Inteligencia social y biología del liderazgo

Resumen.

Reimpresión: R0809E

Hace una década en estas páginas, Goleman publicó su influyente artículo sobre inteligencia emocional y liderazgo. Ahora él, copresidente del Consorcio para la Investigación sobre Inteligencia Emocional en las Organizaciones, y Boyatzis, profesor de Case Western, extienden el concepto original de Goleman utilizando investigaciones emergentes sobre lo que sucede en el cerebro cuando las personas interactúan. Inteligencia social, dicen, es un conjunto de competencias interpersonales, basadas en circuitos neuronales específicos, que inspiran a las personas a ser eficaces.

Los autores describen cómo funciona el cerebro neuronas espejo permiten a una persona reproducir las emociones que detecta en los demás y, por lo tanto, tener un sentido instantáneo de la experiencia compartida. Los estudios organizacionales documentan este fenómeno en contextos que van desde las revisiones presenciales del desempeño hasta las interacciones personales diarias que ayudan a un líder a retener el valioso talento. Otras neuronas sociales incluyen células fusiformes, que permiten a los líderes elegir rápidamente la mejor manera de responder a alguien, y osciladores, que sincronizan los movimientos físicos de las personas. Los autores creen que los grandes líderes son aquellos cuyos comportamientos aprovechan poderosamente este complejo sistema de interconexión cerebral.

En un gráfico práctico, los autores comparten su enfoque para evaluar siete competencias que distinguen a los líderes socialmente inteligentes de los socialmente poco inteligentes. Su consejo específico para los líderes que necesitan fortalecer su circuito social: Trabaja duro para alterar tu comportamiento. Comparten un ejemplo de un ejecutivo que se volvió socialmente más inteligente al adoptar un programa de cambio que comprendía una evaluación de 360 grados, un entrenamiento intensivo por parte de un psicólogo organizacional y una colaboración a largo plazo con un mentor. Los resultados: relaciones más sólidas con superiores y subordinados, mejor desempeño de su unidad y un gran ascenso.

En 1998, uno de nosotros, Daniel Goleman, publicó en estas páginas su primer artículo sobre inteligencia emocional y liderazgo. La respuesta a «¿Qué hace que un líder?» fue entusiasta. Las personas de toda la comunidad empresarial y de fuera de ella empezaron a hablar del papel vital que desempeñan la empatía y el autoconocimiento en el liderazgo efectivo. El concepto de inteligencia emocional sigue ocupando un lugar destacado en la literatura de liderazgo y en las prácticas cotidianas de coaching. Pero en los últimos cinco años, la investigación en el campo emergente de la neurociencia social —el estudio de lo que sucede en el cerebro mientras las personas interactúan— está empezando a revelar nuevas verdades sutiles sobre lo que hace que un buen líder sea un buen líder.

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El descubrimiento más destacado es que ciertas cosas que hacen los líderes —específicamente, muestran empatía y se sintonizan con el estado de ánimo de los demás— afectan literalmente tanto a su propia química cerebral como a la de sus seguidores. De hecho, los investigadores han descubierto que la dinámica de líder-seguidor no es el caso de dos (o más) cerebros independientes que reaccionen consciente o inconscientemente entre sí. Más bien, las mentes individuales se fusionan, en cierto sentido, en un solo sistema. Creemos que los grandes líderes son aquellos cuyo comportamiento aprovecha poderosamente el sistema de interconexión cerebral. Los colocamos en el extremo opuesto del continuo neuronal de las personas con trastornos sociales graves, como el autismo o el síndrome de Asperger, que se caracterizan por el subdesarrollo en las áreas del cerebro asociadas a las interacciones sociales. Si tenemos razón, se deduce que una forma potente de convertirnos en un mejor líder es encontrar contextos auténticos en los que aprender los tipos de comportamiento social que refuerzan los circuitos sociales del cerebro. Liderar eficazmente se trata, en otras palabras, menos de dominar situaciones —o incluso dominar las habilidades sociales— que de desarrollar un interés genuino y un talento para fomentar sentimientos positivos en las personas cuya cooperación y apoyo necesitas.

La noción de que el liderazgo efectivo consiste en tener circuitos sociales poderosos en el cerebro nos ha llevado a ampliar nuestro concepto de inteligencia emocional, que habíamos basado en teorías de la psicología individual. Un constructo más basado en las relaciones para evaluar el liderazgo es inteligencia social, que definimos como un conjunto de competencias interpersonales basadas en circuitos neuronales específicos (y sistemas endocrinos relacionados) que inspiran a otros a ser eficaces.

La idea de que los líderes necesitan habilidades sociales no es nueva, por supuesto. En 1920, el psicólogo de la Universidad de Columbia Edward Thorndike señaló que «el mejor mecánico de una fábrica puede fallar como capataz por falta de inteligencia social». Más recientemente, nuestro colega Claudio Fernández-Aráoz descubrió en un análisis de nuevos ejecutivos de nivel C que aquellos que habían sido contratados por su autodisciplina, empuje e intelecto a veces eran despedidos más tarde por carecer de habilidades sociales básicas. En otras palabras, las personas que estudió Fernández-Aráoz tenían inteligencia en picas, pero su incapacidad para llevarse bien socialmente en el trabajo era contraproducente profesionalmente.

¿Tienen las mujeres circuitos sociales más fuertes?

A menudo se pregunta si las diferencias de género influyen en las habilidades de inteligencia social necesarias para un liderazgo sobresaliente. La respuesta es sí y no. Es cierto que las mujeres tienden, en promedio, a ser mejores que los hombres a la hora de detectar inmediatamente las emociones de los demás, mientras que los hombres tienden a tener más confianza social, al menos en entornos laborales. Sin embargo, las diferencias de género en la inteligencia social que son dramáticas en la población general están casi ausentes entre los líderes más exitosos.

Cuando Margaret Hopkins, de la Universidad de Toledo, estudió a varios cientos de ejecutivos de un banco importante, encontró diferencias de género en la inteligencia social en el grupo en general, pero no entre los hombres más eficaces y las mujeres más eficaces. Ruth Malloy de Hay Group descubrió un patrón similar en su estudio de directores ejecutivos de empresas internacionales. El género, claramente, no es un destino neuronal.

Lo nuevo de nuestra definición de inteligencia social es su base biológica, que exploraremos en las páginas siguientes. Basándonos en el trabajo de los neurocientíficos, nuestros propios esfuerzos de investigación y consultoría y los hallazgos de investigadores afiliados al Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations, le mostraremos cómo traducir los conocimientos adquiridos recientemente sobre las neuronas espejo, las células fusiformes y los osciladores en comportamientos prácticos y socialmente inteligentes que pueden reforzar los vínculos neuronales entre tú y tus seguidores.

Los seguidores reflejan literalmente a sus líderes

Quizás el descubrimiento reciente más sorprendente de la neurociencia del comportamiento sea la identificación de neuronas espejo en áreas muy dispersas del cerebro. Los neurocientíficos italianos los encontraron por accidente mientras vigilaban una célula en particular en el cerebro de un mono que disparaba solo cuando el mono levantaba el brazo. Un día, un ayudante de laboratorio se llevó un cono de helado a la boca y provocó una reacción en la celda del mono. Fue la primera evidencia de que el cerebro está salpicado de neuronas que imitan o reflejan lo que hace otro ser. Esta clase de células cerebrales antes desconocida funciona como Wi-Fi neuronal, lo que nos permite navegar por nuestro mundo social. Cuando detectamos consciente o inconscientemente las emociones de otra persona a través de sus acciones, nuestras neuronas espejo reproducen esas emociones. Colectivamente, estas neuronas crean una sensación instantánea de experiencia compartida.

Las neuronas espejo tienen especial importancia en las organizaciones, porque las emociones y acciones de los líderes prompt que los seguidores reflejen esos sentimientos y acciones. Los efectos de activar los circuitos neuronales en el cerebro de los seguidores pueden ser muy potentes. En un estudio reciente, nuestra colega Marie Dasborough observó dos grupos: uno recibió retroalimentación negativa sobre el desempeño acompañada de señales emocionales positivas, es decir, asientes y sonrisas; al otro se le dio una retroalimentación positiva que se entregó críticamente, con el ceño fruncido y los ojos entrecerrados. En entrevistas posteriores realizadas para comparar los estados emocionales de los dos grupos, las personas que habían recibido retroalimentación positiva acompañada de señales emocionales negativas informaron sentirse peor por su desempeño que los participantes que habían recibido comentarios negativos de buen carácter. En efecto, la entrega fue más importante que el mensaje en sí. Y todo el mundo sabe que cuando las personas se sienten mejor, se desempeñan mejor. Por lo tanto, si los líderes esperan sacar lo mejor de su gente, deben seguir siendo exigentes pero de manera que fomenten un estado de ánimo positivo en sus equipos. El viejo enfoque de zanahoria y palo por sí solo no tiene sentido neuronal; los sistemas de incentivos tradicionales simplemente no son suficientes para obtener el mejor rendimiento de los seguidores.

He aquí un ejemplo de lo que funciona. Resulta que hay un subconjunto de neuronas espejo cuyo único trabajo es detectar las sonrisas y las risas de otras personas, provocando sonrisas y risas a cambio. Un jefe que es autocontrolado y sin humor rara vez involucrará esas neuronas en los miembros de su equipo, pero un jefe que ríe y establece un tono tranquilo pone esas neuronas a trabajar, desencadenando risas espontáneas y tejiendo a su equipo en el proceso. Un grupo vinculado es aquel que funciona bien, como ha demostrado nuestro colega Fabio Sala en su investigación. Encontró que los líderes de alto rendimiento provocaban risas de sus subordinados tres veces más a menudo, en promedio, que los líderes de bajo rendimiento. Estar de buen humor, según otras investigaciones, ayuda a las personas a tomar información de manera efectiva y responder de manera ágil y creativa. En otras palabras, la risa es un asunto serio.

Ciertamente marcó la diferencia en un hospital universitario de Boston. Dos médicos a los que llamaremos Dr. Burke y Dr. Humboldt estaban en disputa por el puesto de CEO de la corporación que administraba este hospital y otros. Ambos dirigían departamentos, eran magníficos médicos y habían publicado muchos artículos de investigación ampliamente citados en prestigiosas revistas médicas. Pero los dos tenían personalidades muy diferentes. Burke era intenso, centrado en la tarea e impersonal. Era un perfeccionista implacable con un tono combativo que mantenía a su bastón continuamente en vilo. Humboldt no era menos exigente, pero era muy accesible, incluso juguetón, en relación con el personal, los colegas y los pacientes. Los observadores señalaron que la gente sonreía y se burlaban unos de otros —e incluso expresaban su opinión— más en el departamento de Humboldt que en el de Burke. El talento preciado a menudo terminaba abandonando el departamento de Burke; en contraste, la gente sobresaliente gravitaba hacia el clima laboral más cálido de Humboldt. Reconociendo el estilo de liderazgo socialmente inteligente de Humboldt, la junta directiva de la corporación hospitalaria lo eligió como el nuevo CEO.

El líder «finamente sintonizado»

Los grandes ejecutivos suelen hablar de liderar desde las entrañas. De hecho, tener buenos instintos es ampliamente reconocido como una ventaja para un líder en cualquier contexto, ya sea para leer el estado de ánimo de la propia organización o para llevar a cabo una delicada negociación con la competencia. Los académicos de liderazgo caracterizan este talento como una capacidad para reconocer patrones, generalmente nacidos de una amplia experiencia. Su consejo: Confía en tu instinto, pero recibe muchos comentarios mientras tomas decisiones. Es una buena práctica, por supuesto, pero los gerentes no siempre tienen tiempo para consultar a docenas de personas.

Los hallazgos de la neurociencia sugieren que este enfoque es probablemente demasiado cauteloso. La intuición también se encuentra en el cerebro, producida en parte por una clase de neuronas denominadas células fusiformes por su forma. Tienen un tamaño corporal aproximadamente cuatro veces mayor que el de otras células cerebrales, con una rama extralarga para facilitar la fijación a otras células y transmitirles pensamientos y sentimientos más rápidamente. Esta conexión ultrarrápida de emociones, creencias y juicios crea lo que los científicos del comportamiento llaman nuestro sistema de orientación social. Las células fusiformes activan redes neuronales que entran en juego cada vez que tenemos que elegir la mejor respuesta entre muchas, incluso para una tarea tan rutinaria como priorizar una lista de tareas pendientes. Estas células también nos ayudan a evaluar si alguien es confiable y correcto (o incorrecto) para un trabajo. En un plazo de veinte de segundo, nuestras células fusiformes disparan con información sobre cómo nos sentimos acerca de esa persona; tales juicios de «corte fino» pueden ser muy precisos, como revelan las métricas de seguimiento. Por lo tanto, los líderes no deben temer actuar según esos juicios, siempre que estén en sintonía con los estados de ánimo de los demás.

Tal sintonía es literalmente física. Los seguidores de un líder eficaz experimentan una relación con ella, o lo que nosotros y nuestra colega Annie McKee llamamos «resonancia». Gran parte de esta sensación surge inconscientemente, gracias a las neuronas espejo y a los circuitos fusocelulares. Pero también interviene otra clase de neuronas: osciladores coordinar físicamente a las personas regulando cómo y cuándo sus cuerpos se mueven juntos. Puedes ver osciladores en acción cuando observas a la gente a punto de besarse; sus movimientos parecen un baile, un cuerpo responde al otro sin problemas. La misma dinámica ocurre cuando dos violonchelistas tocan juntos. No solo tocan sus notas al unísono, sino que gracias a los osciladores, los hemisferios cerebrales derecho de los dos músicos están más coordinados que los lados izquierdo y derecho de sus cerebros individuales.

Poner en marcha tus neuronas sociales

El disparo de las neuronas sociales es evidente a nuestro alrededor. Una vez analizamos un video de Herb Kelleher, cofundador y ex CEO de Southwest Airlines, paseando por los pasillos del Love Field en Dallas, el centro de operaciones de la aerolínea. Prácticamente podíamos verlo activar las neuronas espejo, los osciladores y otros circuitos sociales en cada persona con la que se encontraba. Ofreció sonrisas radiantes, estrechó la mano de los clientes mientras les decía lo mucho que apreciaba su negocio, abrazó a los empleados mientras les daba las gracias por su buen trabajo. Y recuperó exactamente lo que dio. Típica era la azafata cuyo rostro se iluminó cuando inesperadamente se encontró con su jefe. «¡Oh, cariño!» Ella dijo, rebosante de calidez, y le dio un fuerte abrazo. Más tarde explicó: «Todo el mundo se siente como en familia con él».

Desafortunadamente, no es fácil convertirte en Herb Kelleher o en Dr. Humboldt si aún no lo eres. No conocemos métodos claros para fortalecer las neuronas espejo, las células fusiformes y los osciladores; se activan miles por segundo durante cualquier encuentro y sus patrones de disparo precisos siguen siendo esquivos. Es más, los intentos autoconscientes de mostrar inteligencia social a menudo pueden ser contraproducentes. Cuando haces un esfuerzo intencional para coordinar los movimientos con otra persona, no son solo los osciladores los que disparan. En tales situaciones, el cerebro utiliza otros circuitos menos expertos para iniciar y guiar los movimientos; como resultado, la interacción se siente forzada.

La forma de desarrollar tu circuito social es emprender el arduo trabajo de cambiar tu comportamiento.

La única manera de desarrollar su circuito social de manera efectiva es emprender el arduo trabajo de cambiar su comportamiento (consulte «Liderazgo primordial: el motor oculto del gran rendimiento», nuestro artículo de HBR de diciembre de 2001 con Annie McKee). Las empresas interesadas en el desarrollo del liderazgo deben empezar por evaluar la disposición de las personas a entrar en un programa de cambio. Los candidatos ansiosos deben desarrollar primero una visión personal del cambio y luego someterse a una evaluación diagnóstica exhaustiva, similar a un examen médico, para identificar áreas de debilidad y fortaleza social. Armado con la retroalimentación, el aspirante a líder puede ser entrenado en áreas específicas en las que desarrollar mejores habilidades sociales tendrá la mayor payoff. El entrenamiento puede variar desde ensayar mejores formas de interactuar y probarlas en cada oportunidad, hasta ser seguido por un entrenador y luego interrogado sobre lo que observa, hasta aprender directamente de un modelo a seguir. Las opciones son muchas, pero el camino hacia el éxito siempre es difícil.

Cómo ser socialmente más inteligente

Para ver qué implica la formación en inteligencia social, considere el caso de una alta ejecutiva a la que llamaremos Janice. Había sido contratada como gerente de marketing por un Fortuna 500 empresas debido a su experiencia empresarial, su excelente trayectoria como pensadora estratégica y planificadora, su reputación como habladora directa y su capacidad para anticiparse a los problemas empresariales que eran cruciales para alcanzar los objetivos. Dentro de sus primeros seis meses en el trabajo, sin embargo, Janice estaba flojeando; otros ejecutivos la veían como agresiva y obstinada, carente de astucia política, y descuidada sobre lo que decía y a quién, especialmente los superiores.

Para salvar a este prometedor líder, la jefa de Janice llamó a Kathleen Cavallo, psicóloga organizacional y consultora senior de Hay Group, quien inmediatamente sometió a Janice a una evaluación de 360 grados. Sus informes directos, compañeros y gerentes le dieron a Janice calificaciones bajas en empatía, orientación al servicio, adaptabilidad y gestión de conflictos. Cavallo aprendió más al mantener conversaciones confidenciales con las personas que trabajaban más estrechamente con Janice. Sus quejas se centraron en su incapacidad para establecer una relación con la gente o incluso notar sus reacciones. La conclusión: Janice no era experta ni en leer las normas sociales de un grupo ni en reconocer las señales emocionales de las personas cuando violaba esas normas. Aún más peligrosa, Janice no se dio cuenta de que estaba siendo demasiado contundente al manejar hacia arriba. Cuando tenía una fuerte diferencia de opinión con un gerente, no sentía cuándo retroceder. Su enfoque de «pongámoslo todo sobre la mesa y mezclarlo» amenazaba su trabajo; la alta dirección se estaba hartando.

Cuando Cavallo presentó esta retroalimentación de rendimiento como una llamada de atención a Janice, por supuesto se sacudió al descubrir que su trabajo podría estar en peligro. Lo que más la molestó, sin embargo, fue darse cuenta de que no estaba teniendo el impacto deseado en otras personas. Cavallo inició sesiones de entrenamiento en las que Janice describiría éxitos y fracasos notables de su día. Cuanto más tiempo pasó Janice revisando estos incidentes, mejor se volvió en reconocer la diferencia entre expresar una idea con convicción y actuar como un pit bull. Comenzó a anticipar cómo la gente podría reaccionar ante ella en una reunión o durante una revisión negativa del desempeño; ensayó formas más astutas de presentar sus opiniones; y desarrolló una visión personal para el cambio. Esta preparación mental activa los circuitos sociales del cerebro, fortaleciendo las conexiones neuronales que necesitas para actuar eficazmente; es por eso que los atletas olímpicos dedica cientos de horas a la revisión mental de sus movimientos.

En un momento dado, Cavallo le pidió a Janice que nombrara a un líder de su organización que tuviera excelentes habilidades de inteligencia social. Janice identificó a un veterano gerente sénior que fue magistral tanto en el arte de la crítica como en expresar desacuerdo en las reuniones sin dañar las relaciones. Le pidió que la ayudara a entrenarla, y cambió a un trabajo en el que podía trabajar con él, un puesto que ocupó durante dos años. Janice tuvo la suerte de encontrar un mentor que creía que parte del trabajo de un líder consiste en desarrollar el capital humano. Muchos jefes prefieren manejar a un empleado problemático que ayudarla a mejorar. El nuevo jefe de Janice la aceptó porque reconoció que sus otras fortalezas eran invaluables, y su instinto le dijo que Janice podía mejorar con la orientación.

Antes de las reuniones, el mentor de Janice le enseñó cómo expresar su punto de vista sobre temas polémicos y cómo hablar con los superiores, y él modeló para ella el arte de la retroalimentación sobre el desempeño. Al observarlo día tras día, Janice aprendió a afirmar a la gente incluso cuando desafiaba sus posiciones o criticaba su actuación. Pasar tiempo con un modelo vivo y respiratorio de comportamiento eficaz proporciona la estimulación perfecta para nuestras neuronas espejo, lo que nos permite experimentar directamente, interiorizar y, en última instancia, emular lo que observamos.

La transformación de Janice fue genuina e integral. En cierto sentido, ella entró en una persona y salió otra. Si lo piensas bien, esa es una lección importante de la neurociencia: debido a que nuestro comportamiento crea y desarrolla redes neuronales, no necesariamente somos prisioneros de nuestros genes y de nuestras experiencias en la primera infancia. Los líderes pueden cambiar si, como Janice, están dispuestos a esforzarse. A medida que avanzaba en su entrenamiento, los comportamientos sociales que estaba aprendiendo se volvieron más como una segunda naturaleza para ella. En términos científicos, Janice estaba fortaleciendo sus circuitos sociales a través de la práctica. Y mientras otros respondían a ella, sus cerebros se conectaban con el suyo más profunda y eficazmente, reforzando así los circuitos de Janice en un círculo virtuoso. El punto de salida: Janice pasó de estar al borde del despido a ser ascendida a un puesto dos niveles más arriba.

Unos años más tarde, algunos miembros del personal de Janice dejaron la empresa porque no estaban contentos, así que le pidió a Cavallo que regresara. Cavallo descubrió que aunque Janice había dominado la capacidad de comunicarse y conectarse con la gerencia y los compañeros, todavía a veces se perdía las señales de sus informes directos cuando trataban de señalar su frustración. Con más ayuda de Cavallo, Janice pudo cambiar la situación reorientando su atención en las necesidades emocionales de su personal y afinando su estilo de comunicación. Las encuestas de opinión realizadas con el personal de Janice antes y después de la segunda ronda de entrenamiento de Cavallo documentaron aumentos dramáticos en su compromiso emocional e intención de permanecer en la organización. Janice y el personal también entregaron un aumento del 6% en las ventas anuales, y después de otro año exitoso fue nombrada presidenta de una unidad multimillonaria. Es evidente que las empresas pueden beneficiarse mucho de poner a las personas a través del tipo de programa que Janice completó.

Métricas duras de la inteligencia social

Nuestra investigación de la última década ha confirmado que existe una gran brecha de desempeño entre líderes socialmente inteligentes y socialmente poco inteligentes. En un importante banco nacional, por ejemplo, descubrimos que los niveles de las competencias de inteligencia social de un ejecutivo predecían las evaluaciones anuales del desempeño de manera más poderosa que las competencias de inteligencia emocional de autoconocimiento y autogestión. (Para obtener una breve explicación de nuestra herramienta de evaluación, que se centra en siete dimensiones, consulte la exposición «¿Es usted un líder socialmente inteligente?»)

¿Eres un líder socialmente inteligente?

Para medir la inteligencia social de un ejecutivo y ayudarlo a desarrollar un plan para mejorarla, contamos con un especialista que administra nuestra herramienta de evaluación del comportamiento, el Inventario de Competencias Emocionales y Sociales. Es un instrumento de evaluación de 360 grados mediante el cual jefes, compañeros, informes directos, clientes y, a veces, incluso miembros de la familia evalúan a un líder de acuerdo con siete cualidades de inteligencia social.

Se nos ocurrieron estos siete integrando nuestro marco de inteligencia emocional existente con los datos recopilados por nuestros colegas de Hay Group, que utilizaron métricas estrictas para capturar el comportamiento de los líderes con mejor desempeño en cientos de empresas a lo largo de dos décadas. A continuación se enumeran cada una de las cualidades, seguidas de algunas de las preguntas que utilizamos para evaluarlas.

Empatía

¿Entiendes

• ¿qué motiva a otras personas, incluso a aquellas de diferentes orígenes?

¿Eres sensible?

• a las necesidades de los demás?

Sintonización

¿Escuchas atentamente?

• y pensar en cómo se sienten los demás?

¿Estás en sintonía

• al estado de ánimo de los demás?

Conciencia organizacional

¿Aprecia

• la cultura y los valores del grupo u organización?

¿Entiendes las redes sociales

• y conocer sus normas tácitas?

Influencia

¿Persuades a los demás?

• involucrándolos en la discusión y apelando a sus propios intereses?

¿Recibes apoyo?

• de personas clave?

Desarrollo de otros

¿Eres entrenador?

• y orientar a otros con compasión e invertir tiempo y energía personalmente en la tutoría?

¿Proporcionas comentarios?

• que la gente encuentra útil para su desarrollo profesional?

Inspiración

¿Articulas una visión convincente,

• ¿crear orgullo grupal y fomentar un tono emocional positivo?

¿Lideras?

• sacando lo mejor de la gente?

Trabajo en equipo

¿Solicita información?

• de todos los miembros del equipo?

¿Apoyas

• todos los miembros del equipo y fomentar la cooperación?

La inteligencia social resulta especialmente importante en situaciones de crisis. Considere la experiencia de los trabajadores de un gran sistema de salud provincial canadiense que había sufrido recortes drásticos y una reorganización. Las encuestas internas revelaron que los trabajadores de primera línea se habían frustrado porque ya no podían brindar a sus pacientes un alto nivel de atención. Cabe destacar que los trabajadores cuyos líderes obtuvieron puntuaciones bajas en inteligencia social informaron que las necesidades de atención de los pacientes no satisfechas eran tres veces más que las de sus colegas que contaban con líderes de apoyo, y agotamiento emocional cuatro veces mayor que las de sus colegas que contaban con líderes de apoyo. Al mismo tiempo, las enfermeras con jefes socialmente inteligentes informaron de una buena salud emocional y una mayor capacidad para atender a sus pacientes, incluso durante el estrés de los despidos (ver la barra lateral «La química del estrés»). Estos resultados deberían ser de lectura obligatoria para los consejos de administración de las empresas en crisis. Estas juntas suelen favorecer la experiencia sobre la inteligencia social cuando seleccionan a alguien que guíe a la institución en tiempos difíciles. Un gestor de crisis necesita ambas cosas.

La química del estrés

Cuando las personas están bajo estrés, los aumentos repentinos de las hormonas del estrés adrenalina y cortisol afectan fuertemente su razonamiento y su cognición. A niveles bajos, el cortisol facilita el pensamiento y otras funciones mentales, por lo que la presión oportuna para realizar y las críticas dirigidas a los subordinados ciertamente tienen su lugar. Sin embargo, cuando las demandas de un líder se vuelven demasiado grandes para que un subordinado las pueda manejar, los niveles elevados de cortisol y una dosis adicional de adrenalina pueden paralizar las habilidades críticas de la mente. La atención se fija en la amenaza del jefe más que en el trabajo en cuestión; la memoria, la planificación y la creatividad se van por la ventana. Las personas recurren a los viejos hábitos, sin importar cuán inadecuados sean para afrontar nuevos desafíos.

Las críticas mal pronunciadas y las demostraciones de ira por parte de los líderes son desencadenantes comunes de aumentos hormonales. De hecho, cuando los científicos de laboratorio quieren estudiar los niveles más altos de hormonas del estrés, simulan una entrevista de trabajo en la que un candidato recibe intensas críticas cara a cara, un análogo de que un jefe desgarra el desempeño de un subordinado. Los investigadores también encuentran que cuando alguien que es muy importante para una persona expresa desprecio o disgusto hacia él, su circuito de estrés desencadena una explosión de hormonas del estrés y un pico en la frecuencia cardíaca de 30 a 40 latidos por minuto. Entonces, debido a la dinámica interpersonal de las neuronas espejo y los osciladores, la tensión se propaga a otras personas. Antes de que te des cuenta, las emociones destructivas han infectado a todo un grupo e inhiben su rendimiento.

Los líderes no son inmunes al contagio del estrés. Con más razón, deberían tomarse el tiempo para comprender la biología de sus emociones.

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A medida que exploramos los descubrimientos de la neurociencia, nos sorprende lo cerca que las mejores teorías psicológicas del desarrollo se corresponden con el nuevo cableado del cerebro. En la década de 1950, por ejemplo, el pediatra y psicoanalista británico D.W. Winnicott abogaba por el juego como una forma de acelerar el aprendizaje de los niños. Del mismo modo, el médico y psicoanalista británico John Bowlby enfatizó la importancia de proporcionar una base segura desde la que las personas puedan esforzarse por alcanzar metas, asumir riesgos sin temor injustificado y explorar libremente nuevas posibilidades. Los ejecutivos más duros pueden considerar absurdamente indulgente y financieramente insostenible preocuparse por tales teorías en un mundo en el que el rendimiento final es el criterio del éxito. Pero a medida que las nuevas formas de medir científicamente el desarrollo humano empiezan a hacer valer estas teorías y las vinculan directamente con el rendimiento, el llamado lado blando de los negocios comienza a parecer no tan blando después de todo.

— Escrito por Daniel Goleman Daniel Goleman Richard E. Boyatzis