos en comparación con la máquina, como las hormigas en comparación con un chorro. Pero no se trata solo de velocidad. Jugar contra un ordenador de ajedrez significa enfrentarse a algo que no tiene nervios; es como sentarse frente a la mesa de un agente del IRS durante una auditoría fiscal. El ajedrez entre humanos y ordenadores es muy diferente del ajedrez entre humanos. Por un lado, los jugadores humanos tienen que hacer frente a muchas presiones y distracciones externas: tienes una familia, escribes libros, das conferencias, tienes dolores de cabeza, tienes que ganar dinero. Hay muchas cosas que te llenan el cerebro mientras juegas. Una máquina, por otro lado, está completamente libre de distracciones. Esto muestra la debilidad, las deficiencias de la mente mortal, lo cual es una lección abrumadora para los seres humanos. No podemos jugar con la misma consistencia que un ordenador. Así que es muy afortunado que tengamos nuestra intuición para ayudarnos a jugar mejor.

La gente suele comentar sobre el dominio de los jugadores rusos. Teniendo en cuenta lo que has dicho sobre la intuición, ¿hay algo en tu cultura nacional que fomente el genio del ajedrez?

Mucha gente dice eso. Pero no creo que haya nada misterioso en la forma en que la Unión Soviética dominó el ajedrez. Yo, por mi parte, siempre he creído que el talento está en todas partes, dondequiera que viva la gente, sea cual sea su nacionalidad. Básicamente, la explicación está en el sistema. El sistema soviético ofrecía muy pocas oportunidades a los niños. El ajedrez era uno de los pocos caminos hacia el éxito: ajedrez, ballet, música, algunos deportes, quizás ciencias fundamentales. Así que los padres empujaron a sus hijos en esas direcciones. Es más, a los oficiales soviéticos les gustaba utilizar el éxito del país en el ajedrez como herramienta para promover la superioridad intelectual del régimen comunista sobre el decadente Occidente. El resultado fue que siempre había millones de niños que recibían un buen entrenamiento en ajedrez. Y así podían encontrar y desarrollar fácilmente a personas como Karpov, como yo, como Spassky, Botvinnik, Petrosian, Tal. En Estados Unidos, por otro lado, había muchas otras oportunidades de progreso abiertas a los jóvenes, y solo unos pocos optaron por involucrarse profundamente en el ajedrez, principalmente en la costa este, algunos en Chicago y otros en San Francisco. Básicamente, estamos hablando solo de 50.000 a 100.000 niños. Estados Unidos tuvo suerte de tener un Bobby Fischer.

Eras un niño prodigio. ¿Qué puedes enseñarnos sobre cómo desarrollar personas de alto rendimiento?

Puede que te decepcione mi respuesta. No creo que haya ningún secreto organizativo en mi éxito que puedas replicar en un negocio. La verdad es que mi madre fue realmente la fuerza impulsora detrás de mí. Mi padre murió cuando tenía siete años y no se volvió a casar. Dedicó toda su vida a ayudarme a convertirme en una niña prodigio. Siempre estaba convencida de que tenía el potencial de convertirme en un hombre poderoso. Al mismo tiempo, nunca sintió que el campeonato mundial de ajedrez debía ser mi único objetivo, y fue muy creativa al descubrir qué sería importante tanto para mi carrera como para mí como individuo. Era muy importante para ella, por ejemplo, que fuera una persona completa. Así que aunque la conexión entre ajedrez y matemáticas es muy atractiva, mi madre reconoció que la fantasía y la imaginación también eran esenciales, e insistió en que estudiara humanidades en la escuela secundaria. Hasta el día de hoy, no busco una solución matemática cuando juego ajedrez. Siempre estoy tratando de encontrar algo poco convencional, incluso poético, algo más que análisis.

Ahora tienes 41 años. ¿Cuál es el próximo desafío para ti?

El mayor desafío para todas las personas exitosas es superar sus propios éxitos. Es especialmente difícil cuando el éxito es extraordinario. En 1985, tras ganar la partida 24 contra Anatoly Karpov, me convertí en el campeón mundial más joven de la historia del ajedrez. Hubo una gran celebración. Me sentía en la cima del mundo. Entonces, en un momento tranquilo, Rona Petrosian, viuda de Tigran Petrosian, novena campeona del mundo y una de mis grandes predecesoras, se me acercó y me dijo: «Garry, lo siento por ti». Fui incrédula. «Lo siento por ti», dijo, «porque el día más feliz y mejor de tu vida ha terminado». Era demasiado joven en ese momento para reconocer la profundidad de sus palabras, pero hoy entiendo lo sabia que era. Dónde lo hace un virtuoso va tras haber logrado todo lo que siempre ha querido lograr, incluso más allá de su imaginación más descabellada? Esta es la pregunta para todos los maestros del mundo, ya sea en los negocios, en los deportes o en el ajedrez.

Lo llamo el dilema del campeón, y es un problema real para las personas y las empresas que están en lo más alto de su juego. Al final, creo que solo hay una respuesta: debes tener suerte con tus enemigos. Para mí fueron Karpov, Karpov, Karpov. Si no fuera por Karpov, probablemente sería víctima de la misma complacencia que condena a la mayoría de las demás personas. Pero en Karpov encontré a mi archienemigo, al que tuve que luchar. Nunca me dio tiempo para disfrutar de mi título. Fui campeón mundial a los 22 años. Durante los primeros cinco años de mi campeonato, tenía que demostrar cada año que seguía siendo el mejor. Y estableció un patrón. Sé que nunca puedo dejar de competir. La competencia está ahora en mi sangre. Y mientras miro hacia adelante, veo nuevos enemigos pisándome los talones, jóvenes que todavía son demasiado jóvenes para votar. Y todos los días les estoy agradecido porque me empujan a apasionarme por mantenerme en la cima.

Como alguien que se ha enfrentado al dilema del campeón, ¿con qué CEO exitoso te identificas más fácilmente?

Es difícil responder a eso porque no me gustan los detalles y, en cierta medida, todos los directores ejecutivos deben preocuparse por los detalles. Soy un visionario en la forma en que juego al ajedrez. Como escribí en mi autobiografía, Desafío ilimitado, Me encantan las combinaciones complejas y soy implacable para romper mis propios patrones fijos. Casi siempre consigo evitar la tentación de resolver problemas utilizando medios puramente técnicos. Eso era cierto a los 24 años y sigue siendo cierto hoy en día. Así que supongo que se podría decir que Steve Jobs es probablemente el CEO que más se parece a mí, un visionario al que le gusta romper el molde y al que no le gusta enterrarse en las tareas cotidianas de la dirección. También ha tenido suerte con sus enemigos. Sin Bill Gates, Steve Jobs seguramente no sería el hombre que es hoy. Si Karpov no hubiera existido, tal vez no me hables hoy.

— Escrito por Diane Coutu