Dentro de Unilever: la empresa transnacional en evolución

Hoy en día, a Unilever se la describe a menudo como una de las principales empresas transnacionales. Sin embargo, nuestra organización de diversas operaciones en todo el mundo no es el resultado de un esfuerzo consciente por convertirnos en lo que ahora los académicos conocen como transnacional. Cuando Unilever se fundó en 1930 como una empresa holandesa-británica, producía jabón, alimentos procesados y una amplia gama de otros bienes de consumo en muchos países. Desde entonces, la empresa ha evolucionado principalmente a través de un sistema darwiniano de retener lo que era útil y rechazar lo que ya no funcionaba; en otras palabras, mediante la práctica real como empresa que respondía al mercado.

Pero independientemente del proceso, Unilever se ha convertido en una empresa transnacional en el sentido más básico: pensamos a nivel mundial y actuamos a nivel local. La propia naturaleza de nuestros productos exige la proximidad a los mercados locales; las economías de escala en determinadas funciones justifican una serie de departamentos de la oficina central; y la necesidad de aprovechar la creatividad y la experiencia de todos hace que sea muy deseable disponer de un medio sofisticado de transferencia de información en toda nuestra organización. Todos estos factores nos llevaron a nuestra estructura actual: una matriz de directivos individuales de todo el mundo que, sin embargo, comparten una visión y una comprensión comunes de la estrategia corporativa.

En Unilever, los principales grupos de productos son responsables de los beneficios en Europa y Norteamérica, y los grupos regionales son responsables en otros lugares. Algunas de nuestras marcas, como Lipton Tea y Lux Soap, son conocidas incluso en Albania y Camboya, es decir, incluso en los países en los que Unilever no tiene sus propias operaciones industriales. En cada uno de los 75 países, hacemos negocios a través de una o más compañías operativas, con un total de unas 500 empresas en el grupo Unilever. En nuestro caso, «pensar transnacionalmente» significa un tipo informal de cooperación mundial entre unidades autosuficientes.

Por supuesto, tiene que haber una estructura formal de algún tipo que aliente a los directivos a pensar y actuar de la manera en que dicta la política corporativa. Pero todo el mundo también debe compartir los valores que conducen a la flexibilidad en todos los niveles. En una empresa mundial que incorpora tanto la unidad como la diversidad, la estrategia y la estructura empresarial están inextricablemente vinculadas y en constante evolución.

Si bien la estructura organizativa de Unilever se ha desarrollado, al menos hasta cierto punto, mediante prueba y error, todavía tenemos una política coherente y duradera en lo que respecta a una cosa: la importancia de gestionar a las personas en lugar de simplemente analizar los problemas. Las dos compañías que formaron Unilever, Margarine Unie de los Países Bajos y Lever Brothers del Reino Unido, tenían una larga tradición de expandir sus negocios mediante la exportación y la producción local. Al principio, las operaciones locales las gestionaban casi exclusivamente expatriados holandeses y británicos; sin embargo, incluso en los primeros días de Unilever, la nueva empresa comenzó a desarrollar directores locales y a descentralizar la organización. Sin embargo, la oficina central también reconoció la necesidad de una cultura común entre sus numerosas unidades dispersas y estableció programas de formación formales destinados a la «unileverización» de todos sus directivos.

En esencia, la historia de Unilever, por muy idiosincrásica que sea, es un ejemplo de cómo una sola empresa ha llegado a gestionar unidades lejanas que comparten una cultura común. A lo largo de su vida útil, la empresa ha superado con éxito numerosos cambios. En los últimos 30 años, por ejemplo, el grupo de productos más importante de Unilever, la empresa de alimentos, ha sufrido dos importantes reorganizaciones. Los detalles de cómo el negocio de los alimentos se ha remodelado en respuesta a las nuevas tendencias del mercado ilustran la combinación general de formalidad estructural y flexibilidad de gestión de Unilever.

De la margarina a la comida rápida mundial

Hasta mediados de la década de 1960, la dirección nacional de todos los países en los que operaba Unilever era totalmente responsable de los beneficios de todas las unidades de su territorio. Los grupos de productos solo trabajaban como asesores y su capacidad para influir en la forma en que se comercializaban o distribuían determinados productos dependía básicamente de la actitud del gerente local.

Hasta entonces, especialmente durante la Segunda Guerra Mundial, la industria alimentaria estaba impulsada por las materias primas. En Unilever, las dos materias primas más importantes eran el té y los aceites comestibles, estos últimos necesarios para el gran negocio de margarinas y aceites de mesa de la empresa. Pero cuando el abastecimiento de materias primas perdió importancia, centramos nuestra atención en la tecnología de conservación y los sistemas de distribución. Gracias a las ventajas competitivas que desarrollamos en la logística de la manipulación de productos congelados, Unilever se convirtió en la mayor empresa de helados del mundo y alcanzó posiciones sólidas en el mercado de muchos otros alimentos congelados.

En 1966, la empresa reorganizó drásticamente las responsabilidades de todos los productos, incluidos los que gestiona la empresa de alimentos, en sus principales países europeos. Los grupos de productos pasaron a ser responsables de las ganancias, mientras que las direcciones nacionales desempeñaban una función de asesoramiento, aunque en áreas como las negociaciones industriales, las finanzas locales y las relaciones gubernamentales, sus consejos solían determinar las decisiones. Si bien este cambio de responsabilidades puede parecer sencillo, se necesitaron muchos años de paciencia, persuasión e incluso algunas jubilaciones anticipadas antes de que desaparecieran los últimos restos de la antigua estructura.

Al crear los nuevos grupos con fines de lucro, la oficina central creó tres unidades de alimentos independientes. Se basaban en parte en consideraciones sobre las materias primas y en parte en los nuevos requisitos de distribución. La empresa creó un grupo de grasas comestibles, un grupo de alimentos y helados congelados y un grupo de alimentos y bebidas que se ocupaba de todo lo demás, principalmente aderezos para sopas, té y ensaladas.

Esta configuración funcionó bastante bien durante algún tiempo; de hecho, permitió que el negocio de alimentos de Unilever creciera en general, especialmente en Europa y Norteamérica. En retrospectiva, podríamos haber crecido aún más rápido, por ejemplo, en el este de Asia. Pero, en general, Unilever mantuvo su sólida posición en el mercado de los principales productos alimenticios.

Sin embargo, desde mediados de la década de 1970, la industria alimentaria se ha centrado cada vez más en los consumidores. El marketing eficaz es ahora la principal ventaja competitiva de la empresa, y los esfuerzos de marketing han dado lugar a conceptos como los productos bajos en calorías, los alimentos saludables, los alimentos precocinados y el uso de ingredientes naturales. Además, los fabricantes se enfrentan ahora a un nuevo desafío debido a la continua concentración de poder en la venta minorista de alimentos, especialmente en el noroeste de Europa y Norteamérica.

Por lo tanto, con el paso del tiempo, la asignación de los productos a las tres unidades de alimentos empezó a obstaculizar, en lugar de ayudar, el progreso de Unilever. El mercado de productos bajos en calorías, por ejemplo, ha crecido de manera constante desde la década de 1970. Sin embargo, hasta 1988, nuestras cremas para untar bajas en calorías eran responsabilidad del grupo de grasas comestibles, las sopas bajas en calorías pertenecían a los alimentos y bebidas y las comidas congeladas bajas en calorías formaban parte del grupo de alimentos y helados congelados.

Está claro que el uso compartido de marcas conocidas, las nuevas tecnologías de procesamiento de alimentos y los estudios sobre el consumidor pueden beneficiar a una empresa que opera en todo el mundo. Pero se necesita tiempo y energía para forjar una política coordinada, suponiendo que eso sea posible. A finales de la década de 1980, a pesar de la buena voluntad de todos los que participaban en el antiguo sistema de unidades de alimentos, estaba claro que teníamos que volver a reconsiderar nuestra organización del negocio. En esto, como en todas las reorganizaciones históricas de Unilever, la alta dirección ha intentado combinar una estructura descentralizada (lo que tiene la ventaja de ofrecer un conocimiento profundo de los mercados locales) con un grado de control centralizado. En otras palabras, nos esforzamos por la unidad en la diversidad.

El primer paso de nuestra nueva reorganización fue crear la unidad necesaria mediante la formación de un comité de tres directores de junta, al que denominamos «Ejecutivo de alimentos». (Los 16 miembros de nuestro consejo tienen responsabilidades ejecutivas). Ubicados en nuestra oficina central de Rotterdam, estos tres directores son ahora responsables colectivamente de todos los intereses alimentarios de Unilever. Ya no tienen responsabilidades específicas con respecto a un grupo de productos, como las tenían en el pasado; en cambio, trabajando juntos como una tríada ejecutiva, los tres directores están a cargo de toda nuestra gama de alimentos presentes y futuros. Además, el control de las empresas de alimentos se basa ahora en la geografía y no en los productos que venden, y cada uno de los directores es responsable de los beneficios en un grupo de países.

En teoría, podríamos haber nombrado a un director con responsabilidad mundial en materia de alimentos. Pero en Unilever, el ámbito de control habría sido demasiado amplio para una sola persona. Habría llevado a un segundo y quizás a un tercer nivel de gestión, lo que consideramos indeseable. Al crear un grupo de tres directores, mantuvimos la estructura organizativa plana y la diversidad que tanto valoramos; y al permitir que estos directores trabajaran como un solo grupo en la estrategia de productos, logramos la unidad que faltaba en nuestra organización anterior.

Los productos alimenticios de Unilever se concentran ahora en cinco grupos estratégicos: grasas comestibles, helados, bebidas, comidas y componentes de comidas y mercados profesionales. (El último grupo incluye la restauración, los productos de panadería y otras industrias alimentarias no nacionales). Estos grupos no son responsables de los beneficios, pero siguen siendo importantes centros de especialización en productos. Asesoran a los directores con fines de lucro del Foods Executive y de las sociedades operativas correspondientes. Y sus consejos tienen mucho más peso que los de los grupos de productos de Unilever a principios de la década de 1960.

En términos de productos, la empresa ha mejorado su posición porque los nuevos grupos estratégicos están más en línea con las necesidades identificadas de los consumidores. En términos geográficos, seguimos confiando en los conocimientos de nuestras empresas operativas para decidir qué experiencia en productos utilizar en sus mercados locales. En resumen, ahora tenemos más unidad y también podemos aprovechar mejor las numerosas y diversas oportunidades que ofrece la diversidad.

Sin embargo, la industria alimentaria sigue cambiando considerablemente. El equilibrio cambia continuamente entre los requisitos centralizados (como la investigación, la financiación y el embalaje) y la necesidad de mantenerse cerca de los mercados locales. Las últimas tendencias del mercado se mueven en tres direcciones y cada una requerirá un enfoque diferente en el futuro.

En primer lugar, está lo que se podría llamar «comida rápida mundial», como la hamburguesa, el pollo frito y algunos refrescos, por ejemplo. Aún no está claro qué tan lejos o qué tan rápido llegará la globalización de productos occidentales tan populares. El tan publicitado lanzamiento de la hamburguesa en Moscú y la popularidad sin precedentes del pollo frito en Tokio pueden o no ser el comienzo de una tendencia. En este caso en particular, quizás Andy Warhol tenía razón cuando dijo que el progreso no siempre es bueno para la alimentación.

En segundo lugar, está la comida internacional. Estos alimentos son comunes en un país, pero también se pueden transferir a otros. En el Reino Unido, la comida india, china, francesa e italiana son buenos ejemplos actuales. Además, la popularidad de las comidas libanesas, mexicanas y de otro tipo parece ir en aumento.

En tercer lugar, está la comida nacional. De nuevo, en el Reino Unido, el pastel de carne y riñón, el pudín de Yorkshire y la panecilla para el desayuno representan comida típica británica.

El panorama se complica aún más si se tiene en cuenta que la misma palabra puede abarcar una gama de productos alimenticios. Tome un producto aparentemente simple, como el té. Los británicos lo beben caliente y muy diluido con leche, la gente de Oriente Medio lo toma caliente y con mucho azúcar, y a los estadounidenses les suele gustar helado. Si bien puede existir una idea global para el tipo de reproductor de discos compactos que desean los clientes, no existe un concepto uniforme para el té o la pizza congelada, ni siquiera en Europa.

Dado que el mercado de alimentos (y todos los productos de Unilever, de hecho) pueden cambiar de formas impredecibles, es probable que volvamos a reorganizarnos y adaptarnos a un conjunto completamente nuevo de tendencias o necesidades de los consumidores en el futuro. Hasta ahora, hemos tenido la suerte de no enfrentarnos a discontinuidades importantes en nuestra tecnología o nuestros mercados durante reorganizaciones cruciales. Aun así, la estructura y la estrategia de una transnacional deben adaptarse constantemente, independientemente de las dificultades, para seguir el ritmo de los cambios del mercado.

Aunque la reorganización más reciente de Unilever se basó en nuestra intención estratégica de concentrarnos en el negocio de la alimentación en el sentido más amplio, es posible que uno de nuestros directores de marketing en Suiza o el director de una fábrica en Italia no hubieran compartido esa perspectiva al principio. Si bien el cambio es uno de los pocos inevitables en las empresas transnacionales, cualquier reorganización importante requiere empleados flexibles y receptivos, y tiempo. Para conseguir el apoyo de los consejos de administración de las empresas, no nos apresuramos a implementar los cambios necesarios. En Unilever, vemos el cambio organizacional como una gran marcha hacia adelante y no como un gran salto. Y somos demasiado cautelosos como para correr el riesgo de rompernos una pierna.

Una matriz de directivos

A principios de la década de 1940, Unilever comenzó a contratar activamente directores locales para reemplazar a los ejecutivos holandeses y británicos de la oficina central que dirigían la mayoría de sus unidades locales. Comenzando con la filial india en 1942, Unilever puso en marcha un proceso de gestión que los expertos de la empresa denominaron «ización». En otras palabras, cubrir puestos ejecutivos y técnicos locales con gerentes indios llevó a la «indianización» de esa filial, junto con la «australianización», la «brasileinización» y otros ejemplos de localización de la dirección en varios países con operaciones en Unilever.

La política de «ización» de la empresa, así como el aumento del número de competidores locales y el aislamiento de muchas de las compañías operativas de Unilever durante la Segunda Guerra Mundial, crearon una organización descentralizada de filiales autosuficientes. Sin embargo, la oficina central también reconoció el peligro de descentralizarse demasiado. Sin la unileverización de los directivos indios, australianos, brasileños y otros lugares, las numerosas unidades dispersas de la empresa no habrían compartido ninguna cultura o visión corporativa común.

Para 1995, Unilever había abierto Four Acres, su escuela internacional de formación en administración cerca de Londres. Ahora, cada año, la oficina central envía de 300 a 400 directores de todo el mundo a este campo de formación internacional. Además, los cursos de formación se organizan de forma local en muchos países, a veces en nuestros propios centros (por ejemplo, en la ciudad de Megamendung en Java) y, a veces, en centros alquilados.

Una vez que se haya creado la organización formal adecuada (por ejemplo, en el caso de Unilever, una matriz que combine la iniciativa local con un cierto control centralizado), hay que seguir alentando a sus directores a pensar de forma transnacional. Si bien seguimos desarrollando el talento local en nuestras filiales, también esperamos que los directores adquieran experiencia en más de un país o línea de productos. Una matriz, por muy bien diseñada que esté, no puede funcionar si las personas de la organización no están preparadas para aceptar su flexibilidad. En Unilever, las políticas de contratación y formación que refuerzan la matriz no solo son muy apreciadas, sino que también son una práctica de larga data.

Desde la década de 1950, hemos sido pioneros en nuevos sistemas de selección gerencial en Europa occidental. Y en muchos países en desarrollo, utilizamos métodos avanzados para contratar a los mejores graduados universitarios. Por ejemplo, a los equipos de directivos de Unilever se les encarga detectar el talento en las universidades locales desde el principio; o se otorgan premios al trabajo realizado por jóvenes científicos para contactar con ellos. La empresa también patrocina un amplio programa de cursos de negocios para estudiantes universitarios en muchos países, desde Turquía hasta el Reino Unido. A través de estos cursos, los profesores y los estudiantes de Unilever se conocen y determinan lo que tienen en común. Todos los candidatos que sobreviven a esta selección inicial son revisados por un panel de altos directivos, que a menudo incluye a miembros del consejo de administración de la compañía madre.

El mayor desafío de la contratación, por supuesto, es encontrar a los mejores y más brillantes que encajen en la empresa. Desde luego, no queremos un homo unileverensis; pero para las carreras internacionales en nuestras empresas que operan actualmente, buscamos personas que puedan trabajar en equipo y que entiendan el valor de la cooperación y el consenso.

Para los aprendices de dirección, la preparación incluye experiencia laboral y cursos en Four Acres. De hecho, muchos han bromeado diciendo que Unilever es en realidad un instituto de educación gerencial financiado con jabón y margarina. Nuestros cursos van más allá de la enseñanza de materias específicas, como «Refinación de aceite comestible» o «Desarrollos en el comercio minorista». También ofrecemos el «Seminario de gestión internacional» y el «curso de alta dirección». Estos cursos generales los imparten profesores visitantes de conocidas escuelas de negocios, con la participación ocasional de profesores de Unilever.

Cada becario pasa a formar parte de un grupo de 25 a 30 personas contratadas para puestos directivos similares. Esta experiencia compartida crea una red informal de iguales que se conocen bien y, por lo general, siguen reuniéndose e intercambiando experiencias. Este intercambio es particularmente importante en una organización que tiene un grupo extremadamente diverso de directivos internacionales. El consejo de administración de Unilever incluye miembros de seis países diferentes y prácticamente todas las sociedades operativas incluyen expatriados. Tenemos a un italiano que dirige nuestra gran empresa en Brasil, a un holandés en Taiwán, a un inglés en Malasia y a un estadounidense en México.

Otro elemento que da coherencia a la gestión de Unilever es nuestro amplio sistema de archivos adjuntos. Se puede colocar a un gerente durante un período corto o prolongado en un departamento de la oficina central o en una filial. A principios de la década de 1980, cuando era responsable de los beneficios de un gran grupo de empresas, teníamos una plantilla de unas 20 personas. De ellos, normalmente había dos jóvenes directivos brillantes en misión temporal en varias de nuestras lejanas sociedades operativas. Tras un período de 6 a 12 meses, pasaban a nuevos puestos, como director de marketing en Brasil, por ejemplo, o director de desarrollo en Turquía.

Cuando estos directivos regresen a casa, seguirán formando parte de la red de Unilever. Saben a quién llamar en caso de necesidad y qué esperar. También se dan cuenta de que sus propias ideas pueden contribuir de manera importante al progreso general de Unilever. La exposición a otro entorno no solo les da más conocimientos, sino que también mejora su «saber quién».

Además, los puestos cruzados entre empresas son muy importantes para establecer la unidad, un sentido común de propósito y la comprensión de las diferentes culturas y actitudes nacionales. Estas publicaciones pueden realizarse en otros países o en líneas de productos. Mi propia carrera me llevó a Colombia y Turquía, donde aprendí que usar la lógica para resolver problemas, basándome en mis estudios en la Universidad de Ámsterdam, a menudo no coincidía con el enfoque de los ciudadanos locales. Por ejemplo, aunque la creación de sistemas de mantenimiento preventivo en las fábricas me pareció obvia, la actitud local era esperar a que una máquina se averiara antes de decidir qué hacer.

En una empresa con una cartera de productos de bienes de consumo que avanza rápidamente, también es útil que los jóvenes directivos trabajen en más de un grupo de productos. Está claro que no todas las ideas creativas utilizadas para comercializar cremas para la piel son aplicables a las sopas instantáneas, pero una sorprendente cantidad de buenas ideas son el resultado de la fertilización cruzada entre grupos de productos.

Por supuesto, no diseñamos nuestro amplio sistema de contratación, formación y vínculos con la idea de formar una «red transnacional». Sin embargo, en la práctica, esta red —representada tanto por la estructura formal de la empresa como por los intercambios informales entre los directivos— bien podría ser uno de los ingredientes del pegamento que mantiene unida a Unilever.

En primer lugar, la red es fundamental para la transferencia de ideas entre las empresas. La transferencia puede realizarse a través de una de nuestras oficinas centrales, que luego actúa como centro de intercambio de ideas, o mediante el contacto directo entre dos compañías operativas. Si bien nuestra red puede parecer desordenada, sí que funciona. No cabe duda de que existen sistemas formales de transferencia de información, pero a veces es mucho más rápido para una directora de producto en Brasil, por ejemplo, enviar por fax un esbozo de una nueva innovación a su número opuesto en Italia.

En segundo lugar, a través de la red, los grupos de trabajo, comités y grupos similares internacionales se forman ad hoc para resolver un problema o para seguir un tema de forma más permanente. Este procedimiento funciona de forma eficaz porque la red existe, pero también puede desempeñar un papel importante en la extensión y el fortalecimiento de la propia red.

Por ejemplo, se ha encargado a un grupo la planificación estratégica y el seguimiento de lo que denominamos «aperitivos helados». En este mercado en rápido crecimiento, que requiere una innovación igual de rápida, Unilever vende varios productos de gran éxito, como Magnum, la barra de helado de chocolate más popular de Europa. El equipo de estrategia está presidido por un director de marketing de Birds Eye Wall’s en el Reino Unido y cuenta con cinco miembros adicionales, la mayoría de los cuales son vendedores, de otras sociedades operativas de Italia, Alemania y los Países Bajos. Este equipo coopera estrechamente con el grupo estratégico correspondiente de la oficina central, pero también tiene la autoridad de implementar la estrategia por sí solo.

El uso de conferencias importantes es un elemento más importante para crear y mantener la gran red de directores de Unilever. Una vez al año, cada uno de los dos presidentes se dirige a una reunión de 350 a 500 altos directivos de todo el mundo. Una conferencia tendrá lugar en Rotterdam y la otra en Londres. En estas conferencias, con buena comida y bebida, nuestros miembros más veteranos se reúnen, intercambian puntos de vista y reconfirman viejas amistades.

Los presidentes también pueden hacer anuncios importantes a un grupo numeroso de altos directivos en estas ocasiones. Cuando quisimos cambiar nuestra dirección estratégica hace unos seis años, elegimos una reunión como el lugar para explicar por qué. Cuando necesitábamos llevar a cabo un programa de adquisiciones más activo, dimos a conocer nuestras intenciones en una conferencia. Cuando quisimos explicar la nueva estructura de los alimentos y otros cambios importantes en la organización, lo hicimos en la reunión de revisión del presidente.

Tras esas reuniones, cada director de una unidad operativa y cada director de un departamento reciben una copia de los puntos principales y presentan una reseña similar a los mandos intermedios de su propia unidad. De esta forma, llegamos a la mayoría de los directivos de la matriz de Unilever de forma eficaz. De hecho, pasar a centrarse en la industria alimentaria, nuestra mayor actividad principal, no habría sido posible si no hubiéramos podido convencer a los altos y medianos directivos de que esta medida era lógica y necesaria para el crecimiento futuro.

Por supuesto, para mantener una organización flexible con directivos dedicados y bien formados, debemos reevaluar constantemente el equilibrio entre nuestras actividades centralizadas y descentralizadas. Las relaciones entre las oficinas centrales de Unilever en Rotterdam y Londres, los grupos regionales (como los que cubren la Comunidad Europea y Asia Oriental) y las sociedades que operan nacionales deben supervisarse de forma continua.

Actualmente estamos experimentando con la participación de los miembros de los consejos de administración de las sociedades operativas en la toma de decisiones de la oficina central. Por ejemplo, nuestra estrategia de detergentes en Europa la determina un consejo de administración que incluye a algunos miembros de Lever Europe en Bruselas y a los directores ejecutivos de las principales sociedades operativas europeas. A este nuevo acuerdo organizativo lo llamamos «Oficina central ampliada». No cabe duda de que esta estructura aún no está grabada en piedra, pero, si tiene éxito, necesitará un programa de formación adicional y quizás incluso diferente para nuestros directivos.

Aprender la cuadrilla

Nos guste o no, los que trabajamos para empresas transnacionales ya no podemos confiar únicamente en una estructura organizativa formal para hacer las cosas. Varios acontecimientos recientes requieren que adoptemos y mantengamos organizaciones flexibles. El mercado europeo después de 1992, el auge de Asia Oriental como región económica, la creciente importancia del mundo en desarrollo, por nombrar solo los principales ejemplos, exigirán una nueva combinación de tecnología global y conocimientos locales. Crear una empresa que evolucione continuamente, en la que el énfasis cambie según las circunstancias y las personas interesadas, es la única manera de avanzar.

Si bien es cierto que Unilever se ha convertido en lo que ahora se denomina una transnacional en los círculos académicos y de política empresarial, nuestro progreso real no se logró mediante la aplicación de la teoría, sino mediante una evolución mucho más desordenada de prueba y error. Sin embargo, la empresa se ha centrado en dos prácticas coherentes y relacionadas para apuntalar todos los cambios estructurales: la contratación y la formación de directivos de alta calidad; y la importancia de vincular las unidades descentralizadas a través de una cultura corporativa común.

En Unilever, con el tiempo nos hemos dado cuenta de que la forma de trabajar transnacional ayuda a mantener estándares de comportamiento comunes en nuestras lejanas unidades. Formular y definir esas normas con precisión es casi imposible, excepto en casos obvios, como la prohibición del soborno. Sin embargo, hay normas generalmente aceptadas en las relaciones laborales, la comunicación con los gobiernos, el cuidado del medio ambiente y otros temas sociales. El mantenimiento de estos estándares depende tanto de que todos los miembros de la organización los entiendan y acepten como de los manuales de instrucciones formales.

Aun así, también hay riesgos en la red transnacional informal. Por ejemplo, la dirección puede perder el sentido de la urgencia. Puede que todo el mundo esté tan ocupado con amigos en otros lugares (con el interesante programa de formación, el curso bien organizado, la próxima gran conferencia) que se apodera de la autocomplacencia. Lamentablemente, lo hemos visto suceder en algunas de nuestras unidades, especialmente en las que tienen más éxito. Puede que sea necesario cambiar el sistema de vez en cuando, ya sea por completo (como hizo Unilever con un cambio en su estrategia principal) o parcialmente (como hicimos con los cambios en nuestro negocio de alimentos). Y las principales reorganizaciones son tareas para el director ejecutivo, tareas que solo se pueden delegar de forma limitada.

Pero la autocomplacencia no es un verdadero problema si todo el mundo se toma en serio sus funciones y responsabilidades, que a veces cambian. Me gusta usar una analogía con un baile llamado cuadrilla. Es un baile anticuado, en el que cuatro personas cambian de lugar con regularidad. Así es como debería funcionar una buena matriz, en la que a veces el socio regional, otras veces el socio de producto, a veces el socio funcional y, a veces, el socio de relaciones laborales tome la iniciativa. La flexibilidad, más que la jerarquía, debería ser siempre el lema de una transnacional, hoy y en el futuro.