Inteligencia profunda
Resumen.
Reimpresión: R0409F
Cuando una persona considera una situación compleja y rápidamente toma una decisión que resulta no solo buena sino brillante, piensas: «Eso fue inteligente». Después de verlo hacer esto varias veces, te das cuenta de que estás en presencia de algo especial. No es poder intelectual bruto, aunque eso ayuda. Tampoco es inteligencia emocional, aunque eso también suele estar involucrado. Es inteligencia profunda.
La inteligencia profunda no es filosófica; no es «sabiduría» en ese sentido, pero están tan cerca de la sabiduría como lo hacen los negocios. Los ves en el gerente que entiende cuándo y cómo moverse a un nuevo mercado internacional, en el ejecutivo que sabe exactamente qué tipo de charla dar cuando su organización está en crisis, en el técnico que puede rastrear una falla de producto hasta una interacción entre elementos producidos de forma independiente. Son personas cuyos conocimientos serían difíciles de comprar en el mercado abierto. Su visión se basa más en el know-how que en el know-what; comprende una visión del sistema así como experiencia en áreas individuales.
Debido a que los deep smarts se basan en la experiencia y, a menudo, son específicos del contexto, no pueden producirse de la noche a la mañana ni importarse fácilmente a una organización. Un individuo tarda años en desarrollarlos, y no hay tiempo para que una organización los pierda cuando un valioso veterano sale por la puerta. Sin embargo, se les puede enseñar con las técnicas adecuadas.
Basándose en su próximo libro Inteligencia profunda, Dorothy Leonard y Walter Swap dicen que la mejor manera de transferir esa experiencia a los principiantes y, a mayor escala, de hacer que el conocimiento individual sea institucional, no es a través de diapositivas de PowerPoint, un sitio Web de prácticas recomendadas, formación en línea, informes de proyectos o conferencias. Más bien, el sabio necesita enseñar al neófito individualmente cómo extraer sabiduría de la experiencia. Las empresas tienen que estar dispuestas a dedicar tiempo y esfuerzo a una formación tan amplia, pero la inversión se amortiza con creces.
La idea en resumen
Los mejores empleados de su empresa tardan años en adquirir su experiencia, pero solo unos segundos para que salgan por la puerta cuando se les presenta la oportunidad. Y cuando se van, toman su inteligencia profunda con ellos. Las personas profundamente inteligentes toman decisiones intuitivas rápidamente y detectan problemas y posibilidades que otros pasan por alto. Informado por un juicio casi sobrenaturalmente sólido y un sentido visceral de las interrelaciones, ven el panorama completo, en lugar de atascarse en los detalles. Su sabiduría es crucial para la supervivencia de tu empresa.
¿Cómo capturar la inteligencia profunda que reside en su organización? Convierte a tus expertos en entrenadores de conocimientos. Los instructores de conocimientos utilizan técnicas de aprendizaje práctico (práctica guiada, observación, resolución de problemas y experimentación) para ayudar a los principiantes a absorber la sabiduría empresarial adquirida durante mucho tiempo.
El coaching de conocimientos no solo estimula la transferencia y retención de la sabiduría vital, sino que produce ideas de productos innovadoras y procesos empresariales más eficientes. ¿Puede permitirse su empresa no invertir en ello?
La idea en la práctica
Considere estas técnicas de coaching de conocimientos:
Práctica guiada
Los principiantes practican habilidades bajo la atenta mirada de los entrenadores de conocimientos, quienes luego proporcionan comentarios que les permiten perfeccionar sus nuevas capacidades. Ejemplo:
En SAIC, los nuevos consultores aprenden su oficio de colegas experimentados a través de un proceso de «ver a uno, liderar, enseñar a uno». En primer lugar, observan a un experto que ayuda a un cliente a resolver un problema específico. A continuación, practican sus habilidades dirigiendo una sesión con el cliente y recibiendo comentarios del coach de conocimientos. Luego, enseñan esas habilidades a otro consultor.
Observación guiada
Esta técnica adopta dos formas: sombreado y excursiones. A través sombreado, los novatos absorben la inteligencia profunda siguiendo a colegas experimentados y calificados, y luego discuten sus observaciones con esos colegas. Un consultor junior que se sentó en reuniones con clientes y luego analizó sus observaciones con un colega mayor sostuvo: «Aprendí más de esos escombros que en cuatro años en mi empresa anterior y dos años en la escuela de negocios».
Durante las excursiones, novicios romper con hábitos mentales rígidos y ampliar su experiencia a través de la exposición a formas novedosas de pensar y comportarse. Ejemplo:
En viajes de campo a México, Corea y una juguetería especializada en EE. UU., los equipos del minorista Best Buy observaron a jóvenes que participaban en juegos comunitarios centrados en un producto (como una muñeca) o tecnología (como videojuegos). Estas visitas generaron ideas para ofrecer experiencias de orientación social en las tiendas Best Buy. Por ejemplo, los ingenieros de la compañía desarrollaron «PCBang», que permite a los adolescentes y a las personas de veintitantos años, mucho más jóvenes que el cliente típico de Best Buy, jugar juegos de computadora y socializar.
Solución guiada de problemas
Los entrenadores de conocimientos y los protegidos trabajan conjuntamente en los problemas, de modo que los protegidos aprenden a abordar los problemas. Ejemplo:
Un ingeniero sénior reconocido por su capacidad para aportar múltiples perspectivas al diseño de productos complejos hizo que su protegido pasara varios meses en la línea de montaje abordando problemas con un técnico de pruebas. El ingeniero sénior participó en muchas de estas sesiones, añadiendo perspectivas que el técnico carecía, como las preferencias de los clientes. El protegido adquirió amplios conocimientos sobre el producto, desde el diseño hasta la producción y la satisfacción de las necesidades de los clientes.
Experimentación guiada
Los entrenadores de conocimientos ayudan a los principiantes a establecer experimentos modestos que aceleran el aprendizaje. Ejemplo:
La empresa emergentes ActivePhoto había desarrollado una tecnología para descargar y catalogar instantáneamente fotografías digitales. Para determinar cuál es el mercado más rentable, la firma realizó estudios piloto con tres bases de clientes prometedoras: servicios públicos de emergencia, tramitación de siniestros de seguros y subastas en línea. Mediante discusiones sobre los resultados de cada experimento con los instructores de conocimientos, ActivePhoto eliminó rápidamente el primer mercado.
Cuando una persona considera una situación compleja y toma una decisión rápida que demuestra no solo ser buena sino brillante, piensas: «Eso fue inteligente». Después de verlo hacer esto varias veces, te das cuenta de que estás en presencia de algo especial. No es poder intelectual bruto, aunque eso ayuda. Tampoco es inteligencia emocional, aunque eso también suele estar involucrado. Es la inteligencia profunda, lo que produce esa cualidad misteriosa, el buen juicio. Aquellos que tienen una gran inteligencia pueden ver el panorama completo y, sin embargo, acercarse a un problema específico que otros no han podido diagnosticar. Casi intuitivamente, pueden tomar la decisión correcta, al nivel adecuado, con las personas adecuadas. El gerente que entiende cuándo y cómo entrar en un nuevo mercado internacional, el ejecutivo que sabe exactamente qué tipo de charla dar cuando su organización está en crisis, el técnico que puede rastrear un fallo de producto hasta una interacción entre elementos producidos de forma independiente: estas son personas cuya sería difícil adquirir conocimientos en el mercado abierto. Su visión se basa más en los conocimientos técnicos que en los hechos; comprende una visión del sistema y una experiencia en áreas individuales. La inteligencia profunda no es filosófica, no es «sabiduría» en ese sentido, pero están tan cerca de la sabiduría como los negocios.
En toda su organización, hay personas con una gran inteligencia. Su juicio y su conocimiento, tanto explícitos como tácitos, están guardados en sus cabezas y manos. Sus conocimientos son esenciales. La organización no puede progresar sin ella. Serás un gerente más efectivo si entiendes qué son los conocimientos inteligentes profundos, cómo se cultivan y cómo pueden transferirse de una persona a otra.
Muy pocas organizaciones gestionan bien este activo, quizás porque es difícil precisarlo y medirlo. Esa negligencia es arriesgada. Las personas desarrollan experiencia práctica, a menudo específica de la organización, a lo largo de muchos años, pero pueden salir por la puerta en solo un minuto, llevándose su inteligencia. A medida que se acerca el tsunami del baby boom y la jubilación, muchos empleados y líderes valiosos harán precisamente eso. Para 2006, por ejemplo, la mitad de la fuerza laboral de la NASA tendrá derecho a la jubilación. No es fácil aprovechar los conocimientos de los futuros jubilados, ya que gran parte de ellos depende del contexto. Quienes tienen una gran inteligencia conocen su negocio, sus clientes y sus líneas de productos, tanto en general como en profundidad. Y gran parte de su visión no está documentada ni siquiera articulada. Puede que no sepas que lo has perdido hasta que sientas la brisa fría de la ignorancia soplando por las grietas de tu arquitectura de productos o servicios.
A medida que se acerca el tsunami del baby boom y la jubilación, muchos empleados y líderes valiosos saldrán por la puerta, llevándose consigos su profunda inteligencia.
Las pérdidas a menor escala se producen cuando los empleados con inteligencia profunda se transfieren a nuevas ubicaciones, funciones o roles. Un director de marketing que conocemos fue ascendido a un puesto de dirección general, que abarcaba nuevas funciones y requería nuevas habilidades. Su predecesora estaba programada para tomar un avión para ocupar un nuevo puesto en Tailandia a los dos días de la promoción, por lo que necesitaba aprender rápidamente sobre ingeniería, fabricación, finanzas y ventas. No podía adquirir las habilidades necesarias en tan poco tiempo, pero sus superiores ni siquiera consideraron los costos de obligarla a arreglarse sola. Gran parte del conocimiento de su predecesor se perdió.
Cuando los veteranos se van, es doloroso perder capacidades estratégicas en parte porque cultivarlas en primer lugar es extraordinariamente desafiante. La inteligencia profunda se basa en la experiencia. No se pueden producir de la noche a la mañana ni importarse fácilmente, como han descubierto con consternación muchas empresas que siguen una nueva estrategia. Pero con las técnicas adecuadas, este tipo de conocimiento se puede enseñar si una empresa está dispuesta a invertir. Brad Anderson, CEO de Best Buy, decidió recientemente que el éxito futuro de su empresa dependía de la creación de una capacidad interna para innovar continuamente. Sus empleados eran brillantes, trabajadores y excelentes para cumplir los objetivos establecidos, pero la innovación nunca había sido parte de su trabajo. La exhortación por sí sola no cambiaría el ADN de la organización. Anderson necesitaba tener un conocimiento profundo sobre el proceso de innovación transferido a la empresa. Contrató a la consultora Strategos para entrenar a una cohorte de empleados a través de un viaje de innovación de seis meses. Esperaba que los participantes adquirieran suficiente experiencia para comenzar a incorporar prácticas innovadoras en toda la organización.
La decisión deliberada de Best Buy de desarrollar la experiencia de toda la empresa es inusual. En la mayoría de las organizaciones, la inteligencia profunda se desarrolla más por casualidad que por intención, y a menudo a pesar de las prácticas de administración en lugar de por ellas. Los líderes arrojan a las personas voluntariamente a nuevas situaciones, incurriendo en los costos del aprendizaje de prueba y error en lugar de los asociados con transiciones planificadas más cuidadosamente. Pero no es eficaz ni eficiente cultivar conocimientos basados en la experiencia de una manera tan ad hoc o confiar en los procesos existentes de una empresa para transferir conocimientos. La mayoría de las prácticas organizativas no se basan en una comprensión fundamental de cómo aprenden las personas. Además, los programas de formación y desarrollo de la mayoría de las empresas están diseñados para transferir conocimientos técnicos o gerenciales explícitos, pero no una inteligencia profunda.
Aprendimos a apreciar la importancia de la inteligencia profunda cuando estudiamos cómo los novatos adquieren habilidades gerenciales complejas. Durante dos años, llevamos a cabo investigaciones en 35 start-up en Estados Unidos y Asia, analizando más de cerca cómo los entrenadores experimentados ayudaban a los emprendedores novatos. También examinamos varias organizaciones maduras, como Jet Propulsion Laboratory en Pasadena, California, y Best Buy, en las que los gerentes tenían dificultades para cultivar la sabiduría empresarial. Entrevistamos a más de 200 personas (incluyendo a cada uno de los emprendedores novatos y sus entrenadores) dos veces, con un año de diferencia; asistimos a docenas de reuniones; seguimos a un líder experimentado mientras hacía rondas a varios protegidos en la India; y revisamos decenas de cintas de vídeo hechas por personas sometidas al conocimiento intensivo esfuerzo de transferencia en Best Buy. En las páginas siguientes, nos basamos en esta investigación de campo para ilustrar cómo las organizaciones pueden desarrollar y mantener un profundo conocimiento institucional entre sus empleados.
¿Cómo hizo eso?
Veamos en particular dos ejemplos de inteligencia profunda: uno técnico y otro gerencial.
En la década de 1980, dos empresas competían por un contrato gubernamental multimillonario de décadas para misiles tácticos. Ninguno de los dos tenía ventaja de rendimiento. El estancamiento lo rompió un científico de una de las empresas que no formaba parte del equipo del proyecto. Su reputación como mago técnico (basada en más de 20 años de experiencia en el desarrollo de misiles) fue tal que cuando convocó una reunión de los principales participantes del proyecto, todos vinieron. Durante varias horas, los cautivó con una propuesta detallada de cambios de diseño que había elaborado durante una sola semana de esfuerzo dedicado. Sin notas, los guió a través del rediseño de todo un arma. Para poner en producción los amplios cambios de software, cableado y hardware que sugirió, hasta 400 personas tendrían que trabajar a tiempo completo durante un año y medio, pero la audiencia del experto vio de inmediato que las modificaciones crearían una enorme ventaja competitiva. Su propuesta precipitó un frenesí de actividad y su empresa ganó el contrato. Más de 20 años después, sigue cosechando la cosecha sembrada por este hombre con gran inteligencia.
La inteligencia profunda se reconoce más fácilmente cuando, como en el ejemplo anterior, se basan en conocimientos técnicos. La inteligencia de gestión profunda es más difícil de identificar, pero sabemos que las personas que las tienen son líderes convincentes. Tomemos el caso de un CEO que, en un inusual cambio de roles, tuvo que convencer a su junta directiva de no permitir que la compañía perdiera su compromiso de ganancias. A principios de 1997, Intuit acababa de vender sus operaciones de pago de facturas. El consejo se reunió para considerar una nueva dirección estratégica. Debido a que los ingresos habían bajado, la opinión en torno a la mesa de juntas era que la empresa tendría que perder sus compromisos de ganancias no solo para ese trimestre sino para el futuro previsible. Los miembros del Consejo se resignaron a una caída en el precio de las acciones cuando se anunciaron las ganancias.
El CEO Bill Campbell argumentó apasionadamente en contra de este punto de vista fatalista. Los analistas de Wall Street, dijo, ya habían descontado el crecimiento más lento y el descenso resultante en la línea superior. La reducción de los ingresos no perjudicaría el precio de las acciones. Pero decidir deliberadamente a mitad del trimestre no obtener ganancias era contrario a las buenas prácticas de gestión. Tal vez aún más importante, señaló Campbell, si las acciones bajaran, las opciones de los empleados no tendrían valor, y algunas personas críticas podrían dejar la empresa. Tales deserciones podrían perjudicar a Intuit incluso más que el golpe financiero per se. ¡Era pura tontería que no pudieran llegar a la conclusión! Sabía cómo reducir costos y por dónde empezar.
Los miembros de la junta fueron persuadidos por Campbell, y los siguientes meses demostraron que tenía razón. Los gerentes recortaron gastos y alcanzaron sus objetivos financieros trimestrales, y las acciones se mantuvieron estables. El curso establecido en la reunión del consejo fue un éxito para Intuit, y se cumplió la promesa de Campbell a los empleados de que las acciones se duplicarían en un año. ¿Qué inteligencia tenía Campbell que le permitiera tomar la decisión correcta y balanzar su junta directiva? Conocía, por supuesto, los detalles de las operaciones de su empresa lo suficientemente bien como para identificar áreas de posible reducción de costos. Pero también entendía el panorama general, el entorno financiero en el que operaba; sabía lo resistente que podía ser Intuit y cómo liberar las energías sin explotar de la compañía. Podía prever tanto las reacciones de Wall Street como las de sus empleados. Y finalmente, entendió la dinámica de grupo y las personalidades de los miembros de su junta lo suficientemente bien como para ofrecer argumentos persuasivos.
Tanto el experto en misiles como Bill Campbell demostraron la capacidad de hacer pensamiento sistémico y para profundizar en los detalles. El primero, que rediseñó un arma por sí mismo, sabía mucho sobre cada pieza de software y hardware, pero también sobre cómo tenían que interactuar y qué partes podrían ser suboptimizadas para que todo el sistema funcione mejor. Campbell podía sacar de su cabeza detalles operativos sobre su empresa, pero también era emocionalmente inteligente acerca de su organización como un conjunto de personas y entendía el entorno financiero más amplio en el que funcionaba Intuit.
La ciencia detrás de Deep Smarts
La experiencia es la razón obvia por la que individuos tan profundamente informados toman decisiones rápidas e inteligentes. Todos preferimos volar con un piloto que ha despegado, volado y (especialmente) aterrizado en todo tipo de climas extremos que con uno que siempre ha disfrutado de condiciones suaves. Del mismo modo, si estamos a punto de someternos a anestesia, no queremos oír al cirujano exclamar: «Vaya, nunca he visto uno de estos antes!» Y al lanzar un nuevo producto, preferiríamos un jefe que entienda el diseño, el marketing y la fabricación a uno que vea el mundo a través de un solo objetivo. Pero, ¿qué tiene la experiencia que separa a los novatos de los expertos?
Piensa en algo en lo que eres realmente bueno: ajedrez, cocina o entrevistas a candidatos a puestos de trabajo. Lo más probable es que, si no solo eres competente, sino que eres realmente experto, te llevó diez años o más desarrollar esa experiencia, tiempo en el que te has encontrado con innumerables situaciones diferentes. Con tantos de ellos en tu haber, es probable que hayas encontrado puntos en común y hayas descubierto algunas reglas generales que suelen funcionar: «Controlar el centro del tablero» en ajedrez, por ejemplo, o «Errar por el lado de dejar que la gente vaya temprano en lugar de tarde» en la administración. Sin embargo, como experto, tienes la perspectiva de ir más allá de las generalizaciones y responder a situaciones inusuales. Sabes cuándo no se aplican las reglas fáciles, porque has visto tantas excepciones. Cuando te enfrentas a un contratiempo o a una sorpresa, puedes modificar tu curso de acción combinando elementos de tu menú de opciones familiares. En resumen, puedes explotar una extensa repertorio de experiencias.
Los expertos que se encuentran con una amplia variedad de situaciones a lo largo de muchos años acumulan un almacén de conocimientos y, con ello, la capacidad de razonar con rapidez y sin mucho esfuerzo consciente. Aquellos con una aguda intuición técnica o de gestión pueden determinar rápidamente si los casos actuales se ajustan a algún patrón que haya surgido en el pasado; también son expertos en ensamblar elementos dispares de forma coherente (aunque no siempre consciente) en un todo que tenga sentido. Pueden identificar tanto tendencias como anomalías que escaparían a la atención de los individuos menos experimentados. Cuando le preguntas a tu mago financiero cómo decidió tan rápido que había algo mal con los números de una página, es posible que no pueda decirte exactamente cómo se acercó a la cifra extraña. De hecho, cuando se les pide que expliquen una decisión, a menudo los expertos no pueden recrear todas las vías que sus cerebros recorrían y, por lo tanto, no pueden dar una respuesta cuidadosamente razonada. Se ponen tiza para destripar sentir lo que es realmente una forma de intestino conocimientos.
Por supuesto, los expertos no siempre tienen la razón. Su confianza puede llevar a la miopía o a la arrogancia, cegándolos a soluciones verdaderamente novedosas o haciendo que rechacen las contribuciones de otros. Pueden subestimar hasta qué punto el conocimiento es en realidad un conjunto de creencias y suposiciones. Cuando un médico le receta con confianza un supresor de ácido a una mujer que de hecho está sufriendo un ataque cardíaco, no una indigestión, puede estar ajustando sus síntomas a un esquema basado en investigaciones sobre hombres. Sin dolor en el pecho, por lo tanto, sin infarto. Solo cuando la investigación revele que los síntomas del ataque cardíaco en las mujeres difieren de los de los hombres, y a medida que la medicina construya el conocimiento suficiente para caracterizar estas diferencias, el médico estará preparado para reconocer el peligro de su juicio rápido.
Asegurarse de que el receptor esté listo antes de lanzar
Muchas veces en nuestra vida, necesitamos transferir nuestros conocimientos a otra persona (un niño, un colega junior, un compañero) o acceder a fragmentos de sabiduría acumulados en el cráneo de otra persona. Pero antes de que podamos empezar a planear tal transferencia, debemos entender cómo nuestro cerebro procesa la información entrante.
Lo que ya tenemos en la cabeza determina cómo asimilamos las nuevas experiencias. Sin receptores, ganchos en los que colgar nueva información, es posible que ni siquiera percibamos ni procesemos la información. Es como si te enviaran cajas de documentos pero no tener idea de cómo podrían o deberían organizarse. Los científicos que estudian las funciones especializadas del cerebro observan que áreas específicas vinculan nuestras percepciones con la memoria a largo plazo. Para que alguien capture conocimientos complejos basados en la experiencia, su cerebro tiene que contener algunos marcos, conocimientos de dominio o experiencias previas con las que los insumos actuales puedan conectarse. De lo contrario, los mensajes y la información enviados siguen siendo sugerencias relativamente sin sentido. Para una persona que no está familiarizada con las finanzas, el siguiente consejo es simplemente una serie de palabras: «Si pides dinero prestado para recomprar muchas acciones, aumentas el rendimiento del capital, pero no de una manera que los halcones de Moody's aprueben». Tomemos un ejemplo no empresarial: «¿Qué avatar tridimensional te gustaría ser en el próximo MUD que introduzcas?» Para mucha gente, esa pregunta es casi ininteligible, pero no para un jugador online que se ha representado a sí misma en el ciberespacio como un objeto tridimensional (un avatar) mientras jugaba en un dominio multiusuario (MUD). Sin embargo, incluso cuando se explican los términos, un no jugador no sabrá qué criterios usar para seleccionar un avatar. Alguien que no ha jugado tales juegos carece de los receptores para procesar la consulta de forma inteligente.
Esta limitación cognitiva también existe a nivel organizacional. Cuando GE Healthcare establece o transfiere operaciones de un lugar a otro, por ejemplo, designa a un gerente y un equipo experimentados para que sean el «lanzador» y un equipo de la planta receptora para que sea el «receptor». Estos dos equipos trabajan juntos, a menudo durante un período de años, primero en la ubicación del lanzador y luego en la del receptor. Para garantizar una transición fluida, el equipo de lanzadores debe ser sensible al nivel de experiencia y a la familiaridad del equipo de recepcionadores con los procedimientos de GE Healthcare. Cuando un veterano director de operaciones llegó a una planta en crecimiento de GE Healthcare en China, el equipo local se estaba preparando para trasladar las materias primas de la planta de fabricación a un almacén. El gerente de operaciones podía ver numerosos problemas potenciales con el sitio elegido, pero sabía que el simple veto habría transferido poco conocimiento. Así que ayudó al equipo a desarrollar una lista de factores críticos para la calidad (CTQ) contra los cuales evaluar los sitios potenciales. (Aunque este proceso analítico es un procedimiento operativo estándar en GE, la planta china aún no lo había adoptado). La lista incluía factores tales como la proximidad a la planta de fabricación, el fácil acceso para camiones grandes, las condiciones de las carreteras entre las instalaciones y los servicios básicos para los empleados. Lista en mano, los receptores visitaron el sitio seleccionado y pudieron ver que cumplía pocos de sus criterios. Entonces entendieron las razones para utilizar el modelo CTQ incluso para elecciones aparentemente simples; tenían un marco y una experiencia básica sobre la que construir decisiones futuras.
En muchas situaciones que requieren la transferencia de inteligencia profunda, nuevas personas se hunden o nadan. A veces lo hacen. Suelen ser estudios rápidos y tienen otras habilidades de adaptación. Si llegan al trabajo con pocas ideas preconcebidas sobre lo que funciona y lo que no funciona, pueden sugerir cambios inteligentes. Así que una decisión deliberada no transferir conocimientos al recién llegado puede tener ventajas. Pero, por lo general, la estrategia de nadar o hundirse es ineficiente y, lo que es más importante, ineficaz. Es mucho mejor crear receptores deliberadamente proporcionando marcos y herramientas u otros tipos de estructuras mentales a las que la experiencia pueda vincularse.
Técnicas de transferencia
Los receptores, por supuesto, no son suficientes. La parte más valiosa de la inteligencia profunda es el know-how tácito (y, a menudo, el saber quién) que una persona ha acumulado a lo largo de años de experiencia. Este conocimiento no se puede documentar y entregar fácilmente en un archivador o en un CD. Los gerentes son sofisticados; reconocen que la documentación y el software son inadecuados para captar conocimientos profundos. ¿Por qué, entonces, persisten en depender de una gran cantidad de diapositivas de PowerPoint, un sitio Web de mejores prácticas, un repositorio de informes de proyectos, capacitación en línea o incluso conferencias presenciales para la transferencia? Incluso las personas más inteligentes tienen dificultades para obtener información de estos materiales, porque gran parte del conocimiento que necesitan está ligado a contextos específicos y tiene dimensiones tácitos.
La paradoja central de la transferencia de la inteligencia profunda es que reinventar constantemente la rueda es ineficiente, pero la gente aprende solo haciendo. ¿Cuál es la mejor manera de ponerlos al día? En nuestra investigación, identificamos una serie de técnicas utilizadas por lo que llamamos entrenadores de conocimiento, expertos que estaban motivados a compartir parte de su profunda inteligencia con los protegidos. Mientras que algunos desempeñaban el papel tradicional de mentores de ayudar a sus protegidos a navegar por las organizaciones o proporcionar asesoramiento personal, los entrenadores se desempeñaban principalmente como maestros transmitiendo conocimientos basados en la experiencia.
La paradoja central de la transferencia de la inteligencia profunda es que reinventar constantemente la rueda es ineficiente, pero la gente aprende solo haciendo.
Como sugiere la exposición «Hacia una inteligencia profunda», los enfoques varían considerablemente (y de manera predecible) en cuanto a la eficacia con la que abordan la paradoja de la inteligencia profunda. La mayoría de estos modos se conocen bien. Se han escrito varios libros sobre la narración de historias, por ejemplo, como una forma potente de transmitir información matizada. Y el cuestionamiento socrático es bastante común. Consultas como «¿Cómo lo sabes?» y «¿Qué pasaría si...?» estimular la reflexión y el aprendizaje activo. Sin embargo, los métodos de aprender haciendo no son tan familiares para muchos lectores. Requieren la participación activa tanto del profesor como del alumno, toman tiempo y, por lo general, se realizan individualmente.
Recordemos que la inteligencia profunda se basa en un amplio repertorio de experiencias. Si bien es cierto que simplemente describir experiencias a las personas (o decirles qué hacer o darles reglas) puede crear algunos receptores mentales en los que colgar la experiencia, las dimensiones tácitas de la profunda inteligencia de un experto tienen que ser recreado para agarrarse. Es decir, el novato necesita descubrir el know-how del experto a través de la práctica, la observación, la resolución de problemas y la experimentación, todo bajo la dirección de un instructor de conocimientos. En el proceso, se profundiza la inteligencia tanto del experto como del novato.
Práctica guiada.
El viejo adagio es correcto: Practica lo hace hacer la perfección, o al menos mejor. Pero la repetición sin sentido puede perfeccionar las habilidades equivocadas. Mejor es la práctica consciente y reflexiva, en la que se evalúan los resultados y se ajusta el método de forma adecuada. Pero lo mejor de todo es practicar bajo la tutela de alguien que pueda guiar la reflexión y proporcionar retroalimentación sobre el desempeño. Aquí es donde entra en juego un entrenador experimentado.
En SAIC, una empresa de consultoría en San Diego que trabaja principalmente con el gobierno de los Estados Unidos, los consultores aprenden su oficio de un profesional experimentado, primero observando cómo el experto ayuda a un cliente a tomar un proceso de gestión del conocimiento en particular, luego liderando una sesión con el cliente y recibiendo comentarios del entrenador, y luego mediante enseñar a otro consultor cómo trabajar con un cliente. Este enfoque de «ver uno, liderar, enseñar uno» es una de las herramientas de transferencia de conocimientos más útiles de SAIC.
Observación guiada.
Otra técnica poderosa, la observación guiada, se puede utilizar para dos propósitos muy diferentes: recrear una inteligencia profunda y desafiar suposiciones osificadas que pueden estar basadas en experiencias obsoletas.
Si tu objetivo es recrear una inteligencia profunda, puedes hacer que un «receptor» haga sombra a un colega experimentado y hábil y hacer arreglos para que los dos se reúnan después para discutir lo que observó el receptor. Una vez se le preguntó a un consultor de primer nivel dónde y cómo aprendió sus habilidades para cerrar tratos con los clientes. Explicó que cuando se unió a la empresa, un anciano estadista de la firma le pidió que asistiera a las reuniones con los clientes. «No tienes que decir ni una palabra», le dijo el consultor mayor. «Solo escucha y aprende». El consultor junior tomó con razón esa invitación como algo más que una sugerencia y se sentó al fondo de la sala. Después de las reuniones, él y el consultor de más edad discutieron lo que había ocurrido. «Aprendí más de esos escombros», dijo, «que en cuatro años en mi empresa anterior y dos años en la escuela de negocios».
La combinación de sesiones de observación y retroalimentación funciona porque, como hemos dicho, la inteligencia profunda se basa en gran medida en el reconocimiento de patrones y es muy contextual. Debido a que hay tantas dimensiones tácitos en este tipo de perspicacia, el individuo que la posee no siempre se dará cuenta de lo que sabe hasta que un desafío en particular llame su conocimiento. Esto le dificulta dar a su protegido directrices absolutas y detalladas a seguir en general. Es posible que no pueda decirle a un novato cuál debe ser la respuesta a una situación en particular, pero puede mostrárselo.
¿Qué pasa si el problema no es tanto enseñar nuevas habilidades sino convencer a las personas para que desaprendan lo que dan por sentado? No podemos profundizar nuestra inteligencia sin desafiar nuestras creencias sobre nuestros clientes, nuestras organizaciones y nuestros servicios. Los viajes de campo (jugar al antropólogo durante unos días para observar comportamientos en otros lugares o empresas) pueden ayudar. Expuestas a formas extrañas de pensar y comportarse, la gente no solo amplía su repertorio de experiencias, sino que a menudo se sorprende al cuestionar su propia comprensión complaciente del mundo.
Cuando los consultores de Strategos guiaron a los equipos de Best Buy a través de los intrincados pasos de identificar, explorar y crear prototipos de nuevas oportunidades de negocio, primero desafiaron las suposiciones de los miembros del equipo sobre los usos de la tecnología de la empresa para atraer a los clientes típicos de Best Buy: hombres jóvenes que compran electrónica potente y rica en funciones. Luego, los consultores enviaron a los miembros del equipo a la carretera. Toby Nord de Best Buy hizo un viaje con algunos colegas a American Girl Place en Chicago que resultó invaluable, aunque inicialmente inquietante. American Girl se especializa en una línea de muñecas que representan épocas históricas. Más un destino que un punto de venta minorista, la tienda ofrece actividades centradas en las muñecas: puedes conseguir un nuevo peinado para tu muñeca, por ejemplo, o tomar té y bollos en el American Girl Cafe, donde las muñecas se sientan a la mesa. Nord y sus colegas masculinos fueron expulsados de su zona de confort. Pero Nord se dio cuenta de que las muñecas de American Girl Place eran una especie de plataforma para la socialización intergeneracional entre abuelas, madres e hijas. La tienda era entretenida y su negocio se centraba estrechamente en una comunidad construida para un grupo demográfico determinado: mujeres y niñas.
El equipo de Best Buy combinó las observaciones de este viaje a Chicago y otros a la Ciudad de México, la campiña amish en Indiana y Seúl, Corea del Sur, y comenzó a ver patrones de comportamiento. Todas estas visitas estimularon el pensamiento sobre el comportamiento social y comunitario centrado en una plataforma, producto o tecnología. El equipo comenzó a generar ideas para productos y servicios que ofrecerían una experiencia o un acontecimiento social. Inspirados por los grupos de adolescentes que vieron en Seúl reuniéndose para jugar videojuegos, la gente de Best Buy ideó un concepto de entretenimiento centrado en la juventud: un «PCBang», donde los adolescentes y las personas de veintitantos años (un grupo demográfico más joven que los consumidores típicos de Best Buy) podrán jugar a la computadora juegan juntos y socializan.
Solución guiada de problemas.
La resolución guiada de problemas tiene diferentes propósitos y requiere un compromiso más activo por parte del protegido que la observación guiada. Es posible que un asesor de conocimientos sepa o no la respuesta a un problema. Pero de cualquier manera, si trabaja en ello con su protegido, el novato puede aprender a abordar el problema. Es decir, el coach de conocimientos transfiere los conocimientos técnicos más que los conocimientos técnicos. Durante sus residencias, los médicos recién nombrados convierten su inteligencia de libros en una inteligencia más profunda y basada en la experiencia, ya que trabajan junto a médicos veteranos durante un período de años.
Los aprendizajes en los negocios están menos formalizados, pero sí ocurren en empresas donde los gerentes están atentos a la necesidad de recrear el conocimiento tácito. En una empresa de ingeniería, se le pidió a un ingeniero de diseño altamente experimentado que formara a un colega más joven en el tipo de pensamiento sistémico por el que el hombre mayor era famoso. Una de las habilidades más valoradas del ingeniero sénior era la capacidad de aportar múltiples perspectivas a cualquier diseño, no solo conocimientos de ingeniería sobre cada componente (software y hardware) de los complejos sistemas que fabricaba la empresa, sino también la comprensión de cómo se iban a producir los sistemas. Era famoso por detectar y evitar posibles problemas de montaje y déficit de rendimiento. Para transferir su comprensión de la arquitectura general del producto y su respeto por las limitaciones de fabricación, hizo que su protegido bajara a la línea de montaje y trabajara en problemas con un ingeniero de pruebas durante varios meses. El ingeniero sénior participó en muchas de estas sesiones de resolución de problemas, añadiendo información de la que carecía el técnico de pruebas, como prejuicios y preferencias históricas del cliente. Si bien el protegido adquirió conocimientos específicos sobre los componentes, el know-how más importante que se transfirió fue la capacidad de observar todo el sistema, ver cómo funcionaban las interfaces y comprender cómo las distintas prioridades funcionales llevaban a defectos de diseño específicos. El protegido también conoció y respetó el conocimiento de las personas que trabajan en la línea de montaje. Esta experiencia mejoró su conocimiento organizacional, alteró sus sistemas de creencias y contribuyó a su experiencia técnica.
La resolución guiada de problemas combina muchas de las mejores características de las técnicas de transferencia mencionadas anteriormente: centrar la atención, perfeccionar las habilidades del proceso, dar retroalimentación, brindar la oportunidad de imitar a un experto, involucrar al alumno activamente en el desarrollo de su propia inteligencia profunda y construir una experiencia repertorio.
Experimentación guiada.
En los primeros años de vida, los niños aprenden a un ritmo fantástico, en parte porque experimentan constantemente. (Por supuesto, eso es lo que pone tan nerviosos a los padres de los niños pequeños). Con demasiada frecuencia en las organizaciones, asumimos que la experimentación es una forma de aprendizaje arriesgada y costosa. No tiene por qué serlo. Los mejores entrenadores emprendedores de nuestro estudio de 35 start-ups animaron a sus cargos a establecer experimentos deliberados pero modestos. Este fue el caso de ActivePhoto, una empresa basada en un sistema de software que descarga y cataloga instantáneamente fotografías digitales para utilizarlas en un proceso empresarial. En busca de su mejor mercado, ActivePhoto consideró inicialmente tres bases de clientes prometedoras: servicios públicos de emergencia, procesamiento de reclamaciones de seguros y subastas en línea. La pequeña empresa de siete personas tendría que elegir uno o dos mercados, pero en sus primeros meses de vida experimentó con los tres. Los estudios piloto, junto con las discusiones con los instructores de conocimientos, permitieron al personal de ActivePhoto evaluar los resultados de cada experimento y eliminar rápidamente el primer mercado.
La mayoría de las empresas minoristas utilizan mercados piloto para probar nuevos productos, implementándolos en una zona del país antes de pasar a ser nacionales. Cuando Whirlpool estaba considerando electrodomésticos personalizados, se aconsejó a la empresa que averiguara si los clientes estaban interesados y si la personalización generaría más cuota de mercado o más beneficios. En un experimento bastante sencillo y económico, Whirlpool seleccionó dos puntos de venta en cada una de las dos ciudades (Dallas y Filadelfia) para realizar pruebas de electrodomésticos personalizados. Para atraer multitudes, las tiendas financiaron campañas publicitarias locales («Ven a construir tu propio refrigerador Whirlpool en XYZ Appliances»). Los quioscos informáticos de las tiendas permitían a los clientes elegir entre una variedad de características de electrodomésticos, y los trabajadores de la parte trasera montaron con mucho trabajo lo que la gente pedía. ¿Qué aprendió Whirlpool? Como era de esperar, la personalización ayudó en el juego compartido, al menos para estos cuatro puntos de venta. Pero el experimento también produjo un resultado imprevisto: los clientes pidieron más funciones, aproximadamente 70 dólares más por refrigerador.
Los entrenadores pueden ofrecer buenos consejos sobre dónde y cuánto experimentar y, lo que es más importante, pueden mejorar la actitud de un equipo para aumentar la inteligencia profunda a través de la experimentación. El sistema de producción Toyota es admirado por su fabricación eficiente y ha atraído a imitadores de todo el mundo. Pero los investigadores que han investigado la profunda inteligencia subyacente al TPS han descubierto que las técnicas explícitas que se copian tan ampliamente (tarjetas kanban, cables andon, entrega de inventario justo a tiempo) no explican la verdadera ventaja que tiene Toyota. El verdadero secreto del éxito de Toyota es la mentalidad de sus empleados: plantear constantemente hipótesis sobre posibles mejoras y poner a prueba esas hipótesis en experimentos. (Véase «Decodificación del ADN del sistema de producción Toyota», de Steven Spear y H. Kent Bowen, en la edición de septiembre-octubre de 1999 de HBR.) Este tipo de mentalidad es posible en cualquier industria, incluido el servicio. En cualquier momento, los equipos de innovación y desarrollo de Bank of America están llevando a cabo más de dos docenas de experimentos en sucursales operativas, tales como «cajeros virtuales», monitores de vídeo que muestran noticias financieras y de inversión, estaciones informáticas donde los clientes pueden cargar imágenes de sus cheques cancelados y quioscos atendido por asociados listos para abrir cuentas o procesar solicitudes de préstamos.
Pero, ¿cuesta demasiado?
En nuestro mundo de comida rápida para el cerebro, uno podría pensar que la experiencia guiada está pasada de moda en el mejor de los momentos, o al menos demasiado costosa. Hemos escuchado a un ejecutivo de un bien administrado Fortuna 100 empresas dicen: «Los días de aprendizaje han terminado. No tenemos suficiente gente para guiar a los recién llegados». Sin embargo, muchos de los que comparten este punto de vista gastarán voluntariamente millones de dólares y años de esfuerzo en repositorios de datos y capacitación formal. Ciertamente, no queremos sugerir que todas esas inversiones sean derrochadoras. Pero estamos convencidos de que la experiencia guiada es la única forma de cultivar una inteligencia profunda, y que los gerentes deben ser realistas sobre cuánto conocimiento tácito y específico del contexto se puede crear o transferir por otros medios.
Afortunadamente, la experiencia guiada puede ofrecer dos beneficios simultáneamente y, por lo tanto, no es tan costosa como parece: en primer lugar, un activo duradero en forma de know-how transferido y, en segundo lugar, la entrega de un nuevo proceso de negocio, idea de producto o capacidad. El aprendizaje se produce en el trabajo, por lo que las situaciones empresariales son reales y relevantes para los problemas actuales. Por ejemplo, la capacitación de SAIC del personal del Ejército de los Estados Unidos en la técnica de «asistencia entre pares», no solo transfiere conocimientos sobre los procesos, sino que lo hace en el contexto de un problema real: cómo mejorar el desempeño de los oficiales contratados. Del mismo modo, los consultores de Strategos no solo estaban capacitando a los empleados de Whirlpool y Best Buy para desarrollar procesos de innovación, sino que también mostraban a estos clientes cómo identificar nuevas oportunidades de negocio.
La experiencia guiada aumenta el valor de forma exponencial: promueve el aprendizaje de doble propósito y se basa en todo lo que sabemos sobre cómo las personas acumulan y retienen los conocimientos. ¿Cómo pueden permitirse las empresas no invertir en ello?
— Escrito por Dorothy Leonard Dorothy Leonard Walter Swap
